当然在产品创新的时候，必须遵循两个前提：一是创新产品的价格应该是自己的目标人群所能接受的；二是你要让自己的创新产品被消费者所知晓、看得到和买得到，要让他们认识到你的产品正是他们所需求的。

相对成熟的产品衍生出产品伴侣

通常情况下，大家会认为每一个产品都不可避免地会出现下面两种结果：其一，产品经历由成熟到衰退的市场规律；其二，因创新产品的出现而被替代，比如录像机被VCD机所取代，而VCD机又逐渐被DVD机所替代。

除此之外，产品伴侣是另外一个由相对成熟的产品所带来的创新机会。比如，我们买咖啡的时候，通常会看到一种叫咖啡伴侣的东西；我们用了洗发水后，还可能用到护发素。说到这里，我认为许多的创新产品都将会以成熟产品的伴侣的方式出现在消费者的眼前。也许就在不久的将来，消除牙刷刺磨牙齿后遗症的牙膏伴侣，消除酒后头昏脑涨后遗症的酒伴侣(非偷偷摸摸服用的解酒、醒酒类产品)等创新产品就会出现在我们的生活当中。

企业要牢记的是，想通过推出产品伴侣的途径在产品创新上有所作为，就必须挖掘消费者们越来越高的消费趋势；就必须研究消费者在使用该类别产品后，所出现的但尚未被他们列入忌讳黑名单的“后遗症”。

改变产品的物理形态

这里所讲的改变产品的物理形态，并非是指由录像机变成VCD机、DVD机之类的由替代性产品所掀起的物理形态革命。而是指，在大多数人家里的电视还体积庞大、笨重的时候，出现了占用空间小而轻巧的液晶壁挂电视；在大多数人还在“喝”牛奶的情况下，出现了由液体牛奶向固体奶片的改变之类的创新。这才是我所讲的产品物理形态的改变。

这种改变在不少领域都将大有作为。当然，有一点需要我们注意：在保障产品的品质功能的前提下，对产品物理形态的改变，都必须给消费者带去一定的好处。

除了改变物理形态的产品创新外，产品包装、广告设计等的改变也能对产品的销售起到促进作用，有时甚至起到决定作用，因而同样值得我们重视。比如，脉动饮料推出的大瓶口设计、爆果汽饮料使用的黑色瓶子等。

不过，在这里还需要提醒大家注意的是：通过物理形态的改变来进行产品创新，需要建立在对目标人群个性化消费需求的研究基础之上。一般而言，物理形态的改变主要是从目标人群拿取、运输、存放的方便及美观性等疗面考虑。

多种产品功能的嫁接与拆分

多种功能嫁接，这听起来就像在宣扬包治百病、无病健身的药品或保健品，想方设法往自己脸上“贴金”。但我要说的是，这种“万金油”式的思路，却可能成为我们进行产品创新的一条有效出路。比如，嫁接唇膏功能的牙膏；嫁接缓解头痒、改善头屑、防脱发以及生发功能的睹哩术；嫁接手机或电视功能的手表……这些将不同产品的特征或功能嫁接到一起，“一站式”满足多种消费需求的创新产品，将在未来的市场中争妍斗奇。

我在这里还是要提醒大家注意以下几点：

一是要考虑消费者的接受度，不是任何东西嫁接到一起都能令消费者接受的。比如，相比让电磁炉具备电视的功能，也许让电冰箱具备电视功能的受认可程度可能要更高一些。

二是要考虑目标人群的购.乓及使用成本。比如，当一台具备微波炉功能的电视，其操作难度增大、价钱比原有两项产品的总价都还要高(同样要命的是，其中的不少功能一年到头都用不着)的时候，这样的创新产品就很难有市场。

当然，多种产品功能的嫁接并不是我们唯一的出路。当大家都在做多功能产品的时候，多功能嫁接的对立面——功能拆分，同样可以成为产品创新的途径，比如，当洗发水市场都被洗护二合一的产品统一的时候，洗、护分开的产品将显得更加专业，就可能被消费者当成创新产品。清扬开发出男女分用的清扬系列洗发水，打破了多年以来男女共用同一款洗发水的局面，它们的这种方式其实也是产品创新。

尺有所短，寸有所长。嫁接与拆分，没有谁比谁更好，谁比谁更差。在这里需要遵循的一条原创就是：必须从消费者使用的角度考虑，在此基础上只要能做到与众不同，那就是创新，虽然这种创新是相对而非绝对的。

