你知道什么是服务吗？你知道什么是服务质量吗？你知道什么妨碍了服务质量吗？你知道如何培养员工的服务能力吗？你知道怎样驱动高品质服务吗？你知道如何填平服务鸿沟吗？

通过学习、阅读本书你就能获得以上问题的答案！

服务是银行业中一个常讲常新的主题。在产品差异化日益淡薄的金融市场中，服务的差异化也许才是赢得永久优势的惟一源泉。本书将服务品质提升到银行的战略层面，全面地阐述了银行应予采纳的服务战略。要使服务意识在银行中“生根发芽”，银行必须切实创建一种服务文化。服务文化的创建不是一朝一夕的事，也不是一个“事件”或“运动”就能实现的，它是一个动态的发展征程，没有终点。本书将为银行服务品质管理注入新鲜的血液。

第1章 提高服务质量：历史性的课题

 服务就是金融机构要卖出的东西

 倚重服务质量已经被证明是一个盈利的战略

 服务质量与营销

 提高服务质量是一次跋涉

第2章 什么是服务质量：五项构成要素

 什么是服务

 什么是服务质量

 关于服务质量的几个结论

 弥合服务上的差距

第3章 什么妨碍了服务质量

 差距1：消费者想要的服务与管理层以为消费者想要的服务二者之间的差别

 差距2：管理层对消费者期望的判断与管理层对服务的规范二者之间的不一致

 差距3：服务规范与实际提供的服务二者之间的不一致

 差距4：实际提供的服务与机构对外宣称的服务二者之间的不一致

 总结：从差距1到差距4

第4章 从其他行业所得的经验教训

 兰德尔公司：在变化中繁荣

 克瑞特巴瑞尔公司：立志成为最好的而不是最大的

 美国西南航空：飞在一起的家庭

 何亚特花园酒店：员工使企业不同

 填平服务鸿沟

 回到最基本的问题

第5章 领导者：服务质量改革的主动力

 只有领导者才能为我们提供改变企业文化的机会

 领导者的品质

 服务质量领导者的“工具箱”

 说服“怀疑论者”

 个人的承诺

第6章 设定服务质量日程表

 开始行动：跋涉的起点

 调查研究才知道现状的不足

 设定服务质量准则

 建一座“改革的灯塔”

 管理层在起始阶段的作用

第7章 为改善服务质量集结资源

 服务质量改革的领航员

 为服务质量改革调整组织架构

 为服务质量改革配备人手

 给予一线客服人员充分的主动权

 南佛罗里达州的噩梦：洛蒂·卡林的故事

 不要只想着“人性化”，还要想想“高科技”

 服务质量是一个设计问题

第8章 培养员工的服务能力

 企业价值观的形成：提高服务知识和技能的作用

 知识和技能教育方面存在问题吗

 银行职员需要学些什么

 教室的灯熄了之后，我们该做些什么

 运用多种教育方法

 培训工作请外人做，还是自己做

 评价员工对服务知识和技能的提高程度

 尽可能从教育投资中获得最大收益

第9章 驱动高品质服务

 设定并学习服务质量准则

 评价服务业绩

 奖励出色的服务行为

 使服务文化延续下去

第10章 服务品质：没有终点的跋涉

 对美国“金融竞争委员会”的回应

 总结

 假如上司是个服务质量的“怀疑论”者

 优质服务没有捷径可走

千万不要止于销售

在金融服务行业最富戏剧性的一个变化是，人员推销，也即面对面的销售，作为营销组合中的一个基本元素，越来越受到重视。导致这个变化的背景是：来自非银行金融机构的竞争，它们在零售业务方面已经建立起灵敏的机制；大量金融产品的向世，它们能够被快速模仿，而且不同金融机构之间的产品很难区分；新型金融消费者的出现，他们不再把金融机构看作单纯“存钱”的地方。这些因素使人员推销和交叉销售的技巧成为必需。但是，在要下的功夫里，销售还只是其中一半。

