顾问式销售不能停留在理念上，更需要很好地执行。

顾问式团队销售是复杂产品销售模式变革的方向。如何将这一销售战略落实为具体的行动?如何打造一支高效的顾问式销售团队?作者剖析了大量成功与失败的案例，从实战角度出发，诠释了顾问式销售团队的五大核心问题。

顾问式团队销售是复杂产品销售模式变革的方向，如何将这一销售战略落实为具体的行动？如何打造一支高效的顾问式销售团队？作者剖析了大量成功与失败案例，从实战的角度出发，诠释了顾问式销售团队的5在核心问题：顾问式销售团队组织设计；顾问式销售团队成长管理；顾问式销售团队运作机制；顾问式销售团队冲突管理；顾问式销售团队绩效管理。本书案例丰富，理论框架清晰，语言流畅，通俗易懂。

本书适用于企业营销部门、人力资源部、售前服务支持部门的管理者、售前顾问及销售人员。

第1章 步入顾问式销售时代/1

销售模式的变化/2

上门推销/3

店面销售/4

关系型销售/6

顾问式销售/7

顾问式销售单兵与顾问式销售团队/9

顾问式销售单兵/10

顾问式销售团队/13

顾问式销售团队模式的优势/19

以客户为中心的销售视角/19

发现问题的诊断能力/21

为客户创造价值的解决方案/22

顾问式销售团队是不可逆转的变革方向/23

产品复杂化挑战销售员的智力极限/24

客户采购活动利益相关者多元化/24

大客户销售活动呈现项目化特征/25

专业化分工，符合效率原则/26

本章小结/27

第2章 顾问式销售团队组织设计/29

无助的张文/30

顾问式销售团队的组织设计/34

矩阵式组织模式/34

专业化团队模式/38

顾问式销售团队的角色设计/40

顾问团队的薪酬变革/44

顾问为什么变成了懒猫/44

选择什么样的薪酬模式/45

选择何种组织设计模式/49

本章小结/52

第3章 顾问式销售团队的成长/54

张雄的生死团队/55

选择适当的团队成员/58

问题解决能力/59

行业背景经验/61

人格特点/63

表达能力/65

客户优先级对顾问资源配置的影响/67

顾问式销售团队成长阶段/70

形成阶段/70

磨合阶段/72

规范阶段/75

执行阶段/76

解散阶段/78

本章小结/79

第4章 顾问式销售团队运作机制/81

会议磋商机制/83

KISS原则的首次会议/83

接触客户前的沟通会/84

关键需求讨论会/90

讲标前的准备会/91

团队会议为什么失败/92

信息沟通机制/95

确立沟通工具与沟通规范/95

团队例会制度/96

销售经理信息反馈机制/97

过程监督机制/98

工作周报/98

项目进度状态反馈机制/99

销售项目结果汇报机制/100

顾问式销售团队费用保障机制/101

策略1 公司总部承担策略/102

策略2 销售机构承担顾问费用策略/102

策略3 异常情况下的费用处理策略/106

本章小结/106

第5章 顾问式销售团队冲突管理/108

顾问式销售团队的冲突源/110

小环境与大环境的碰撞（管理程序冲突）/110

争夺有限的资源/114

思维差异/116

个性碰撞/117

多项目环境/117

顾问式销售团队的“挖坑”/119

冲突的平均强度/120

平均冲突强度/120

销售项目生命周期中的冲突强度变化/121

冲突解决模式/126

5种冲突解决模式/126

冲突解决方法/127

项目经理的冲突管理程序/129

本章小结/131

第6章 顾问式销售团队绩效管理/133

顾问式销售团队绩效管理难点/136

顾问式销售团队个人绩效评价策略/140

销售项目生命周期考评策略/140

绩效考评方案标准化策略/141

团队成员价值贡献岗位驱动策略/141

考评结果独立使用策略/142

顾问式销售团队个人绩效评价反馈/146

绩效反馈面谈的准备/149

绩效反馈面谈的准则/150

绩效反馈中的问题/153

个人绩效评价的注意事项/154

团队绩效评价/157