以补缺开展产品创新

无糖口胶、木糖醇以及佳洁士推出的深层美白牙贴，就属于这样的创新产品。我们如果要从这些方面开展产品创新，最重要的是要在把握消费趋势的情况下，依据消费者性别、年龄、收入状况、消费时段、地点等等，进行市场细分。

另一种情况就是，把以前受到忽略的产品的某些功用，挖掘出来进行差异化的概念包装，即概念创新。

或许，你在阅读完本节提到的几种产品创新的途径后，就可能推出让对手大吃一惊的产品。但在最后，我要提醒你的是，任何的产品创新都是围绕着消费者和竞争转的，可千万别陷人为创新而创新的误区。P26-28

一直在路上

近期，在一个普洱茶商的家里，商讨他的崛起之道。

这个普洱茶商原本是做食品贸易的，不过近年来屡遭挫折——普尔斯玛特的欠款倒闭，做了多年的某大品牌之后却又被这个大品牌踢出了局，以及OEM方式运作自有品牌的失误。这些让他的企业在近一两年中损失了近千万元，实力受到严重削弱。

不过，这没有阻止这家企业继续前进。在中国普洱茶火速蹿热，市场爆炸性扩容当中，这家贸易企业向上游制造业延伸，加入到了进军普洱茶的热潮之中。

但是，经过前几年的折腾，这家企业在普洱茶项目的投资上只能拿出一两百万元的预算。这些预算应该投到什么地方呢？首先当然是选择厂址，也好落地生根。

勐海是全国的普洱茶商去得最多的地方，当地的产区批发市场也比较有优势。但是，勐海的芬厂太多、大企业太多，没有几千万元的投资根本就无法获得当地政府的支持。同时，当地的原料——毛茶也已经涨到了八九十元一公斤，比较贵。

经过调查，该企业发现，随着大家对普洱茶的认识加深，有越来越多的人到普洱市去采购普洱茶，因为这里的原料价格相对还比较低。假如企业也选择到普洱市投资，厂址又该定在什么地方呢？普洱市的澜沧县!这里是当地普洱茶的最主要产地，有什么风吹草动都能及时地掌握，成本相对比较好控制。从投资上来说，尽管自己的投资不多，但也能获得当地政府扶持普洱茶产业所给予的优惠。而且，当地精加工企业很少，自己更易出头，由弱变强的机会更大。

这就是弱者!迫于资源及能力的限制，也为了日后实现崛起，甚至需要从一开始就考虑如何主动创造强弱互换的机会。

我相信，广大中小企业、弱势品牌的朋友们，看到这里，都有一种感同身受的感觉。但是，所有看完本书的朋友，同样还可能感受到，实现强弱互换不仅是靠一个点，不仅是靠专注于某个环节，而是需要我们将营销工作中的一些点、一些环节进行通盘考虑，争取创造出更多的强弱互换的转折点。也就是说，确保我们走向崛起的强弱互换是一个系统，也只有系统作战，才能更好地确保我们实现崛起。

事实上，这个系统的构筑、完善及优化是没有止境的，也许我们能够因为一些暂时的胜利而获得一些休憩的机会，但是，我们会一直在路上——哪怕我们最终成为了一个行业的领先者，仍然改变不了这种事实。

其实，已经有许许多多崭露头角的企业，因为强弱互换系统的支撑力及调整问题，而夭折在了崛起的道路上。比如，依赖渠道、价格及简单创新而崛起的中国手机企业，在近年来所集体遭遇的滑铁卢；以产品创新及新产品推出速度著称的爱国者MP3、MP4，近年来面对纽曼等品牌的崛起而有所衰落。

这些，就是我在本书即将结束的时候，所带给大家的一点思考，也希望这些思考能对大家有用。

值本书即将出版之际，我要感谢那些我所工作过的企业以及我所服务过的客户们，正是因为它们，我才有了实践本书理论的机会；我还要感谢本书中所提及的企业，正是因为它们在商战中演绎出的惊心动魄的成功与失败，才让我有了更多研究、解读崛起之道的对象。

同时还要感谢《销售与市场》《销售与管理》《成功营销》《新营销》《糖烟酒周刊》《商界名流》等媒体朋友们，以及所有为本书的文字整理、编校、发行、宣传做出贡献的朋友们。

前言　弱者崛起的关键一环：强弱互换

第一章　产品：跟风、跟随、创新

　1.回归产品本身在

　　一场胜率太低的赌博

　　找到最佳机会

　　需要改变的四大产品观

　2.跟风还是联盟地跟进

　　跟风成功的五大定律

　　跟风、跟随之辩

　3.创造领先机会的跟随策略

　　“盗版”打败“原创”

