查尔斯·汉迪用深入浅出的隐喻、平实智慧的语言，对企业文化特征进行了详尽的解析，并将其归类为四型：通过影响力构筑放射形“蜘蛛网”，将权力由组织中心传递到整个企业的团体文化——宙斯型；讲究阶层的角色文化——阿波罗型；以项目为中心、着眼于提高技艺的任务文化——雅典娜型；以及听凭员工自由发挥的存在主义——狄奥尼索斯型。

　　这不仅仅是一本洞悉组织性格的管理学著作，更是一本洞悉人性的书籍。伴随着阅读，将为读者和企业组织提供一种指引性的全新思维方式。

众神隐喻下的组织异彩纷呈。　　

重新审视自己和我们身处的组织总是很必要，然而这种重新审视需要一个角度，也需要一种指引。本书的作者查尔斯·汉迪是英国久负盛名的管理学大师，其著作让众多企业获益。他以严谨的逻辑和非凡的想象力，成为管理新秩序的预言家。　　

预言的成果莫过于被现实所印证。书中的许多内容，已经或者正在被现代组织的发展所印证。　　

如果关于未来我们知之甚少，很大程度上可能是由于对现实的领悟不够深入。而这本书将帮助我们更深入地领悟现实中的组织和我们自己，帮我们更深入地回答那些简单而深刻的命题——我是谁？在哪里？

导论

第一部分 文化适宜性理论

　第一章 四个管理之神

　第二章 企业运营中的管理之神

　第三章 管理之神的平衡

　第四章 不同背景下的管理之神

第二部分 阿波罗的危机

　第五章 阿波罗的两难困境

　第六章 对困境的回应

　第七章 管理之神的新秩序

　第八章 结论

失去技术的主管

某位会计主管感到非常的沮丧，因为他刚被一家广告公司裁员。他现年48岁，急着想找另一份工作，可是以他的年龄来说，再进广告界的机会并不大。

“你擅长什么?”我问他。

他回答说：“在广告公司管理一个会计小组。”

“那实在没多大的帮助。”

“我知道，可是我就只擅长这个。”

金钱与教育是通往个体经营的道路，但对大多数人而言，个体经营仍然是一种让人非常没有安全感的生活方式。人们可能有技术，愿意工作，而且有资质与才干，但贩卖自己就是另外一回事了。自雇式的s0H0工作者，传统上一直是所有工作者中受剥削最严重的。尽管科技高速发展，已经从织布机进步到了计算机终端机，但这种情况还是没有改善的迹象。

在传统职业中，会有被认为能够保持水准与寻求公平报酬的协会。而一些自雇式的艺术家、演员和作家人则有经纪人来替他们做销售与联络的工作。另外一些人会开办合作制公司，以共用设备或共同促销商品。而其他人则会加入有一大堆名单、召开会议、发布刊物并简单提供会员联络方式的工作网络或结构松散的协会。

我们应该对上述每一种方式再多思考一下。就某方面来说，协会需要改造，以设立标准，寻求会员的最大利益。因为那些潜藏在各地的会员，会挺身出来对抗强大的势力。在很多方面，协会的市场是组织，而组织可能粗暴地对待那些比他们弱的人们，钱尽可能晚一点支付，价格尽可能往下压，合同尽可能订得短一些，并制定一些不合理的交易条件。

在以上这些情况中，工会的角色至关重要。工会以员工的保护者角色正在崛起。他们是否会继续把对个人的保护诠释为仅仅针对组织内的雇员，还是会把范围扩大到所有与组织有关系的个人?其实，扩大托管范围，对他们自己是有利的。不然的话，随着雇用方式的式微，工会里的会员会不断地流失，也就代表着工会的式微。因此，“单点菜单”式的雇用将是未来的方式。假如工会只死守着一道菜，就等于是自己发出了死亡的信号。改变或是衰亡?