银行要拓展业务，必须重视销售这个基本要件；同样，银行要维持这些业务，也必须重视服务这个基本要件。如果在公司业务、零售业务的拓展计划上大量投资，同时又因服务质量低下而丧失现有业务，这是没什么道理的。不注意建立必要的服务标准作支撑，只注意搭建销售架构，这往往意味着前门迎客，后门客逃。客人从后门逃走的速度和前门客人进来的速度可能一样快。我们搞过一次问卷调查，调查对象是主流银行主管服务质量的经理。其中一个经理这样回答道：

我们这家银行，和许多银行一样，过去几年一直在努力创建一种销售文化。我们认识到，不能再消极等待顾客走进我们的网点．告诉我们他需要什么。为了在竞争中保持领先地位，我们必须积极地销售自己的产品。我们在这方面做得相当不错。我们举办各种销售活动，在内部引入竞争机制，对外通过种种办法进行促销，我们的信贷员在交叉销售方面也非常积极。但是，我们对服务方面的困难可能导致什么样的后果缺乏警惕。

结果确实是不妙的。我们在前面的柜台刚为一位顾客开了个账户，后面柜台那里，我们的柜员或顾客服务代表，也正在为顾客办理销户手续。客户流入和流失的速度差不多一样快。销售工作是成效斐然的，但没有为留住顾客做任何工作。我们曾就所谓的“账户周转”做过数字上的研究，结果令人哭笑不得。许多分支机构由于一个月内新开了600个账户而得到丰厚奖赏，但实际情形是，它们的账户净增长只有6个。

考虑到每开一个新账户需要花大约25分钟时间，刚才提到的那位经理补充说，如果少开一半的新账户，把节余的时间用来向顾客提供更好的服务，银行的状况会好得多。“如此一来，我们会有更好的机会交叉销售更多的服务产品，增强每个客户关系的盈利性，银行将得到更多的利润。”

销售和服务都是必不可少的。当今时代，金融服务机构在其中任何一个方面显得薄弱，都将付出沉重代价。不幸的是，人员推销和服务质量常常被错误地看作是对立的东西。那些经理这样认为，负责和顾客接触的职员也这样认为。以下是对银行有关人员进行采访时得到的一些回答。这些回答证明，银行的很多人想当然地坚持一种看法，即想在销售方面闯开局面，肯定要牺牲服务质量。

顾客服务代表

在满足顾客愿望和谋求银行利益之间，有时你备受折磨。你当然知道，顾客可以在别处得到更好的服务。

分支机构的经理

柜员的首要任务本来是把顾客照看好，但我们把他们派出去搞销售去了。

柜员

顾客在排着长队。假如这时我试图对一个顾客进行交叉销售，其他等得不耐烦的顾客肯定会想：“这个女孩子什么时候能闭嘴？”

顾客服务代表

你的注意力不在顾客身上，而在银行期待你卖出去的东西上。你不能放过每一个顾客，因为他可能就是“购买者”。

事实上，销售和服务是不可分的，对金融机构从事的销售尤其是这样。现在的金融消费者面对令人眼花缭乱的产品组合，组合中的产品连接着不同的专业市场。无论是产品质地还是产品价格，此银行和彼银行所提供的都很相似。销售这样的产品，需要银行职员清楚了解顾客的需求，然后从那堆眼花缭乱的产品中挑选合适的出来。

更进一步来说，好的销售实际上是好的服务的一个组成部分。帮助顾客找到刚好满足自己需要的金融产品，并且以高效和专业的方式提供这种帮助，这本身就是好的服务。，销售和服务的矛盾只会在一种情况下发生。这种情况是，管理层指引错误，逼得职员不顾客户的愿望，而只想着怎么完成自己的任务。对金融机构相关职员群体的调查表明，销售和服务并不是生来就互相冲突的。职员按上述要求扮演了与顾客要求不同的角色，这就是冲突的根源所在。绝大多数的顾客希望他们面前的柜员准确、快捷和有礼貌。他们希望不要排长队。在顾客看来，柜员窗口就是用来办理交易手续的，而不是用来推销的。开新账户和办贷款当然是非常不同的另一码事。开新账户和办贷款的地方属于销售柜台。在销售柜台，有针对性的、富有专业知识的交叉销售转而成为好的服务。 专业推销不是那种华而不实的强制推销。强制性的推销引导人们去买他们本来不需要的产品，相反地，专业推销帮助消费者作出更好的决定。在销售柜台，专业推销是好的服务。组织其他柜台的优质服务对销售柜台的推销工作起支持作用，因为这些优质服务能够避免顾客的流失。