　　如何从跟随到被跟

　　如何从跟随者变成领先者

　4.掀开产品创新的天花板

　　红色撕裂带的启示

　　利用消费者的忌讳

　　相对成熟的产品衍生出产品伴侣

　　改变产品的物理形态

　　多种产品功能的嫁接与拆分

　　以补缺开展产品创新

　5.在细分的市场筑道墙

唐僧脚下的圈

执行系统的差异化

第二章 渠道：冲破阻挠，与经销商比翼齐飞

 1.提升经销商的分销积极性

经销商为何不积极

如何让经销商积极起来

用销售政策管理经销商的积极性

 2.突破对手的封锁

从对手的薄弱环节下手

自己动手，丰衣足食

借力打力，顺势突破

 3.谈好与分销商的“恋爱”

遇人不淑的遭遇

选择更合适的招商模式

对分销商的激励与监管

 4.有效提高渠道的反应能力

渠道要高效，反应能力要提高

为自己找到反应能力更好的经销商

让自己成为一个开明的上游厂商

用服务和管理提高渠道反应能力

第三章 区域市场：建设“根据地”，星火可以燎原

 1.成为区域市场的强者

做全国市场的误区

果敢地下达撤退的命令

成为一方诸侯的“七板斧”

 2.完成拔高后的销售目标

向谁要销量

如何分解销售任务

 3.找到压货“喂多”之后的消化道

整合渠道链，早做疏通

跳出协销做协销

激励二级批发商

 4.进军规模市场

进军全国性品牌失败的背后

成功进入规模市场的六要件

 5.获得新的销售增长点

A品牌的销售增长计划

九个基本的销售增长点

如何找到更适合自己的新销售增长点

 6.成熟市场保鲜术

成熟市场销量下滑的原因

找准病因，对症下药

市场维护不力导致销量下滑的应对办法

 7.畅销品长销旺销的办法

畅销品的困局

让老产品重获新生

砍掉一些抢奶吃的产品

建立一个更有秩序的销售环境

第四章 竞争：扬己之长，攻敌之短

 1.塑造局部竞争优势

局部竞争优势的来源

品类领先的战略

踢开妨碍领先的绊脚石

 2.将竞争优势发挥到极致

 3.将竞争劣势转化为竞争优势

匕首和长矛谁厉害

淡化劣势的策略

扭转劣势的策略

 4.有效攻击对手的弱点

攻击对手品牌形象上的弱点

攻击对手物流渠道上的弱点

攻击对手服务上的弱点

攻击对手促销及宣传上的弱点

 5.用足对手犯错的机会

强者的灰暗日

把对手往歪路上推一把

对手的危机就是我们的契机

 6.预见对手的行动

骑在巨人的头上打巨人

真的需要打人敌人内部吗

要做事前诸葛亮

为预见对手的行为提供组织保障

第五章 传播：低成本运作收奇效

 1.让自己快起来

创新者的经典难题

保持产品的领先

更快地形成规模市场

比对手做出更快的市场反应

用良好的管理机制确保速度

 2.找到低成本炒作的秘诀

为对手设圈套

由旁观者变成参与者

炒作的秘诀

炒作是为了“加分”

 3.事件营销的本质

奥克斯的事件营销经验

事件营销都揭露了什么

事件营销背后的问题

 4.网络营销的有效运用之法

网络媒体的活跃

公关促销的新媒介

实现深度分销的途径

建立客户忠诚度的工具

后记：一直在路上

弱者崛起的关键一环：强弱互换

恐龙的灭绝

在两亿多年前的爬行动物时代，恐龙是爬行动物中体格最大的一类，这些庞然大物在之后的上亿年时间里统治着整个地球。但是，就在6500万年前，地球的统治者们似乎就在“一夜之间”消失了。

关于恐龙的灭绝原因有很多版本。其中一种比较主流的说法是：一颗直径7～10公里的小行星撞击地球并引起大爆炸，导致遮天蔽日的尘雾阻碍了植物的光合乍用，又冷又饿的恐龙因此走向了灭绝；也有的说是因为地球气温大幅下降而使大气含氧量降低，导致恐龙缺氧而死；还有的说是因为一种没有天敌的小型动物爱吃恐龙蛋，最后把恐龙蛋都吃光了……

但不论是何种原因，摆在我们面前只有一个事实：恐龙从地球上消失了。这说明那些貌似“不可战胜”的强者，其实都存在着弱点甚至是致命的“死穴”。恐龙太大了，它一些固有的东西总会妨碍它的进化，反而是一些微小生物更能“适者生存”，并向更高级、更强大进化。换句话讲，正是这种强弱互换，为那些被强者压制的弱者们提供了崛起的机会。

