一个好的策略的运用,可以拯救一家企业,或者赢得一场商业战争,即使你的产品不是最好的,资金不是最宽裕的。
从这个意义上说,策略就是一种能量。
本书提出的总裁策略,就是要让中国总裁们从思维模式方面首先把自己武装起来,然后再打一场有中国特色的市场智本的战争。
本书从中国式哈佛策略、经营策略、广告策略、营销策略、人才策略、品牌策略、管理策略、并购策略、对抗策略和突破策略等诸多方面进行了系统论述。
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书名 | 中国企业总裁策略 |
分类 | 经济金融-经济-企业经济 |
作者 | 张良//孙德禄 |
出版社 | 中国铁道出版社 |
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简介 | 编辑推荐 一个好的策略的运用,可以拯救一家企业,或者赢得一场商业战争,即使你的产品不是最好的,资金不是最宽裕的。 从这个意义上说,策略就是一种能量。 本书提出的总裁策略,就是要让中国总裁们从思维模式方面首先把自己武装起来,然后再打一场有中国特色的市场智本的战争。 本书从中国式哈佛策略、经营策略、广告策略、营销策略、人才策略、品牌策略、管理策略、并购策略、对抗策略和突破策略等诸多方面进行了系统论述。 内容推荐 本书是一部完整的中国企业总裁策略宝典,它对中国式哈佛策略、经营策略、广告策略、营销策略、人才策略、品牌策略、管理策略、并购策略、对抗策略和突破策略等内容进行了系统论述。 读者对象:企(事)业管理人员。 目录 序 总裁策略将决定总裁命运 绪言 中国式哈佛策略 哈佛商学院的成与败 哈佛型案例的五大误区 哈佛型案例在中国的三个不适合 构建中国式哈佛 第一章 经营策略 微软的经营法则在中国能用吗? 向沃尔玛借鉴什么? 苹果的经营之道 联想战略真的成功了吗? 肯德基的选址与经营预测方略 第二章 广告策略 七喜的广告营销 红蓝相争谁问鼎——本土化的百事可乐与可口可乐的广告大战 第三章 营销策略 审视“任天堂奇迹”——快速市场经营策略 怎样向库尔斯学营销 第四章 人才策略 做培训,赢天下——松下幸之助的培训之道与学习型组织 企业内部如何诞生有效创意——3M和花王的创意激励方法 第五章 品牌策略 从海尔现象谈中国企业(品牌)运营 第六章 管理策略 怎样看IBM的人才管理 忆商败退——探究组织与系统问题 第七章 并购策略 我们从波音兼并麦道的案例中学到了什么? 第八章 对抗策略 阿迪达斯与耐克之战 怎样赢麦当劳——中国快餐怎么对抗洋快餐 麦当劳在中国还能卖多久 第九章 突破策略 从贝卡特看中国家族企业的发展出路 家族企业变革对策 后记 试读章节 麦当劳在中国还能卖多久 其实中国最近几年,不仅是麦当劳这些国际连锁餐饮发展迅猛,国内一些连锁餐厅也发展迅速,这是一个市场消费的转型期,是一大的环境问题。21世纪以来,雄霸中旧餐饮市场百强的企业都是连锁企业,当然国内的连锁企业相对于国际连锁企业来说内涵浅了点,年龄轻了点,品牌小了点。 那么,大家想一想麦当劳是卖什么的? 第一,它是一家上市公司,在卖股票。在国际市场上,它早就进入了资本的运营时期。这个企业的胃口很大,自己已经赚了钱,还想取得更高的成就。 第二,它是餐饮公司,它在卖西洋餐,并且开始了本土化运营,还做了中餐,这说明其拓展体系比较灵活,品牌本土化的浸透力是有的。 第三,它是一家连锁机构,现在筹备并实施连锁加盟,并在国际上广泛推广。这说明它是在卖品牌。一般来说,品牌的门槛很高,条件都非常苛刻。 第四,它在维护标准,而标准又是文化最重要的部分。当然了,还可能不仅仅是文化,它定位的产业是休闲标准性餐饮,这种定位说明它在卖文化,而不仅是产品。