团队绩效考核的指标体系/157

团队绩效考核的考核人/158

团队绩效考核的注意事项/159

本章小结/160

参考文献/162

后记/163

销售模式的变化

决定企业销售模式的最重要因素源于产品和客户两个维度。或许没有人会否认，人类古老的物物交换也可以视做一种销售模式。你可以设想，一个拥有兽皮的猎人寻找拥有谷子的农民，用皮子换回谷子，这个过程具有现代销售概念的基本特征：产品的拥有人寻找客户，实现产品所有权向客户转移，换回货币，只不过当时没有金币或纸币，换回的是谷子而已。现在的销售人员有销售业绩指标，如果完不成任务，其工资、奖金会受到影响，房子、车子还贷压力扑面而来。但你也可以设想，猎人在饥肠辘辘的时候，肩上背着皮子寻找客户时的心情也会很焦急，他不知道哪位拥有谷子的农民需要皮子以及所需皮子的厚度、毛长、花色是什么，即猎人不知道自己的客户在哪里，也不知道自己产品是否能满足客户的需求。猎人在大街上高声吆喝，唤来求购皮子的农民，双方难免展开一场激烈的讨价还价，之后完成交易。

时过境迁，人们进行交易的形式、内容已经发生了极大的变化。卖方市场时代，企业的命运系于生产，生产多少就能卖多少，企业里老总眼睛主要盯在生产上，“二把手”一般是生产副总，生产副总是客户人人求之的岗位。现在，除了铁矿石、石油、房子、春运时期的火车票等少量产品和服务凭证之外，你恐怕很难找到供不应求的产品了。产能过剩的结果是买方市场的时代到来，销售成了企业最重要的职能，成功的企业一定是销售做得好的企业。老总转而把眼睛盯在销售上，“二把手”角色发生了戏剧性变化，生产副总换成了销售副总。所不同的是，销售副总不再是客户人人求之，而是他求之人人(客户)。销售副总在企业里承受的压力最大，每周一次的工作例会上，要报告上周销售合同签订量、完成的销售收入、纳入销售漏斗的客户情况等。对销售业绩不理想的副总来说，这种工作汇报无疑是一次次的过堂受审，是一种煎熬。他承担的心理压力与站在街头等待农民的猎人没有本质的区别。所以，你如果见到某位销售副总随身携带安定片，一定不要大惊小怪。

销售副总的压力肯定要通过销售组织层级进行释放，分解到每一位销售人员身上。但销售组织如何设计，取决于企业采取何种销售模式。企业在制定销售模式时主要考虑的是产品及客户因素。产品的技术特点、功能、花色、形状等千差万别，客户的需求和购买心理形形色色，销售者要挖空心思去研究客户心理、偏好，才能建立最有效率的销售模式。

从实战的角度分析，销售模式可以简单划分为以下几类。

上门推销

读过《水浒传》的人，一定不会忘记武大郎卖炊饼的故事。武大郎在阳谷县紫石街挑着担子，走街串巷，喊着：“炊饼、炊饼!”推销他的炊饼。武大郎之所以采取这种模式可能出于几个原因：

(1)自己刚从清河县搬家到阳谷县，“武大郎”牌炊饼在当地没有影响，酒不香更怕巷子深，沿街叫卖是扩大品牌影响的重要方式。

(2)炊饼铺子比较多，沿街叫卖是有别于同行的差异化竞争策略。如果武大郎坐在店里等客人上门，生意就死掉了。

(3)阳谷县的居民比较懒，或者“客户是上帝”的价值观念很强，不愿意跑腿到铺子里购买，要求商家提供送货上门的服务，习惯了做上门生意。

此销售模式适用于简单的商品，或者标准化的商品，客户对商品质量鉴别简单、商品价格低廉，不必太担心商家的诚信与欺诈。从商家来看，所销售的商品要携带方便、不易破碎、运送成本低等。

上门销售为客户购买提供了极大的方便，如果质量好、价格公道，会培养出一大批忠实的老客户。但该模式的前提是：

(1)销售人员要能识别出客户集中的区域，该区域客户密度能够支撑一定的业务量。如果在一个居民喜欢吃大米饭的地域销售炊饼，估计炊饼发了霉都卖不出去，更难以保证获得足够的利润。  (2)销售员要口齿伶俐，善于同客户沟通，取得客户的信任，激起购买欲望并掏出银子成交。武大郎不善言语表达是个特例，所以他只能早出晚归，连下雪天都要外出，生意很难。当然，如果武大郎和潘金莲进行角色互换，由潘金莲担任销售员，武大郎负责生产，销售业绩一定是另一番结果，二人可以达到帕累托最优状态。

