本书以合作研发的组织问题为中心，系统研究合作研发的组织形式选择和组织机制问题，包括合作研发的组织类型、组织性质、日常管理和提升合作研发绩效的组织措施；合作研发中的非正式组织机制，即关系契约；合作研发中的正式契约；合作研发的收益分配问题；我国松散型企业集团的研发体系重构；促进合作研发的公共政策等。

近年来，企业面临的竞争态势发生了变化。更多的竞争不再是一对一的较量、不再是“你一我”之间的对抗，而是网络之间的对垒，是“我们与他们”之间的游戏，包括企业群对企业群、价值链对价值链、知识供应链对知识供应链、知识网络对知识网络。在此背景下，知识合作生产已经成为许多企业的必然选择。

技术发展的融合度和同质性日益增强，单个企业往往没有必要、也常常无法独自完成整个研究开发链上的所有工作，而只需完成其中有限个环节，并且技术的同质性导致各个环节之间的互通性也很强，R&D机构很容易将某个环节与其他环节串起来形成完整的研发链。如同按照专业化分工进行协作生产一样，知识合作生产已经成为企业重要的知识生产模式。

近年来，由于外部经营环境的迅速变化导致的生存压力增大以及对知识生产规模经济性的追求，企业在很多情况下不得不专注于某些专门技术的研发，只在这些专门领域建立自己的核心能力和经营优势，因此，及时跟踪、整合和充分利用外部技术资源就显得越发重要。

第一章　导论

　1.1　技术发展趋势

　1.2　技术创新模式及其演变

　1.3　我国松散型企业集团研发体系现状

　1.4　本书内容体系安排

第二章　合作研发组织的理论基础

　2.1　网络组织理论

　2.2　委托—代理理论

　2.3　交易成本理论

　2.4　不完全契约理论

第三章　企业知识生产组织模式

　3.1　探索知识生产模式的重要性

　3.2　企业内部研发组织类型

　3.3　合作知识生产组织模式

　3.4　合作研发组织的性质

　3.5　小结

第四章　虚拟研发组织模式

　4.1　虚拟研发组织模式

　4.2　跨国公司全球研发组织模式

　4.3　产学研组织模式

 4.4　小结

第五章　合作研发组织构建管理

 5.1　选择“合适”的合作伙伴

 5.2　采纳“合适”的组织形式

 5.3　设计“合适”的组织机制

 5.4　小结

第六章　虚拟研发组织的日常管理

 6.1　CBB计划简介

 6.2　获取成员和客户的认同

 6.3　实施有效的伙伴关系管理

 6.4　实施有效的界面管理

 6.5　采取有效的风险防范措施

 6.6　小结

第七章　合作研发中的非正式组织机制

 7.1　正式契约不完全的后果

 7.2　关系契约在合作研发组织中的重要性

 7.3　关系契约的自我实施机制

 7.4　关系契约在我国合作研发活动中的应用

 7.5　小结

第八章　研发外包中的关系契约

　8.1　关系契约与研发外包效率

　8.2　模型的描述

　8.3　双方在关系契约下的净收益

　8.4　关系契约自我实施的条件

　8.5　关系契约特征及其意义

　8.6　小结

第九章　研发外包契约事后再谈判摩擦

　9.1　契约再谈判摩擦

　9.2　模型的描述

　9.3　双方在缔结原始契约时的期望利润

　9.4　再谈判摩擦比较

　9.5　小结

第十章　研发外包契约类型选择

 10.1　信息不对称与契约类型选择

 10.2　研发活动不确定性与契约类型选择

 10.3　影响契约类型选择的其他因素

 10.4　小结

第十一章　国内技术联盟研究进展(2005年以来)