然而，许多组织并没有改变，他们只是渐渐消失了，而其余的则茁壮起来取代前人的位子。由于他们无法想象一个不同于他们曾经拥有过的未来，因此就继续以已知的最好方式来努力工作。他们在一个逐渐缩小的任务上更努力也更有效率地工作着。举例来说，教育可以算是每个社会的增长部分，然而英国的学校不是规模缩小了，就是关闭了。也就是说，教育行业在走向萧条，不断退步。然而，在另一方面，电脑制造商、图书出版商、影碟制造商、语言学校和新近才成立的最为重要的训练与教育委员会，则是一片繁荣景气。他们也是教育，但似乎已走出了校园。的确，教育网络变得越来越普遍，越来越容易获得，我们或许会看到学生离开学校的年龄将降低，以使个人能选择适合自己的学习资源，而学校甚至会更进一步缩小规模。

工会或许不愿正视未来，其实他们只不过是不愿改变他们对雇用模式的信念，不愿改变每个人都要有正式职业的承诺，不愿改变只有当每个人都在工作，某个地方才能发挥作用的假设。

然而，非常不寻常但又很幸运的是，工会的命运是掌握在自己手中的。组织通常不是萎缩就是衰亡，而不是改变；但组织并不是非如此不可。我写这本书的期望是，如果有更多的管理者了解到底发生了什么，了解了对他们来说有哪些可能性存在着，那么就会有更多的人去试验未来，而不是忽略它。毕竟，在盎格鲁撒克逊的传统里，改变的到来并不是来自中央的命令，而是因为在经过一段时间后，判例会变成常例，并与当地的法律融合在一起。我们所需要的，是一些用以改变组织潮流的试验——尽管有些潮流会因人们无法摆脱旧习而很难改变，但是，如果没有这些试验，我们的社会可能就会像社会里的组织一样，枯萎直至衰亡。P223-225

在本书中我将谈到古希腊众神，你们也许会问我，古希腊众神与管理能有什么关系呢?且听我下面的回答。

对于希腊人来讲，与其说宗教是神学的一种形式，不如将之看成是一种风俗。每一位古希腊神不仅担负着各自特定的神职，而且在某种程度上代表不同的价值与利益。人们之所以膜拜某一位神，正是出于对其所代表价值和利益的认同。你可能是主神宙斯(Zeus)型的人，可能崇尚代表秩序与理智的太阳神阿波罗(Apollo)，可能是智慧与技艺女神雅典娜(Athena)的信徒，也可能是酒神狄奥尼索斯(Dionysus)那样个人主义色彩极浓的人。

在本书中，这四个神将代表组织中四种不同的管理方式和企业文化。我之所以借助古希腊众神来谈企业管理，并不是故弄玄虚，而是要借此强调我的一个重要观念——企业管理并不是一门精准的自然科学，而应该是一个深受不同时代的文化与传统的影响，兼具创造性和政治色彩的程序。与部落、家族类似，不同的组织有着自己处理事务的方法，并依赖它处理可行的或不可行的事情。因此，想要洞悉这些各不相同的管理之道，就先要了解组织的不同类型。

我们从来不缺少处理数据和材料的辅助工具，也知道一些在大多数情况下都适用的“真理”。然而，这些工具和真理并不是放之四海而皆准的。不然的话，每个学管理的学生都能变成管理大师了。其实，实际工作中的管理远比教科书更有趣、更有创造性、更个人化、更具政治性，也更依赖于直觉。虽然组织各不相同，但我们总还是能辨识出一些模式，模拟出一些形式，并归纳出一些指引性的原理以供遵循。

这些模式与形式所象征的不同的组织文化，在本书中将由四个古希腊之神来代表，这就是所谓的“文化适宜性理论”(Theory of culture Propriety)。此理论认为，应该把合适的文化以合适的目的放在合适的地方。不过，它被称作是“低分辨率”的理论，因为它没有指导性，而只是暗示应该给直觉与想象以阐释的空间。没有哪个经理人愿意当一个机器人，也没有哪个组织愿意成为一个庞大的加工厂。超越理论制定自己的规则是人类的特权，因此，组织永远不会臣服于精细的法规与严谨的理论。尽管有时身为管理者，我们反倒希望事情并非如此，但身为一个普通的人，我们应该对此心怀感激才对。

本书的第一部分(第一章至第四章)系统阐述了四种文化理论，以及每种理论如何应用于不同的组织。用以支持某个理论的证据大多来自个人经验，因为，除非概念与经验能够粘合在一起，产生那种“啊哈!原来如此!”的“啊哈效应”，否则该理论没有实用性。我在文章中加了一些文本框，用以标识出一些小故事——它们来自我和其他人的经验。不过，证据本身到底成立不成立，都取决于读者。如果每个读者能在自己所在的不同环境中辨识出宙斯型的人、阿波罗的体系和狄奥尼索斯的态度，这个理论才算的上是真正有效的。

