本书是《发现利润区》、《利润模式》二书之作者的又一力作！本书作者被誉为“21世纪的彼得·德鲁克、超越同济的管理大师”。

在企业一帆风顺的时候，战略风险反而更大。每当你想放松或得意一下的时候，却恰恰应该是你紧张且加倍警惕的时候。本书的目的就是要向大家展示如何去发现这些隐藏的风险，预测风险，做好准备去改变它们，摆脱颓势的危机并争得反败为胜的先机。

将危机转化为突破性增长的7个战略：

提高胜率

普瑞斯的成功只有5%，丰田是如何成功的？

了解，而不是猜测

一家从没有听说过的小公司如何领导未来潮流？

两手准备

如何在下一个工业巨变中生存？

打赢不可战胜的对手

在巨无霸对手面前不要硬碰硬，标靶百货公司是如何在沃尔玛一统天下的零售业中生存的？

只有品牌远远不够

你还需要出众的商品和成功的商业模式，就像三星那样。

停止使自己身陷绝境的竞争

与竞争对手合作，逃离零利润区。

做大蛋糕

12种创造新需求的方法。

本书最大的特征：通俗、易懂，以至于一些论述会给人以常识之感，但恰恰是常识，在以标新立异为风尚的商业世界里是最容易被人忽略的。

本书的最大价值便在于此，当舆论和企业界都渴望最大的如Google般的戏剧性时，斯莱沃斯基提醒你，成功的真正秘诀是平淡无奇的“靠有准备的头脑来赢得机遇”；而风险，则是应该被利用的，而非恐惧的。

中文版导读

引言 从风险到机遇

第一章 提高胜率

为什么90％的环节正确≠一定成功：如何提高关键项目的胜率

第二章 为什么有时候客户会让我们大吃一惊?

通过了解客户需求，而不是揣度客户需求，来降低他们可能带给我们的风险

第三章 岔路口

转型期风险和两手准备的秘密

第四章 立于不败之地

在独一无二的竞争者到来后存活下来

第五章 强大，骄傲，脆弱

重新考虑你的商业模式来保护品牌

第六章 当无人赢利时

与竞争对手合作，逃离零利润区

第七章 当你的业务停止增长时

创造新的需求形式

第八章 金银岛

逆转风险，实现增长

扭转战略危机

反败为胜的半日研讨课

怎么用小钱改变成功的可能性

作为现实世界中的一个项目经理，你可能会说：“我完全知道怎么在一个项目中提高成功的可能性，但在我们的公司，根本就不可能一次只开展一个项目。我们通常有几十个甚至上百个项目在同时进行。很多项目在开始阶段规模都不大，但它们都很有潜力，我们也希望其中有些项目能脱颖而出，可以成为未来红极一时的热卖产品。可是到项目中后期我手头上的事就会乱成一团，而此时拥有的资源又不足，我怎么能够提高成功的可能性呢?”

在这种情况下，面临的挑战会更大。不过，或许我们还是能够发现克服困难的办法的，下面我们就说一个在庞大的政府机构中，在很紧的预算情况下，一个项目设法增加成功的概率并获得发展的例子。

1997年7月4日，“火星探路者号”(Mars Pathfinder)宇宙飞船搭载着名为“旅居者号”的六轮可移动电脑安全地降落在火星上。“旅居者号”是由位于加州帕萨迪纳市的喷气机推动力实验室为美国国家航空航天局设计制造的。这台远程控制的电脑穿越了火星表面，拍摄照片，分析土壤和岩石样本，还测量了气候条件。原计划让“旅居者号”工作1周的时间，但实际上，“旅居者号”比预想多工作了整整12周的时间，在1997年9月27日前一直发回数据。最终，“火星探路者号”进行了15项化学分析，收集了超过17 000张图片，对气压、温度和风速进行了850万次测量，还发回了23亿条信息，为人类提供了有关火星地理演变历史的独一无二又弥足珍贵的资料。

尽管“火星探路者号”使用了很多全新的和未经过试验的技术，但这次成功得来确实不易，时间期限很紧，项目费用也只有不到2.65亿美元，这仅为任何一次维京项目的1／5，也是2003年罗孚火星探测项目的1／3。不过，在“火星探路者号”项目中有以下几个独特的因素，改变了它成功的可能性。