这样的道理拿到企业界、营销界一样说得通，强弱互换的事例比比皆是。

抓住强弱互换的机会

事实上，面对可能出现的强弱互换的局面，作为弱者的中小企业必须要抓住机会，才能走向崛起。

面对统治中国洗发水市场的宝洁系列品牌——飘柔、潘婷、海飞丝，丝宝集团将舒蕾作为自己的突破口，凭借自己灵活但到位的执行、快速而扎实的终端拦截，硬是把终端营销做成了自己的强项，从而突破了宝洁等强敌的封锁，让丝宝由一个小企业成长为中国化妆品业的一位巨子。

在感冒药市场的王者——康泰克陷入那次著名的“PPA”危机之后，白加黑、泰诺等品牌抓住了强者犯错的机会，迅速发展壮大起来。

五谷道场方便面，通过“非油炸，更健康”的区隔定位及其一系列的营销措施，有效攻击了康师傅、统一等油炸方便面品牌的弱点，打破了它们一统天下的格局，并通过在非油炸方便面领域的强弱互换，实现了崛起。

养生堂在推出“有点甜”的农夫山泉时，正是娃哈哈等纯净水称霸市场的时候。但农夫山泉通过炒作“天然水”的概念而将水市场的“奶酪”一分为二；通过挑起“天然水和纯净水谁更健康”的激烈争论，为企业赢得了发展壮大的机会。

卡西欧仅仅用了五六年的时问，就将夏普从电子计算器市场领导品牌的宝座上拉了下来，它的秘诀就是速度——在推新品、提产量、降价格的速度上，都要比夏普快一倍，从而实现了卡西欧和夏普的强弱互换。

所有这些熟悉的或不熟悉的事例，都在印证一个道理：弱者要崛起，就必须善于创造与利用强弱互换的机会。

在崛起的道路上

弱者的崛起之路，就是抓住一个又一个强弱互换机会的征程。

在这样的征程当中，“非油炸”的五谷道场、“防上火”的王老吉所依仗的是市场细分与定位区隔；非常可乐、波导手机所依仗的是渠道；格兰仕微波炉抗拒日韩品牌所依仗的是价格；奥克斯能够在强手如林的空调市场异军突起，依仗的则是事件营销……诸如此类，皆可成为我们弱者的武器。

执行关成败，策略定生死!因此，在寻求崛起的道路上，如何正确谋定和运用那些能够创造并实现强弱互换机会的策略，如何由点及面构建崛起的系统，正是所有中小企业的老板及其营销管理者们首先应该考虑的东西。

这就是本书即将为你呈现的内容——首先是策略，然后是方法与执行。

李政权

2007年9月

为什么统治地球上亿年的恐龙会灭绝，反而是另一些微小生物更能“适者生存”，获得进化的机会？为什么一些昨天还风光无限的领先者，今天已被人超越，凋谢成了一朵“明日黄花”？这说明那些貌似“不可战胜”的强者，随时都有可能被后来者和弱小者超越。

以弱胜强，不是无心插柳，而是源于精心的谋划；不是一时的运气，而是有系统的方法。那么，作为弱势一方的广大中小企业、初创企业如何才能实现崛起？作者指出，利用本就存在的强弱互换的趋势，或者是主动创造强弱互换的机会是关键。

企业要从五个方面出发，由点及面构建起一个崛起系统，即：

从产品出发，跟风、跟随、创新……各种招数套路都可以用，关键是找到适合企业的最佳机会；

从渠道出发，提升经销商的分销积极性和反应能力，突破竞争对手的渠道封锁；

从区域市场出发，先成为区域市场的强者，建设好“根据地”，再进军规模市场；

从竞争出发，塑造局部竞争优势，扬己之长，攻敌之短；

从传播出发，运用事件营销、网络营销等，以低成本实现高效传播。

本书是专为中小企业、初创企业量身定做的一整套与强者博弈、成功走向崛起的营销宝典。

本书阅读对象：中小企业、初创企业的经营者及营销管理者。

弱者的崛起之路，就是抓住一个又一个强弱互换机会的征程。

在寻求崛起的道路上，如何正确谋定和运用那些能够创造并实现强弱互换机会的策略，如何由点及面构建崛起的系统，正是所有中小企业的老板及其营销管理者们首先应该考虑的东西。

这就是本书即将为你呈现的内容——首先是策略，然后是方法与执行。