本书简洁、有效、易懂，用简短的篇幅为企业管理人员提供了实施平衡计分卡所必需的理论基础和实践指导，案例丰富、操作性强，是一本管理者必读之书。这本书是基于西方企业管理和文化总结出来的实战精髓，比较适合于企业的管理层和决策层阅读。本书作者默哈·尼尔拥有丰富的企业高层管理经验、平衡计分卡实际操作经验和商学院教学经验。因此，作者提出的关于平衡计分卡的操作建议和秘诀高屋建瓴、一针见血、直陈要害。

平衡计分卡，是一种划时代的战略管理、战略部署工具，它有效地解决了“如何将战略做实”这一世界性难题，被《哈佛商业评论》评为“75年来最有价值的十项管理工具之一”。

平衡计分卡介绍到中国以后，已成为新的管理神话，受到经济界、管理学界、企业界的热烈欢迎。然而，正当国内外企业掀起学习实施热潮之时，平衡计分卡的创始人卡普兰教授却断言：尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡，但一半以上都是用错的。

译者序

第1章　概论/1

第2章　什么是平衡计分卡/10

第3章　从管理到绩效管理/25

第4章　平衡计分卡前奏：使命、愿景和价值观/46

第5章　实施平衡计分卡的六个成功因素/61

第6章　成功因素一：自我了解/68

第7章　成功因素二：理解平衡计分卡的学习周期/89

第8章　成功因素三：熟识实施路线图/104

第9章　成功因素四：视平衡计分卡为一个项目/125

第10章　成功因素五：视技术为赋能者/135

第11章　成功因素六：向下层层分解平衡计分卡/153

第12章　平衡计分卡的11种致命错误/164

第13章　终极合作伙伴：平衡计分卡与绩效管理/172

注释/180

词汇表/185

我们需要聆听“墨尔”

英特尔公司的创始人之一戈登·墨尔(Gordon Moore)宣称，微型电脑的复杂性每隔两年就会翻倍，此时他介绍了复杂发展的概念。3这个预言终于成为了事实。预计今后几年里，一部台式电脑的功能比当今世上全部电脑功能的总和还要多。同样地，我们保守预估，私人和公司电脑存储的数据总和每隔12～18个月就会翻倍。显然，信息的匮乏不能阻碍公司发展。

信息技术也不会成为一个原因。佐治亚州立大学(Georgia State university)的会计学教授费尔·勃斯克(Faye Borthick)和诺克斯维尔(Knoxville)的田纳西大学(university of tennessee)的会计学教授哈罗德·罗斯(Harold Roth)宣称：“第一次，信息技术已经成熟到财务人员能够获得所希望信息的程度。”6

随着数据库、数据中心、数据挖掘、在线分析程序、三级客户服务器模式技术、桌面导航工具、搜索引擎及硬件技术的引入，信息技术看起来就如同智能蘑菇般冒出。等待消化信息并随时随地传导给任何一个人。这些负载着信息的技术只能给我们带来毫不相干的数据。具有优势的公司不是靠掌握快速获取信息的途径，而是靠掌握了一种为做出适合管理决策而适时地给合适的人提供最大限度的实用信息的技能。

彼得·德鲁克认为关键不是工具，而是其背后所隐含的观念。5他声称，很遗憾，当今的信息缺乏一个与决策者相关的概念地图。在某种程度上，技术这一跑步机越转越快，几乎超出了企业自身需求而自我运转。6为了取得胜利，信息所赋予企业高管人士的一个新市场需求孕育出了知识领导者，即以信息分析为指导驱动企业进步的领导者。知识领导者一定要知道，使用这些新发明工具的基本竞争优势不是要获取多少信息，而是如何优化决策与决策之间的平均时间(MTBD)。这些领导者一定要提高化数据为决策的速度，从而给竞争对手创造出一片为之奋斗的崭新局面，否则他们将迷失在茫茫的信息迷宫中。

信息不再具有力量 

如今，考核一个知识领导者不在于他们能够获取和传播何种信息，而在于他们能够拒绝和挑选何种信息。如果缺乏敏锐的甄选能力，知识领导者将不堪承受所做决策的需求及其重压。结果，能获取胜利的是那些有自知之明、果断决策、行动坚决并坚定不移的组织。基于实用信息的决策行为很有力量。获得实用信息并将其传递给所需要的人，并使他们由此做出决策和反应的组织能够最大限度地开发企业竞争优势。那么，以前在商业分析师手中掌握的资料才可能大量移植给所有管理者和决策者。企业几乎没有时间花费在垂直的决策模型上，它们只能在现有企业架构的基础上充分调动组织的神经系统，以赢得时间打真正战役，并获取财富。实用数据就是这场战役的燃料。