就第一个层面来说，这个理论有助于解释个人在组织中是否感到舒适。宙斯的追随者在阿波罗式的组织里既不会感到快乐，也无法高效率地工作。而一个阿波罗型的管理者则会觉得狄奥尼素斯型的员工真是令人出离愤怒。然而，在第二个层面上，这个理论却变成了管理者或咨询顾问的分析判断工具。不适宜的文化会导致人们心情不快、效率低下，而沟通不畅则是两种文化互相冲突的结果。为了顺利执行各种各样的任务，几乎所有的组织需要混合不同的文化。当然，这样做的前提是每种文化都必须了解与尊重其他文化。有太多的组织因为独尊一种文化，而阻碍了其他文化的发展。

随着本书的不断推进，读者会逐渐明了每种文化，也就是每个神，都是在不同的假设下运作的。这些假设包括权力与影响的基础，是什么激励人心的，人们如何思考与学习，以及事情如何被改变。这些假设直接导致了形式各异的管理、架构、程序与报酬体系的产生。每种假设在特定的情况下都能运作得很好，但是如果把某个神放在错误的地方，那就有麻烦了。经营一家生产效率较高的巧克力工厂的最好方式，不会同样适用于合资工程公司、小学校或建筑工地，不同的工作需要不同的文化与神。就像工作会变动、组织会扩大，甚至人会改变一样，文化也需要随时间而有所改变。组织中的许多麻烦正是源于人们总是因循守旧，不愿意在需要改变其文化的时候有所改变。管理众神总是能激发起追随者强烈的忠诚感，那些自认为是宙斯型的人，的确很难接受“阿波罗也许是对的”之类的观点。

因此，文化的混合是危害组织的主要病症之一。它不仅体现在效率上，更体现在资源过剩、交货期延迟、加班增加，以及总公司冗员等管理松弛的问题上。松弛是组织用来平抚效率低下的止痛药。这是很容易被采取的一种管理办法，但同时也会姑息错误文化。这样做需要付出很高的代价，最终还可能毁了整个组织。因此，管理者必须比其他人更清楚他们自己的文化倾向，知道应该追随哪个神，选择怎样的文化。至于“总会有一个最好的管理方式的想法”，那一直就是个神话。这个无所不在的神话，对组织和个人都没任何积极的意义。尽管在希腊每个人都有自己喜欢的神，但他们并不否认的神有多位。因此，我们不仅需要文化适宜性理论，同时也需要管理上的变易法则。

本书的第四章阐述的是，人们对神的选择往往会受到自身背景的影响。这个背景不仅指他们周围的环境，还包括国家的文化，以及他们所属企业组织的行业背景。

日本人比盎格鲁撒克逊族人更喜欢阿波罗，墨西哥人和瑞典人的工作方式也不相同，每个组织必须重视诸如此类的民族差异。另外，学校、医院和工厂的传统也不一样，而志愿性的义工组织和教会也有着不同的传统，选择组织文化必须将这些差异都考虑进去。在此，我要欣然地对大家说，在管理中并没有所谓的最佳选择。

本书的第二部分(第五章至第八章)，着眼于影响当今组织的主要文化危机。简单地说，为了追求效率，我们所选择的阿波罗式的组织文化已经走到了穷途末路。它本身是一种通过“集中”与“专业分工”所形成的多重层次、多重结构的官僚文化。企业规模的不断扩大导致了花费的增加，也产生了经济上的问题。它虽然拓展了企业的领域，但也对企业的弹性发展造成了限制。更重要的是，它违背了“组织需要大多数人有相同的文化倾向才能够正常运转”的道理。在一个阿波罗型的体系中，存在有雅典娜型或狄奥尼索斯型的职员将会是个代价极高的巨大灾难。