(3)上门推销不适用于体积较大、功能复杂、价格昂贵的商品。你不能指望业务员推着一台大型机床去叫卖，即使大胆地做这种销售模式尝试，客户也不会在街头掏钱购买。因为客户无法鉴别产品质量，也没有横向比较。即使客户基本认同商品的质量，但价格昂贵产品的购买决策往往需要一个过程，你不能指望客户像买一客冰激凌那样当场做出大宗购买的决策。

上门推销模式已被挤压到很小的市场，在经济不发达、交通落后的山村、农村地区，沿街叫卖的小商贩仍然很活跃。在都市里，某些商家还在沿用上门推销模式，如化妆品直销、保险推销。当然，在IT行业最繁荣的中关村，你也可以看到兜售电脑光盘、假文凭和煎饼果子的小贩子出没。

店面销售

商品的生产企业借助店面进行销售。店面可能是商品生产企业出资建立，即商家直销店面；也可能是渠道合作伙伴出资建立，称做渠道商店面。店面销售的商品可以是各类品牌各式款型的大杂烩，这种店面是大家经常逛的百货店；有的店面只销售同一品牌的商品，如电子城满目的联想电脑专卖店，里面囊括了联想品牌的所有电脑产品；有的店面只销售同一类功能的商品，比如亚运村汽车城，这里只出售汽车，不会出售建材。如果你要买乳胶漆、地板和灯具，可以到西三环建材城，那里有各类品牌的建材，但不会有汽车销售。

店面提供的商品陈列空间远远大于货郎肩上的担子或小推车，可以陈列更多的商品，为客户提供更多的选择，这是它的优点。但在货郎看来，店面的优点也是它的缺点，你不能设想售货员像蜗牛一样把商店背上，在大街上游荡，只有客户走进店里，才可能开始后续的销售活动。因此，店面销售是守株待兔的销售模式。店面能否吸引新客户以及留住老客户，不但取决于商店的装潢、位置、商品质量、价格等静态因素，也取决于销售员的服务意识和销售能力。在商品质量、价格日益趋同的情况下，销售人员的服务质量就成了销售业绩关键性因素。

我们最熟悉的银行就是典型的店面销售模式，只不过与百货公司相比较，银行提供的产品和服务特殊一些罢了。银行里与顾客打交道的工作人员可以看做是推销金融服务的销售员，我们不妨比较一下不同银行销售员的服务质量和态度。当你进入招商银行任何一个网点，都能在大厅里得到值班经理或其他工作人员的咨询服务；在你排队的时候，大厅里有宽大的沙发、免费的茶水饮料、开架阅读的报纸；当你坐到柜台前办理业务时，出纳员会起立问候，待客彬彬有礼，业务办理速度很快。相反，在国有控股的银行里，销售员态度生硬、服务质量差，形成了巨大的反差。招商银行虽然网点很少，在一个城市里每年新增的网点数量受到控制，但其客户群仍然能够像滚雪球一样快速发展，销售员的服务质量与态度是一个很重要的原因。

在普通的商店里，有一个颇为经典的例子，说明了优秀销售人员对销售业绩的影响。

一个乡下来的小伙子去应聘城里的百货公司的销售员。

老板问他：“你以前做过销售员吗?”

他回答说：“我以前是村里挨家挨户推销的小贩子。”

老板喜欢他的机灵：“你明天可以来上班了，下班时我会来看一下。”

一天的光阴对这个乡下来的穷小子来说太长了，有些难熬，但是年轻人还是熬到了5点。差不多该下班了，老板真的来了，问他说：“你今天做了几单买卖” “一单。”年轻人回答说。 “只有一单?”老板很吃惊地说，“我们这儿的售货员一天基本上可以完成20到30单生意呢。你卖了多少钱?”

“30万美元。”年轻人回答道。

“你怎么卖到那么多钱的?”目瞪口呆，半晌才回过神来的老板问道。

“是这样的，”年轻人说，“一位男士进来买东西，我先卖给他一个小号的鱼钩，然后中号的鱼钩，最后大号的鱼钩。接着，我卖给他小号的鱼线，中号的鱼线，最后是大号的鱼线。我问他去哪儿钓鱼，他说海边。我建议他买条船，所以我带他到卖船的专柜，卖给他长20英尺有两个发动机的纵帆船。然后他说他的大众牌汽车可能拖不动这么大的船。我于是带他去汽车销售区，卖给他一辆新款豪华型‘巡洋舰’。”

老板后退两步，几乎难以置信地问道：“一个顾客仅仅来买个鱼钩，你就能卖给他这么多东西?”