服务是客户关系的中心

如果销售和服务是统一的，那么，从关系银行的观点来说，它们也是不可分的。所谓关系银行，是指吸引顾客，保持和增强与顾客关系的过程。真正的关系银行包括作出承诺：金融机构对顾客的承诺，以及顾客对金融机构的承诺。优秀的服务能为建立这种关系开辟道路。

“最近，有一位妇女，她的丈夫是与我们同区另一家银行的官员。这位妇女为了兑现一张由我行最终付款的支票，到我们的一个办事处寻求帮助。”某银行一位主管告诉我们说，“结果，她对我们的服务质量赞叹不已。后来她从家里打电话给我们的执行副总裁，告诉他她正把自己所有的账户转移到我们银行！”

对银行来说，关系银行的主要好处是维持与顾客的长期合作关系，并且有机会卖给顾客其他的金融产品。一般而言，将五项服务卖给一位顾客，比之将一项服务卖给五位顾客，更有利可图。已经接受了五项服务的顾客完全与银行脱离关系的可能性更小一些，再接受第六项服务的可能性更大一些。只接受了一项服务的新顾客则不然。另外，从单位成本的角度看，增加与顾客合作的深度，比之增加顾客数量，效益也更高。

绝大多数谋求增强与客户关系的金融机构，很可能要面对其他金融机构的竞争。相互竞争的金融机构，其产品性能、价格水平、便利程度，都是难分伯仲的。因此，对具体顾客个性化、细微化的服务就成了竞争优势，并且成为区分“主顾”和“消费者”的一个途径。

对金融机构而言，消费者可以是没有名字的；但主顾不能没有名字。

对消费者的服务是大众化的服务；对主顾的服务则基于具体的个人，并且需要加以特别的关注。

消费者是一个统计的概念。他们的需求反映在用电脑打出的摘要上。主顾则是活生生的实体。有关他们的细微资料，如载于人口统计中的个人简历、所使用过的服务的清单、他们的特殊要求等，银行都必须掌握，并建立起资料库，以用于提高他们的满意度。  

对消费者的服务是随机的，遇到谁就是谁；对主顾的服务，除了日常性业务外，必须安排熟练的专业人员来提供，如客户经理、产品或技术专家。

消费者走进一家银行，他没有什么特别的理由觉得自己需要对这家银行保持忠诚；主顾则不然，他会觉得自己与这家银行有一种私人关系。  消费者很可能理直气壮地挑来挑去，寻求最好的价钱或最好的交易；主顾则没有理由东张西望。

绝大多数金融服务的营销人员现在认识到，营销远不止把新顾客带到银行来这么简单。他们认识到，拓展新客户仅仅是营销体系的第一步。服务、销售、对现有顾客的再销售、将一般消费者转化为主顾，这些都是营销体系中不可缺少的组成部分。在这些营销人员看来，服务是营销架构中区分度最强的项目，是实施关系银行策略其他步骤的基石。就如 H & R Block公司的托马斯·布洛克所说：“我们的盈利战略是主顾驱动型的。没有顾客回头率的提高，要想实现利润增长是一件困难的事情。近来我们的顾客回头率保持在75．2％。顾客回头率的变动很大程度上取决于主顾们对服务是否满意。”P14-19

银行业赢得竞争的工具有两种，一是产品的差异化，一是服务的差异化，当然这两种差异化中都包含服务提供成本的差异化。今天，各金融服务机构提供的产品具有高度相似性，产品创新为企业带来的竞争优势就算有也微乎其微且极易消失，原因在于金融服务业快速的产品模仿能力，今天推出的新产品，也许第二天竞争对手就有相似的产品出台。产品的差异转瞬即逝，惟有服务的差异化才无法轻易被模仿，因此能赢得永久优势。