什么信息实用

现代管理之父彼得·德鲁克在一篇名为《高管人士真正需要的信息》的论文中指出，信息应该挑战基本假设并与战略相连。他说，平衡计分卡属于这类信息。

计量方法不能体现这一点。会计专业一年级的学生都知道：“平衡表所描述的是企业流动资产(1iquidation)价值，并给借款人提供最糟糕的案例。但企业并不是因流动资产而正常运作的。”7

看来，德鲁克相信，信息是用来创造财富的。他把信息的价值分为四类：

1)基础信息。可供分析的现金流。

2)生产率信息。资源生产率。

3)竞争信息。考核客户为之买单的独特能力。

4)资源分配信息。管理当前业务的稀缺资源。  请注意，他相信这些信息类别是基于目前的业务状况，因此本质上具有战术性。平衡计分卡实践家宣称，项目的最大障碍在于缺乏上层管理者的支持。高管人士喜欢战略，在支持平衡计分卡的项目之前，他们一定要了解战略和整个组织的战略框架之间的关系。关于平衡计分卡和战略之间的关系将在第4章讨论。

简单地说，现在很多企业都瞻前顾后。这些企业看不到它们真正的产品价值、利润和渠道行为之间的战略关系。它们缺乏最基本的智囊系统，甚至无法回答类似这样的最基本问题：“你产品的周期时间和你的创新产品成本相关联吗?”也就是说，它们之间有相互跟踪吗?如果有，什么是产品需求和利润的驱动者呢?

哥伦比亚大学管理学院教授、《业务单位的战略重生》(StrategicRenewal for Business Units)的作者约翰·惠特尼(John whitney)一针见血指出：“实际上，我发现大多数企业并不了解它们产品和服务的真正递增利润，很少企业了解客户的盈利能力如何。”8平衡计分卡提供了战略主题与具体工作或企业关键“作业”之间的关系。

在商业领域里，信息是用以揭示问题的。但是在公共领域，营利不起作用，反而是预算更加重要。围绕此类问题的信息包括“我们有资源完成这个使命吗?”、“什么是完成使命的关键战略衡量目标?”

P28-30

在清华大学经济管理学院EDP工作期间，不少学员常常向我透露人力资源工作的烦恼。其中，一个最大的苦恼便是他们所从事的人力资源工作透明度不高，工作成效难以量化。在参加一个我们与密歇根大学Ross商学院的人力资源专业人员胜任素质研究的国际会议上，各国人力资源专家和教授共同探讨当前人力资源工作的前沿问题时，大卫·尤里奇（Dave Ulrich）等一致认为要站在更高、更广的角度看待人力资源专业人员的工作。这使我萌生了要翻译一本使战略和执行紧密联系的对企业有所启迪的书。于是，几经挑选，我看中了这本《平衡计分卡实战精要》。

这本书是基于西方企业管理和文化总结出来的实战精髓，比较适合于企业的管理层和决策层阅读。本书作者默哈·尼尔拥有丰富的企业高层管理经验、平衡计分卡实际操作经验和商学院教学经验。因此，作者提出的关于平衡计分卡的操作建议和秘诀高屋建瓴、一针见血、直陈要害。

本书第1章区分了几个概念：监控、测评、管理和企业定向，本章能使你懂得平衡计分卡的核心是企业定向而不是企业测评，明确业务盲点之所在，理解业务中的战略混沌以及平衡计分卡对此的解决之道。

第2章解释了什么是平衡计分卡，能使你了解平衡计分卡能够平衡对战略产生影响的几个因素，什么是战略主推力或战略主题，什么是企业绩效测评，平衡计分卡理论的四个层面以及什么是战略图及其因果关系链。

第3章能使你理解为什么信息不再具有力量，什么是数据泛滥和知识匮乏，理解信息本质与表现行为，信息的实用性如何，平衡计分卡赖以生存的生态系统，什么是绩效考核及其类型，如何区别领先指标和滞后指标，关联指标和非关联指标之间的关系，平衡计分卡的主要层面：财务、客户、内部流程和学习与发展，以及什么是目标值、指标、行动方案和目标。