时间紧迫。维京项目团队用了整整8年时间才得以创立，而“火星探路者号”团队只用了不到4年的时间就创立了。为了实现目标，美国国家航空航天局制订了严格的时间表，很多研究工程和实验过程都是同时进行的。

交叉组织系统。喷气机推动力实验室里大多数工程师同时在从事几个项目的研究，参与“火星探路者号”研究的工程师也是如此。这种方式确实能够让研究人员手里总是有活干，进而有更大的产出，但是这也分散了研究人员的注意力，同时让项目的研究周期变长了。在“火星探路者号”项目的进展过程中，对于每一个分系统的研究，喷气机推动力实验室都安排了一名工程师全权负责。这名工程师将会全程参与这个分系统的研究，直到确保它的成功运转。这样一来，这些分系统的负责人就把几百个参与研究的工程师组织了起来，避免了大家时间安排上的一些疏漏。

单一系统设计。绝大多数宇宙飞船都有一套备用系统，来确保使用时的稳定性。然而，“火星探路者号”只配备一套系统，这增加了风险，飞船上只要有一个部件出了问题，整个飞船就瘫痪了。不过，这也让“火星探路者号”和“旅居者号”变得体积更小，重量更轻，造价更低。这一设计原则使得工程师们必须特别注意性能的稳定性。团队成员们不断进行改造，他们都一门心思只想着怎么让每一个部件尽可能完美，因为他们知道这些细节都可能成就或者毁掉整个任务。

残酷的优先级别。就像很多研发项目一样，美国国家航空航天局的项目在研发过程中总是容易出现摊子越铺越大的情况。研究的对象越来越多，项目花费会随之越来越高，项目研究也越来越复杂，研究成果变得越来越难用，项目本身失败的风险也在增加。“火星探路者号”团队在抵制铺摊子这一点上可是毫不手软，他们将自己的科学和工程学目标限制在既定的范围内。在必要的时候，还会去掉某些过于宏伟的研究计划，以保证项目整体的运转效率。比如说在飞行器的电脑控制系统里，他们特地使用了已经比较陈旧的芯片，因为这种芯片的运行速度不会太快，计算能力也不是太强大，这样就把飞船上宝贵的电能节省了下来，用来供给其他必要的基本需求。

打破组织传统。因为“火星探路者号”项目研发时间短、经费有限，项目管理人不得不打破一些体制上的常规。比如，喷气机推动力实验室的标准操作程序是由实验室为新的宇宙飞船设计部件，然后自行在实验室制造或是将部件的制造外包出去。这样一来，往往一个简单的元件就可能要花费上百万美元。对于“火星探路者号”项目来说，项目管理人突破了常规。比如，维持“旅居者号”飞行器与母船间通信的摩托罗拉雷达，喷气机实验室就直接购买了现成品。这一突破常规的举措为他们节省了许多的时间和金钱。这些雷达的价格十分便宜，喷气机推动力实验室就一下子买了30种不同的模型，对它们进行严格测试，最终找出了性能最佳的产品。这一下就为整个项目节省了几百万美元。

你所在的团体要在低预算的情况下使项目如期完工，在你资源有限的情况下提高成功的可能性，这些并非是空想，但前提是你所在的团体愿意为了项目的成功而打破某些常规。

“火星探路者号”项目的预算只允许单一系统设计，时间表也安排得很紧，不过探测器的出色表现大大超过了预期。

P31-34

1993年6月，三星会长李健熙在法兰克福发表了著名的以质量经营为核心的“新经营”宣言。在解释为什么要掀起这场对三星日后发展至关重要的变革的动机时，李健熙当时解释道：从许多企业的历史上看，虽然有的三流企业经二流升到一流，但是从一流降到二流，三流的企业更多。而在全球化的时代，不做到一流就没法生存。在李看来，三星当时正处在一个“决定性的瞬间”：世纪末的巨大变化既有可能成为新的飞跃的契机，但也有可能是公司走向终结的开始。