“不是的，他是来给他妻子买卫生棉的。我就告诉他，‘你的周末算是毁了，干嘛不去钓鱼呢?’”P2-5

用友软件自1988年成立以来，已经走过了18年的风雨历程。从最初的一家研发销售单一财务软件产品的小公司，发展成为亚太本土最大、中国最大的管理软件和ERP软件供应商，用友软件的成功，与用友软件销售模式的持续创新密不可分。

在用友软件发展的早期阶段，销售模式比较简单，那是由财务软件产品功能及应用的简单和销售理念的时代局限性所决定的。今天，在用友软件的简单产品的销售中，如财务通这样的小型管理软件及面向中小型企业的u8软件的部分产品，销售人员经过严格的产品培训，就能够为客户提供服务了。但ERP-NC系列高端管理软件是极为复杂的产品，它涉及多种技术领域，跨越多个管理学科，产品更新换代很快，远远超出了销售人员可以培训的能力极限，依靠销售人员上门推销或单纯的关系型销售都不可能续写昨日的辉煌。面对这种状况，用友及时进行了销售模式的调整?成立了售前顾问队伍，和销售人员协同为客户提供全面的解决方案。这一调整不仅是销售工作的需要，也贯穿了用友一贯倡导的帮助客户提升管理的理念，我们希望在用友软件专业顾问的参与下，更好地实现用友为客户创造价值的初衷，做用户可靠而永远的朋友。

顾问式销售不能仅停留在理念上，更需要很好地执行，需要企业做出一系列组织变革和管理流程调整，这是非常细致繁重的工作，也是该理念能否成功的决定性因素。我们可以看到、听到很多企业把顾问式销售作为自己的营销战略，甚至上升到企业文化层面，但却没有对具体的实施给予足够的重视，缺乏配套的措施、工具。战略构想与管理执行的脱节，使很多企业没有达到预期的目标。

陈博士曾担任用友软件高级管理顾问，参与了众多销售项目，具有丰富的工作经验。本书详细描述了顾问式销售团队的建设与管理，是他对实践工作的提炼与升华，既具有实践借鉴意义，也不乏较高的理论价值，希望能对广大读者有所启发，同时对销售管理理论的建设有所贡献。

王文京

用友软件股份有限公司董事长兼总裁

萌生写这部书的想法是在2005年的秋天。

在此之前，我参与、见证了很多销售团队的成功与失败。我理解销售人员在业绩驱使下焦虑的心情，理解顾问在销售活动中的心理变化。我发现销售人员与顾问之间隔着一堵无形的墙，销售团队的临时性，使得他们没有机会深入对方的内心世界；他们的使命、专业修养、性格特征、职业兴趣，决定了不同的职业前途，这进一步影响了他们在销售过程中的价值取向与行为取向；而在企业层面，往往缺乏系统的销售团队运作制度体系。一个团队解散了，没有人去总结，又一个团队诞生了，也没有人去关注，人们只关心销售团队有没有拿来定单。所以，你会看到顾问式销售团队模式一直在一个不满意的水平徘徊。

2005年国庆节后，我写出了这本书的目录，年底事务杂乱，没有精力再进行下去，把它尘封在电脑里了。半年后，我把目录发给了机械工业出版社的策划编辑王磊女士，她表示出很大兴趣，社领导支持本书的选题。

在王磊女士的鞭策下，我屏气凝神，开始了闭关式的写作。取消了所有的应酬与娱乐活动，除了吃饭睡觉之外，每天坐在电脑前不停地敲击键盘。从初夏、酷暑、到秋风乍起。窗下太阳的影子由长变短，又由短变长，窗台上的吊兰开到长叶垂地，我的书稿也越来越长。在一个雷雨的傍晚，写完了书稿最后一节，合上笔记本，眺望窗外，护城河上正烟雨潆潆。

这本书是我一个夏天的果实，是对众多原创案例的提炼，我很珍惜。也许其中还存在很多缺憾，观点有失偏颇，欢迎读者批评与讨论。如果本书能为您带来一些帮助，或者对您有一些启发，那将是我最大的快乐。

我的联系方式是：chenguanju@126．com

陈关聚

2006年9月5日

于西北大学