国外先进的金融企业都开始将关注点放在服务上面，服务已成为金融机构的盈利工具。在目前所谓的“达尔文银行”时代里，适者生存，只有顺应时势的银行才能不断发展壮大。当今的金融企业身处一个管制逐步减少、空间相对狭窄而竞争十分激烈的市场。在这样的市场环境下，服务素质是金融企业必须面对的突出课题。本书将注重提升服务素质的一整套理念和做法称为“服务战略”，服务战略的核心在于，企业必须提供对客户来说十分重要，同时对竞争对手来说又难以模仿的服务。与此同时，服务战略也十分关注打造企业的独特品牌，提高企业的投入产出效益。

本书正是顺应金融服务业当前的发展态势，对金融机构如何实施服务战略进行了详尽描述，包括实施服务战略所具有的效益，可能存在的困扰，以及创建服务文化的具体步骤等。为了与实践活动贴得更近，书中包含大量实例，描述美国一些著名银行实施服务战略所带来的巨大收益，实施的技巧，实施中的一些障碍，以及克服这些障碍的具体方法等。作者还特意引述一些金融机构服务部门的负责人，让他们讲述实施服务战略的做法和体会。这种现身说法使读者能在轻松的阅读中获取服务战略的全面信息。

本书把“提高服务质量”看作是一种跋涉。提高服务质量不是一个“事件”或“运动”，而是一个动态的发展征程，它没有终点。优良的服务质量给金融企业带来的利益是深远的，而且每前进一步，利益将成倍增加。本书前三分之一的篇幅用来搭建一个框架，以便读者能够清晰地理解什么叫服务质量。这部分还讨论了导致服务不足的各种差距。接下来用三分之二的篇幅，为进行服务质量这场“跋涉”提供具体的指导，从而弥补各种差距。既有理论的阐述，又有实证的说明。逻辑上从服务质量的构成要素，到各种差距，差距产生的原因，到克服差距的具体方法与步骤，思路清晰，对这场征程中的点与面作了全面勾勒。全书文字的生动性与思想的深刻性相得益彰，作者睿智的语言与独到的视角使我们的思维享受到一次饕餮大餐，用轻松的语言阐述严肃的话题，使阅读中趣味性与挑战性并存，本书是国内银行管理方面不可多得的佳作。

国内的金融服务业，其总体趋势将是竞争的日趋激烈化。随着WTO协议中金融服务开放承诺的逐步履行，国内金融服务业必将面临一个前所未有的竞争格局，如何在这场竞争中取胜，是摆在每一个金融服务从业人员面前的严峻话题。相对而言，国内金融服务业的“服务”意识相对淡薄，这种现状正是赢取这场竞争的大忌。本书的推出，希望对改变现状起到一种“助推”作用，希望国内金融服务机构能从中吸取灵感，化“被动应战”为“主动出击”，将经营视角从“自我中心”转到“以客户为中心”，以客户的标准为服务质量标准，真正做到客户导向。

服务战略的实施需要全体成员的共同努力与组织上下的通力合作，本书适合于金融服务机构各级管理人员及各项业务的具体操作人员。本书也适合于各大中院校管理专业的学生及教师，以及其他对此感兴趣的人士。

零售业务将成为中国商业银行未来的主体业务和主要的利润来源，也将成为中资银行与外资银行竞争的重点。西方银行有上百年的历史，我们今天完全可以不用再搞那么长的时间。我们应该走捷径，搞拿来主义。

——招商银行行长 马蔚华

零售银行怎样能够提高竞争力呢?就是要把销售做好，更要把服务做好。销售是有产品、看得到的，服务是看不到的。这两个东西说起来很简单，但做起来需要很多思维和方法的改变。

——中国民生银行行长 王彤世(被业界誉为“零售业之父”)