其时，三星虽是韩国的一流企业，但在国际市场上却被视做一个二流企业。时至今日，在一片艳羡和惊叹声中，三星已成长为世界级的企业，其品牌价值甚至超越了老牌电子巨头索尼。该怎么解释这场经典的成功跃进7传统的“只有冒更大的风险，才能获得更高回报”的硅谷意识形态似乎能够得到验证：三星是一个狂热的核心技术论者——无论微软还是索尼，它们在研发上的投入都不比三星多。

但资深战略咨询专家亚德里安·斯莱沃斯基在本书中指出，三星上位的关键并不在于其是一个鲁莽的冒险者(Risk taker)，而是它在遭遇品牌风险后，让自己成为一个精明的风险规避者(Risk shaper)，不断设定并实施可行的战略来化解风险(de-risk)，并把风险转化为突破性的成长良机。

这显然与媒体最热爱的牛仔型企业的形象有些距离。不过，斯莱沃斯基指出，这正是如今最成功企业的普遍行动指南：“利润机器”丰田在从通用汽车手中夺走全球最大汽车厂称号的同时，还凭突破性的普锐斯(Prius)混合动力车成为绿色环保先锋：后起的奢侈品公司Coach通过发展客户信息主导的模式，成为发展最快的时尚配饰企业：连锁超市则通过差异化竞争策略，在沃尔玛主导的零售世界里存活下来。

当然还有凭一款iPod风靡全球的苹果公司。有关iPod是一款多么伟大的产品的评述可谓汗牛充栋，但围绕iPod背后的战略决策细节则鲜被人深究：建立一个严苛的时间表，取得能服务iPod硬件内核技术的授权，购买后来成为iTurles的软件……正是这些系统性的规划化解了iPod项目的风险，确保了苹果1亿美元赌注的成功。

这些都堪称是近十年最鲜活的公司重生故事，现在则被斯莱沃斯基用一个强大而统一的逻辑来梳理：这些企业都把提高化解风险能力当做必备的竞争策略。如果说质量和成本并重是二十多年前商界关注的问题，现今最重要的则是战略风险问题：那些最早能够化解风险的公司将能赢得巨大的先发优势，在全球化的激烈竞争环境中迅速崛起，他们比竞争对手获利更多，经营风险也更小。

战略风险管理当然不是一个新鲜的话题，但毫无疑问，在商业节奏空前加速的21世纪，企业的商业模式在战略风险面前显得越来越脆弱。长期困扰高科技企业的风险因素已渗透到传统行业：除了持续的技术突破，企业还得面对非常容易叛逃的客户，关键项目失败率的增加，转型风险的加大，品牌的衰微，行业陷入微利，销售增长出现停滞……令斯莱沃斯基惊讶的是，他发现几乎所有的战略风险都是能被预期到的，只要你能有一个预警系统，并能对早期的危险信号进行迅速反应。如果把这种主动化解风险的策略发挥到极致，几乎任何战略风险都能被转为增长机会。

结论看起来过于乐观，但在实践中很难对号入座。就作者开列的“两手准备”策略而言，未雨绸缪是如此基本的一个风险控制智慧，但事实上大多数公司都没有两手准备。在最近的30年中，在类型多样的技术转型期中，或是因为不能面对现实，或是想避免冲击现有业务，或是缺乏变革勇气，只有大约25％的公司成功地进行了商业转型——比如预见到互联网威胁并成功反击的微软。

这便是本书的最大特征：通俗、易懂(这在很大程度上得益于作者在评述时是用非常生动的新闻文体，并经常把体育界和军事中的案例与商业实践相参照)，以至于一些论述会给人以常识之感，但恰恰是常识，在以标新立异为风尚的商业世界里是最容易被人忽略的。本书的最大价值便在于此，当舆论和企业界都渴望最大的如GoogIe般的戏剧性时，斯莱沃斯基提醒你，成功的真正秘诀是平淡无奇的“靠有准备的头脑来赢得机遇”；而风险，则是应该被利用的：而非恐惧的。