从这一点来看,怪不得我们中式餐饮不是它的对手。 如果从以上的方面来看,麦当劳的产品构成系统很复杂,从实质性产品销售,到概念性的产业运营,完全是一种组合,而中国很多人看得不明白,琢磨不透。 麦当劳还能卖多久?这是个非常规的问题,应该从多面考虑。 国际市场已经成熟了,表明其品牌在“委琐”。当然了,中国市场还处于成长期,如果快速扩张,网络点与市场消费达到匹配和契合的程度,其之前是发展期,其之后就是委琐期。 麦当劳的创新力度不够,而品牌生命力来于不断创新。产品周期是有的,品牌周期也是有的,但品牌可以通过改变血液血质来重新获得生命力。不过,麦当劳创新度不够,它的股票下降就说明了这个问题,因为它的品牌价值含量在国际上已经开始流失了。当流失的程度降低到消费需求难以支撑其店面正常运营的时候,品牌就基本上进入死亡期了。 麦当劳的拓展方式不太合理,影响它的竞争力。快速拓展网络和市场,管理必须能够跟得上。同比竞争对手肯德基,拓展速度放慢就意味着降低自己的竞争力,当然了,这不排除后期加快,但随着时间推移,整个行业的竞争力提高,同样带来了市场压力。一旦市场格局形成后,要进入也将面临着新的压力。况且对于品牌本身来说在,拓展期不能快速拓展,其价值也会流失,所以麦当劳相对肯德基的来说,它的品牌价值正在流失。 国人还能接受多久洋快餐,这个问题也值得研究。我认为,餐饮可以从另外的角度上考虑,那就是文化。如果快餐文化逐步被中国的便餐文化所取代,那么国人的消费习惯就会转变。便餐文化现在正在处在发展期,正在累积品牌。如果中国的便餐能够像他们一样打造模式和创立品牌,相信国人会改变消费习惯。况且,国际上的洋快餐已经开始“委琐”,并有相当一部分企业关闭店面。 比起IT业的风风雨雨,麦当劳股票下挫的幅度、关店数量、裁员规模都并不值得大惊小怪,但似乎不能这样看待问题,因为“麦当劳叔叔”一直保持着成功者的形象。 当榜样出了问题,引发的思考就更人为地复杂化了。 第一,做不做特许? 无人知晓麦当劳何时能够真正走出阴影,不过相对于美国公司的萧条景象,麦当劳中国公司可谓生意兴隆。2006年8月份,中国饭店协会给中国餐饮业500强企业排定座次,北京麦当劳荣膺榜首,显示了麦当劳在中国的勃勃生机。现在麦当劳在中国70个城市拥有500余家餐厅,依然保持着在中国每年新开100家以上分店的发展计划。因此,预计此次麦当劳全球关店不会涉及中国地区,中国麦当劳有望成为麦当劳全球降价风暴中的安全港湾。 在一个慈善捐助仪式上,麦当劳中国发展公司华北区董事总经理赖林胜针对目前中国内地尚无一家麦当劳特许经营店的问题说,“现在这一经营方式正在筹备之中,并且实行的机会非常大,正与内地政府就此模式磋商,以争取政策上的更大支持。” 据有关资料介绍,如果麦当劳在中国开展特许经营业务的话,麦当劳希望找到具备下述几个条件的加盟者:高尚的操守;曾在该市场工作;认识该市场的文化以及习俗;愿意接受为期约12个月时间的受训;拥有管理经验;可以在特许经营组织胜任;投资金额不少于30万美元。 麦当劳若在中国内地实行特许经营,其准入门槛与国外有无区别?对此问题,赖林胜说,将与国外大同小异,而且相信内地有很多做生意的人,其实力会达到麦当劳要求的标准。 第二,该不该提速? 对于在同一品牌下的各地麦当劳来说,它们所处的发展阶段大相径庭,因此扩张的速度也会相差甚远。 麦当劳在中国处于高速发展期,而在美国本土及欧洲、非洲等地区,麦当劳出现的业务收缩可能是其过于成熟之后的正常现象。 股票下挫,经营不善,这或许意味着现任总裁格林伯格快速扩张政策的失败。虽然在数量扩张上取得成效,但问题也接踵而来。麦当劳的顾客满意度直线下降,市场占有率也有降无升。问题的根源在于格林伯格弱化监控,与特许经营商们松散自由的关系,动摇了麦当劳这一品牌的立足之本——著名的“S(Service服务)”、“Q(Quality质量)”、“C(Cleanness清洁)”经管理念。 