 11.1 国内对技术联盟的研究持续升温

 11.2　技术联盟成因及演化

 11.3　技术联盟稳定性

 11.4　技术联盟治理

 11.5　技术标准联盟

 11.6　2005年前后对比分析

 11.7　研究趋势分析

 11.8　有潜力的研究主题

第十二章　技术联盟收益分配

 12.1　技术联盟收益分配研究现状

 12.2　模型的描述

 12.3　一次性合作的收益分配

 12.4　重复性合作的收益分配

 12.5　小结

第十三章　我国松散型企业集团研发体系重构

 13.1　松散型企业集团研发体系整合难度

 13.2　我国松散型集团研发体系现状及致因

 13.3　整合分散研发资源的必要性

 13.4　综合技术中心应具有的重要特点

 13.5　综合技术中心的构建方案

 13.6　小结

第十四章　促进合作研发的科技政策

 14.1　美国促进合作研发的科技政策

 14.2 日本促进“产学官”合作研究的科技政策

 14.3　促进合作研发的若干政府计划

 14.4　支持技术基础设施的科技政策

 14.5　以促进合作为中心的开放式自主创新政策

 14.6　小结

第十五章　从合作角度看中欧科技计划的区别

 15.1　前言

 15.2　中欧科技计划对“合作”的重视程度不同

 15.3　我国区域合作对科技计划的补充

 15.4　小结

主要参考文献

3.2 企业内部研发组织类型

企业最初以内置研发机构的形式来从事知识生产。这种组织最早孕育于第一次工业革命中的英国，诞生于18世纪下半叶的法国，发展于19世纪上半叶的德国，而走向成熟则是在19世纪下半叶到20世纪初的美国。从此后，企业内设研发机构才成为大企业的基本行为。

在企业内置研发机构这种形式走向成熟之前，企业开展研发活动还只是个别的和偶然的现象，而19世纪科学和技术的全面发展及其向工业的全面渗透，使这种现状发生了根本转变。一方面市场竞争的加剧使企业仅靠常规生产在市场中生存日益困难；另一方面市场竞争也越来越显现出科学技术的力量。于是，当时的一些大企业开始在内部设置研发机构。其中通用电器走在了前列，于1905年最先成立了比较正式的科研实验室，形成了一套开创历史先河的企业知识生产模式，为通用电器称霸整个世纪打下了基础。此后，其他一些企业纷纷仿效，也建立了自己的实验室。其中包括著名的贝尔实验室，以及杜邦、IBM等企业的实验室。而对现代生活产生了巨大影响的尼龙、计算机就是在这种模式下分别产生于杜邦和IBM的实验室。下面介绍几种常见的企业内部研发组织模式。

3.2.1技术中心

如上所述，企业在内部设立技术中心的实践开始于第二次技术革命时期。当时，整个工业社会正经历着前所未有的知识生产浪潮。电报电话的发明、新兴交通工具的出现都为改变世界工业格局提供了契机。在这种大环境下，当时一些具有一定实力的企业开始尝试在企业中建立研发机构，为企业提供可以直接应用于市场的技术成果。

技术中心就是在这种背景下产生和发展起来的。它是指在企业内从事重大关键技术和新产品、新工艺研发活动的专门机构，其他职能部门在企业的领导和协调下配合技术中心进行产品或技术的开发。这类模式较普遍，广泛存在于企业中。

这是一种常设的研发机构，通常有较完备的研发条件和知识结构合理的技术力量，保证企业拥有持续的研发能力。它与着重开发面向现实市场、提高企业对现实市场适应能力的一般研究所以及直接解决常规生产技术问题的生产现场技术部门一起，构成企业层次分明的知识生产体系。

3.2.2创新事业部

创新事业部一般包括新产品部和新事业部等两种形式。新产品部是指大型企业根据产品、技术和市场特点，针对一些有影响的研发，投入大量人力、物力和财力，组建的涉及重大产品研发的部门。其职责是专职于新产品研发，一旦新产品成熟就移交给其他事业部。产生的原因在于，重大研发意味着巨大的风险，如果将它纳入某一事业部，就有可能使这个财务独立核算单位的收益受到影响，扰乱了正常的经营秩序，因而很容易受到排斥。

新事业部的职责是开拓一项企业过去未曾经营过的新事业，有时也称风险事业部。一般而言，新事业都基于研发而发展，所以，新事业部也以研发为己任。与新产品部不同的是，新事业部所开创的事业成熟后由该事业部继续经营。此时它也就演变成了一个常规的事业部。新事业部存在的原因在于，新事业在管理模式、甚至价值体系等方面都可能与现有体系相冲突，因此，在现有的体系中难以展开。如通用电气公司在1952年按事业部进行大规模改组时，每个事业部都同时承担两项任务：经营现有事业和开拓未来事业。事实证明，维持和发展现有事业都很艰难，更无暇顾及研发活动。经过10年左右，通用电气公司才开始把研发事业的任务独立出来。这说明，研发不能一味地追求分权，重大研发需要集权，因为它在一定程度上意味着风险和利益的重新分配。