《环球企业家》执行主编

杨 福

《战略风险管理》一书写作的灵感来自客户奥纬咨询公司。与客户打交道的经历让我们重新审视传统的成长分析策略和风险控制策略，并让我们开始挖掘战略风险管理的内涵。我们要感谢那些提出了宝贵建议的商业领袖，有些我们列出了他们的名字，有些则没有列出。他们让我们开始关注企业面临的一个重要挑战，那就是企业的战略风险，并认清其实质：它是企业通往成长的一条非传统但却明朗的康庄大道。

我们特别要感谢几家公司的首席执行官和高管，因为他们对企业的战略风险和成长提供了颇多真知灼见，他们包括科奇公司的首席执行官卢·法兰克福、日本Tsutaya公司的首席执行官秋原泉、丰田普锐斯研发项目的首席工程师内山武司。我们同样要感谢科奇公司的安德里亚·雷斯尼克和丰田公司的金井友美。

我们要想明白战略危机和商业模式变革的根本原因，无疑就需要去和客户进行深入交谈，他们是企业在市场中成与败的最终评判者。对那些与我们分享了自己观点的顾客我们深表感谢，他们也常常会为我们所探讨的公司产品而感到兴奋不已，包括丰田公司的混合动力车、苹果公司的iPod、科奇公司的包和配饰、Tsutaya连锁店的媒体产品、三星的消费电子产品、标靶公司的连锁百货商店、宝洁公司的家用产品等。

很多人对于《战略风险管理》一书的创作做出了重要贡献。卡尔·韦伯在本书的写作上花费了大量心血，他充分发挥了自己表达复杂观点和讲述故事的特长，让本书的写作进度得以保证。《皇冠商业周刊》的约翰·迈汉尼给我们带来了灵感，让我们写一本书来论述战略风险管理问题，在本书的写作过程中，他的支持热度从来都没有冷却过。奥纬咨询公司的高管约翰·德齐克和鲍勃·福克斯都给予了充分的组织保障。

奥纬咨询公司的很多同事都与我们分享了他们的技巧、观点和激情。约翰·坎贝尔帮我们撰写发表在《哈佛商业评论》杂志上关于战略风险的论文，并对这本书稿提出了很多有价值的修改建议。在本书创作的从始至终，瓦莱丽·萨奇塔不厌其烦地帮我们几番修改书稿。埃里克·阿姆奎斯特和我们分享了他在品牌战略和品牌价值方面的精深的知识。识娜·穆喀纳斯、彼得·鲍姆加特勒、扬·丹勒贝格向我们展示了在几个公司和行业内部的竞争动力。在提高语言表述的准确性上，南希·诺塔那提供了有用的建议。日本朋友泰德-萨托不仅帮我们安排了在日本的访问面谈行程，还热情地款待了我们。南希·舒瓦茨组织并承担了很多对客户进行访谈的工作。我们还要特别感谢由史蒂夫·沃恩、贾森·蔡、乔纳森·伯恩斯坦和贝丝·哈默尼组成的研究团队，该书涉及诸多公司、行业和人物的材料都由他们收集而来。上述各位所奉献的热情与知识都是无价之宝。

此外，尼古拉斯·卡尔对于第六章的布局和写作给予了重要帮助。

最后，我想特别感谢我太太克莉丝汀，不仅要感谢她在本书艰难的创作过程中表现出来的耐心，更要感谢她一丝不苟地阅读本书的初稿、二稿和终稿。她总能坚守不偏不倚的客观立场，这对于书稿的写作和完稿发挥了不可或缺的作用。

亚德里安-斯莱沃斯基

2006年12月于马萨诸塞州剑桥市

本书观点精辟、精彩不俗：无论你身处危机还是担心面临危机，这本书都将让你懂得如何把别人忽视的威胁转化为领先一步的机会。

——克里斯坦森 哈佛商学院教授教授 《困境与出路》作者

是否能将风险转化为机遇将区分未来的领导者。在这本必读书中，斯莱沃斯基提出了战略性思考。

——拉姆·查兰 《KNOW-HOW》作者

本书告诉我们如何从危机中创造突破性增长，颇具操作性，令人鼓舞。这是一本不可错过的好书。

——菲利普·罗利 AOL Europe首席执行官