眼前惨痛的结果证明:麦当劳不能丢了它的传家宝——“麦当劳标准”。 中国麦当劳似乎还不存在盲目发展的问题,麦当劳在中国一向表现谨慎,甚至无意与老对手肯德基较量。在北京,麦当劳的布局和占位还不输给肯德基,但在很多地区,麦当劳会明显处于劣势。这当然与两者进入中国的时间和扩张策略有关,肯德基的特许加盟已经在三线城市蔓延,而麦当劳的特许加盟至今还没有掀开盖头。 第三,该不该创新? 其实,麦当劳不是靠“创新”来发展的企业。麦当劳成功的关键点在于一个好的业务模式以及这一模式的可复制性。 促销花样虽然必不可少,但并不是主流。 同时麦当劳在特许经营运作、企业文化、产品定位和区域扩张等方面的确显得有些保守。在中国,麦当劳与肯德基的竞争越来越激烈,但双方都还没有采取降价策略的情况下,竞争主要集中在产品、营销和服务等方面。 在产品方面,肯德基的本土化似乎做的更为地道,从中式米饭,到早餐粥,番茄蛋花汤,中国功夫越来越炉火纯青。与此相比,麦当劳显得过于“踏实”了。在麦当劳,每推出一个新品都非常慎重,要经过报批、实验、试点等多道程序,从而造成反应速度慢,这是由于麦当劳太强调标准的原因。这样做一方面表现出对消费者的责任感,但另一方面显得贴近市场慢。当然了,标准的确会阻碍快速反应,两者之间互相制约,但究竟利大弊大,难下结论。P170-173 序言 总裁策略将决定总裁命运 当前是一个策略为王的时代,拥有好的策略,可以化腐朽为神奇,转劣势为优势。因此,对于当前的企业家来说,运用策略的能力将直接决定企业家的命运。 无论是解决企业的实际问题,还是创新以寻求突破,策略始终是一个有效的法宝。一个好的策略的运用,可以拯救一家企业,或者赢得一场商业战争,即使你的产品不是最好的,资金不是最宽裕的。 从这个意义上说,策略就是一种能量。 它可以以小赢大,以弱胜强,四两拨千斤。 策略很重要。但是,目前中国对于总裁策略的研究却还很不够,很多人都是借鉴了一些西方的理论。因此,建立中国式的总裁策略,实施本土化总裁策略工程应该成为市场经济时期的一项重要命题。 我们提出的总裁策略,就是要让中国总裁们从思维模式方面首先把自己武装起来,然后再打一场有中国特色的市场智本的战争。 策略既然如此重要,那么中国的企业总裁应该如何制定和实施策略呢? 其实,本书就是一套完整的总裁策略,它从中国式哈佛策略、经营策略、广告策略、营销策略、人才策略、品牌策略、管理策略、并购策略、对抗策略和突破策略等诸多方面进行了系统论述。 如果你想快速拥有奇特的总裁策略,那么就可以从本书中获取。 是为序。 国务院特派稽查员 ■■ 2007年7月于北京 后记 《中国企业总裁策略》到这里告一段落了,但对于总裁策略的研究还远远没有结束,如总裁攻略、总裁守略、总裁实略和总裁虚略等。 我首先提出研究中国式总裁策略,得到了国内外很多专家、学者的一致认同,他们坚定了我的信心。我将继续坚持研究这个关乎中国企业总裁生存与发展命运的课题,并以此回报社会。 本书集合了专家的智慧,并经过了十多位编者的共同努力,完成了本书的编撰工作,对于大家的工作我深表谢意,特别是那些奋斗在一线的编委们:朱策、李楠、于佳鑫、王福伟、马媛媛、王兴国、王洪波、王颖、刘凡健、孙可、陈秀珍、李小龙、李宪祥、张少华、姜思祺等人,没有他们,本书就不能顺利出版。 本书借鉴了哈佛大学的诸多案例和一些国内专家的著作,在这里一并表示感谢。希望他们看到本书后能够提出一些好的建议,以弥补本书的不足之处。 由于多种原因,书中难免有错误之处,请读者不吝斧正。 张良 2007年7月于北京 |
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