我在第五章和第六章会解释其中的原因所在，大多数组织所选择的应对措施之所以无法生效，是因为他们都试图使阿波罗永远处于主导地位。

解决这个问题的答案就在“众神之间平衡的改变”中，这种改变会促生渐进式的“企业革命”，它可能和工业革命带来的改变同样重要。工业革命把人们从乡村带入了城镇，把工作场所与居住场所分隔开来，并改变了社区、家庭生活和妇女的角色。从前，在一起工作的都是互相认识的人；工业革命后，人们开始与很多素昧平生的人在一起工作。对大多数成年人而言，工厂或办公室变成了他们白天(有时是晚上)与上万甚至更多人共同工作的场所，而且常常一辈子都如此。工业革命使得雇佣式的组织成为社会的枢纽，这意味着大多数人不仅因此获得了生计，还得到了社会地位，找到了人生的主要目标。

一份工作可能无法符合每个人的期望，但不论男人还是女人，拥有一份工作是每个人的权利。

如第七、八章所阐述的，以工厂或办公室为中心的雇佣组织，将让道于更为契约化、更分散、更同盟化的组织，这将对社会造成很深远的影响。一方面，它会导致以服务业为代表的更多的小企业和个体经营的出现，会派生出更多的兼职工作，让更多的人有更多的机会将工作和兴趣结合在一起，还会有更多的工作不再需要人们到组织的所在地上班，社区也将因为有更多的人居住、工作，而不只是睡觉，变得更加健全。在人们眼中，弹性的生活和多样的工作，将不再是意外的惊喜，而慢慢变得习以为常。

另一方面，组织革命可能再一次将人们划分为两个阶层。这一次，不再是劳方和资方，也不是管理者和工人，而是职业人和上班族。前者是专业的，后者只是被雇来干活，很容易就会被解雇。相应的也会出现两种劳动力市场，一个是面向专业人员或骨干职员的主要市场，它会提供工作保障和福利。另一种则是以临时工、兼职和个体经营为主的次要边缘市场，他们或许很自由，但却很难致富。

假如组织革命的结果是更多的个体经营与小企业不断出现，那么以古希腊众神的角度来看，代表个人主义与个人势力的狄奥尼索斯和宙斯已重振声威。对一些国家，特别是英国来说，他们或许比官僚主义的阿波罗传统更符合其民族文化。但如果要使这些全新的工作形式突破贫穷的边缘，就得多花些心思去思考，用什么方式使它们相互结合，且运作到最好。各种协会、代理、合作、合伙都属于这些文化，它们将会成为新兴的组织形式吗?而新企业是否能从宙斯和狄奥尼索斯文化蓬勃发展的志愿义工世界(voluntary world)与慈善组织中学到东西?或是从专业合伙公司、中小学校、大专院校或艺术界学到些什么?当今社会机构的元老，会不会转变为新型社会机构的典范?

最后要重视的一点是，我们的社会必须适应人们对新的组织形式的需要。那么，怎样的公司法规才是合适的呢?股东的权益应该是仍然优先，还是让渡更多的权益给其他人?对一个由小型企业与半专业化企业组成的社会来说，怎样的教育才是合适的呢?当终生的全职聘雇不再是人们必须依循的规范时，税制、退休金和社会福利政策又该如何修订呢?在这个部分，问题实在要比答案多，但这也说明了组织变革将无法回避地波及整个社会的每个角落。当管理众神在舞台上演出变革时，我们不能不肃然正视这一切。

因此，本书不仅研究了各种组织的现状，同时也探讨了这些组织有可能出现的未来。尽管各种组织的管理者都会认为本书对他们很有帮助，但我并不想把它写成管理者的教科书或参考手册。我写这本书是为了激发更多人去思考，我们的组织应该如何运作?正在发生哪些变化?因为我们中90％的人仍然在组织中工作，或是为组织工作，我们仍然将组织运作的方式视为自然法则一样理所当然。我们或许会对这些方式感到惊叹或有所埋怨，但并不认为这些方式是人力所能改变的。

本书的目标就是帮助人们去除组织的神秘感，让各种组织的运作方式更容易被了解，从而促使更多的人思考他们目前的工作方式，以及他们将来可能不得不采用的工作方式等等。

另外，本书中提到“管理者”时，通常都用男性的“他”来代表。这并不是刻意要疏忽或贬低人类的另一半——女性，只不过是为了阅读上的方便而已。在当今企业中，男性之神仍具有主导优势，所以我们暂且用“他”来代表“他或她”，不过如我在本书最后一章所指出的，世界变化得实在太快，可能很快我们就会用“她”作为管理中的主要代词了。