第4章解释了战略的几种定义，战略为何对平衡计分卡如此重要；战略的几个关键因素是什么，战略为何不等同于卓越性操作，什么是使命，什么是愿景，什么是价值观，为什么使命、愿景和价值观对平衡计分卡尤为重要。

第5章探讨了实施BSC的关键成功因素，指出成功因素是优点总汇，它们虽不能确保成功，却能为组织成功提供指导方向；成功因素很少源于某一组织，而是多个组织成功因素的汇总。这些公司不仅是在平衡计分卡方面取得了成功，而且在其他分析性方法如作业成本法（ABC法）、全面质量管理（TQM）等的实施上也取得了成功。这些成功因素彼此协调，使BSC能够有意义地、持续地执行下去。

第6章介绍了成功因素一：自我了解识别了变革的组织就绪度，鉴别变革领导者的个性是否与手头任务相匹配，确认CEO和管理层是否做好准备导入BSC，并使之制度化，解释了与任务相关的领导力是什么，与任务相关的就绪度是什么，辨识变革就绪组织的三种特性。

第7章介绍了成功因素二：理解平衡计分卡的学习周期；解释了平衡计分卡在组织中的四个发展阶段以及教育阶段、试点阶段和全面展开阶段的特征，技术是如何在组织内部对平衡计分卡五个阶段的成长发挥赋能者的作用，管理潮流和长期转型之间的差异。

第8章介绍了成功因素三：熟识战略图，探讨了一个糟糕BSC实践的特征，实施一个平衡计分卡项目，围绕平衡计分卡系统绘制行动路线图。

第9章介绍了成功因素四：视BSC为一个项目，探讨了BSC的项目运作，使用项目管理原理和产品引入技巧，能使你理解用户需求量增加的原因，制定项目日程表并体现其成果，确定项目的整体指导方针和系统设计，针对BSC项目，运用阶段法来体现一系列成果，界定每位咨询师和供应商的参与程度，编制和管理绩效指标字典，编制工具目录。

第10章介绍了成功因素五：充分利用技术，使之成为赋能者，识别三类平衡计分卡系统，能使你理解平衡计分卡下属子系统，选择与之合作的软件供应商。

第11章介绍了成功因素六：解释为何要向下层层分解计分卡，能使你了解全公司范围内推行平衡计分卡的好处，理解全公司范围内实施平衡计分卡的挑战。

第12章解释了平衡计分卡的11种致命错误；制定出克服11种致命错误的策略。

第13章终极合作伙伴解释了什么是绩效管理；展示了平衡计分卡是如何促进构架绩效管理的，能使你了解平衡计分卡在哪些方面帮助组织应对崭新、独特的应用需求。

我本人曾在西方企业工作过，又有幸到典型的中国企业做过调研和咨询。对于中西方企业的根基—文化土壤的巨大差异性，我感悟颇深。可以肯定的是，现阶段处于持续改革时期的中国企业所面临的挑战性更大、复杂程度更强。企业领导人和管理层所要解决的问题范畴更宽、更广、更为错综复杂。学问要能做到中西合璧、博采众长、融会贯通、自成一家。我希望我们做企业的人也要谨防片面追逐和模仿管理潮流，而要自主创新，拿他山之石来攻自己之玉！

谢谢杨静、唐甜甜、吴迎春、王明娇对本书的初译所做出的努力。他们的工作，使本书的中文版准确易懂。谢谢郑晓明教授对本书的关心和审核，谢谢陈蓁博士的鼓励及对部分文稿的校对，谢谢清华EDP主任薛镭教授的宽容和理解。由衷感谢家人对我不懈的支持和帮助。翻译的过程就是学习的过程，非常期盼读者对译文的批评和指正。希望得到前辈和同仁们更多的指点与教诲，敬请赐教。

邓小芳

2006年8月于清华园

dengxf2@em.tsinghua.edu.cn

尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡，但一半以上都是用错的。

——罗伯特·卡普兰 平衡计分卡创始人

这本书为企业高管人员提供了实施平衡计分卡所必需的平衡视角：激励、领导、流程和技术。书中案例丰富，见解深刻，是一本必读之书。

——约翰·哈克

富克视公司董事长兼总裁

平衡计分卡在实施中具有很大的挑战性，特别是对于一个小企业来说。这本书阐明了大型企业，中小型企业和政府部门成功操作平衡计分卡的沟通艺术，内容丰富、简单易读，最为重要的是，它易于实施。这本书使平衡计分卡变得易于理解，向成功更进一步!

—一Patrick M．Cox

Qsent,Inc.董事长兼总裁