3.2.3 内企业

企业根据特定技术开发的特点，允许或鼓励企业内员工在一定时间内离开本岗位，组成一个小组从事技术研发并实现商业化，甚至在外建立高技术小公司，从事自己感兴趣的研发活动。所在企业可提供资金、设备、人员支持，研发风险由企业承担，研发收益由企业和开发者共享，因此，这类从事研发活动的组织称为内企业。

内企业在经营管理上要比事业部有更大的独立性，很少受到企业其他部门或企业整体战略决策的影响，所以可以根据市场情况自主决策、自主开发。这样，内企业就能够较好地处理企业的制度约束和研发的自由运作之间的矛盾，是结构简单、行动灵活的研发组织形式。同时，该类组织一般有较明确的研发目标，研发者有较强的认同感、归属感和成就感，因此有较高的运行效率。

这种组织形式是临时的。也就是说，一旦达到研发目标，内企业将随之解散或变成企业的一个常规部门。

3.2.4创新项目小组

创新项目小组指为完成某一研发项目临时从各部门，如研究、设计、生产、营销、财务等部门中抽取若干专业人员成立的一种灵活开放的研发组织模式。通常采用矩阵式组织结构。这样，一方面淡化了纵向和横向的直线权力制，可以在现有组织框架内，维持原有业务流程不变的条件下从事研发活动；另一方面可以共享企业各部门的专业技术人员。

在上述常见的企业内置研发组织模式中，技术中心和创新事业部是常设机构，而内企业和项目小组则是根据技术机会设立的、比较灵活的研发组织模式。

3.3 合作知讽生产组织模式

除了自主知识生产模式的局限性和市场因素之外，技术发展趋势所起的作用也不可低估。在第一章曾提到，从创新的角度看来，近年来技术呈现同质性增强，融合度增加的趋势。产业竞争经常围绕同一种技术展开，同时许多产业都出现了一些共性技术，可被多个企业共享，并对整个产业产生重要影响。因此，尽管企业有动机对其专有技术进行保密，但在很多情况下共享技术的合作知识生产战略也是合理的选择。P26-28

从19世纪末开始，市场经济空前发展，越来越多的企业处在竞争对手所开发的新技术带来的威胁之中，科学技术对企业生存的重要作用日益凸现。于是，许多大企业开始设置内部研发机构，通过开展有效的研发活动来打造自身核心竞争力。

进入21世纪，市场竞争加剧、技术变革加快、产品生命周期缩短、技术融合度提高和同质性增强，传统优势可能无法持续，企业仅依靠内部有限的知识和资源进行研发面临更大的挑战。于是，一些企业纷纷抛弃单干战略，转向所谓的章鱼战略，即把视角转向外部，寻求与其他企业合作，以获取共同的或互补的技术创新目标。合作研发正日益成为重要的经营手段和竞争武器，越来越引起理论界和产业界的浓厚兴趣。

具体到我国情况，入世后来自国内外日益激烈的竞争以及消费者需求日益多样化和个性化对企业柔性和快速反应能力的要求，决定了在最大范围内以敏捷有效的方式整合各方资源将成为生存和发展的关键，国内合作活动也开始蓬勃兴起。

在此背景下，合作研发或合作创新类课程在许多大学相继开出；社会人士，尤其是各类项目管理者、工程技术人员和技术创业者也迫切需要了解合作研发组织方面的知识。然而，理论界尚缺乏系统深入研究和阐述合作研发活动运行规律和微观机理的著作。王安宇博士的这本著作无疑增加了该市场的“供给”。

本书以合作研发的组织问题为中心，系统研究合作研发的组织形式选择和组织机制问题，包括合作研发的组织类型、组织性质、日常管理和提升合作研发绩效的组织措施；合作研发中的非正式组织机制，即关系契约；合作研发中的正式契约；合作研发的收益分配问题；我国松散型企业集团的研发体系重构；促进合作研发的公共政策等。

以上系统内容在我国技术创新研究中尚不多见，因而具有开创性。当然，合作研发组织形式选择与组织机制设计问题非常复杂，涉及许多方面，本书只是关注了某些方面，更为深入的研究有待于进一步展开。尽管如此，作为技术创新管理的教学者和研究者，我很乐意把本书介绍给各界人士，以供参考和讨论，并热切期盼该领域出现更多的研究成果。

司春林

2007年9月