全球MBA核心教程，国际权威出版机构推荐，十大核心案例经典分析权威阐释，商业管理人士的成功指南！

本书运用独特和全面深入的研究方法，引用分析了十个核心案例，为读者提供了不可多得的理论与实践上的指导，是变革管理学的重要的和出色的著作，堪为管理变革及实践不可不读之书。

变革早已是持续的、普遍的、再寻常不过的事！变革管理就是深入而充分地理解这些现象及其原因，并且主动而有效地实施变革，从而获得生存与发展的机会！ 

几百年来，商业和资本运营的主体——公司一直发生着各种剧烈的变化，这种变化到了今天尤为激烈，本书运用独特和全面深入的研究方法，把公司和组织的变革放在一个发展和运营行为的背景框架下讨论，引用分析了十个核心案例，为读者提供了不可多得的理论与实践上的指导，是变革管理学的重要的和出色的著作。

本书将公司战略、组织行为和变革管理有机地链接起来，列陈了变革管理文献及其观点，分析变革管理理论的历史流变，研究诸如战略、权力、文化等因素对变革管理实践的影响，并通过选取来自真实世界的典型案例加以佐证。剖析其变革成败的原因，研究了因特网和全球化对组织所带来的影响，特别突出强调了可持续发展、劳动力差异化和商业道德的主题。作者还对诸如后现代主义、现实主义和复杂理论进行了评价，并对变革计划实施给出了指导，为身处激烈变革环境中的组织提了可借鉴的方法，颇具可读性，堪为管理变革及实践不可不读之书。

致谢

 出版社致谢

 前言

第1部分 理性组织的兴起和衰退

 1 从不断摸索到管理科学

引言

商业的兴起和工厂的产生

组织理论：古典管理方法

结论

学习检测

 2 组织理论的发展

引言

人际关系方法

偶然性理论方法

结论

学习检测

 3 寻求新的范例

引言

文化卓越方法

日本的管理方法

组织学习

结论  

学习检测

 4 组织理论的批判性观点

引言

后现代主义的观点

现实主义的观点

复杂性观点

结论

学习检测  

 5 文化、权力、政治和选择  

引言

文化的观点

权力政治观点

管理和变革组织：恢复选择

结论

学习检测

第2部分 战略发展和变革管理的理论观点

 6 战略方法

引言

理解：战略的起源、定义和方法

理解：战略的选择和限制

结论

学习检测

 7 应用战略

引言

战略类型

战略层次

战略计划工暴

结论

学习检测

 8 变革管理的方法

引言

理论基础

组织变革的计划方法

组织变革的频率和幅度

结论

学习检测

 9 变革管理的发展

引言

反对组织变革的“计划方法”的论点

变革的“应急方法”

应急变革：总结和批评

结论

学习检测

 10 变革的构架

引言

变革的多样性

变革的构架

选择的构架

结论

学习检测

第3部分 战略发展和变革管理的案例研究

 11 战略变革的案例研究

引言

案例研究1：由因特网和P2P引发的音乐革命

案例研究2：马可尼公司的兴衰

案例研究3：奥迪康——无组织化的组织

案例研究4：私有化与欧盟：希腊公共电力公司案例

结论

学习检测

 12 内部关系和态度变革的案例研究

引言

案例研究5：沃尔沃的“工作设计”方法

案例研究6：XYZ建筑公司

案例研究7：GK印刷公司——系统及态度的变革

结论

学习检测

 13 外部关系变革的案例研究

引言

案例研究8：罗孚一天合运黼

案例研究9：速必得文具公司与UTL公司——应商驱动的变革

案例研究10：警事康——公共部门的业务外包

结论

学习检测

第4部分管理选择

 14 管理变革

引言

来自理论与实践的教训

员工参与和组织转变

结论：理论与实践的结合

学习检测

 15 组织变革和管理选择

引言

选择管理——变革管理模型

结论

学习检测

 16 管理的作用和责任

引言

全球化与变革挑战

管理者的作用

管理与领导

管理与领导实践

管理能力的培养

管理、领导与变革

总结和结论

学习检测

附录

译后记

商业的兴起和工厂的产生

把世界变成我们现在所看到的模样的关键性事件是始于18世纪末的英国工业革命。在此之前，大部分社会都依赖于小规模的、自给自足的农业生产，大约有80％～90％的人口生活在农村。到了19世纪末，工业革命完成之后，情况全变了，至少在领先的工业化国家中，大部分人口居住在城市中心，靠工业和商业活动谋生。

英国是国家工业化的先驱。在从传统的农业经济转变为建立在科学技术之上的城市社会的过程中，英国模式得到了其他欧洲国家和美国的竞相效仿。向城市社会变革发展过程中的关键是工厂体系的建立，工厂体系为随后的发展提供了动力并创造了发展模式。正如韦伯指出的，工厂的杰出特点“……总的来说……不是提供所使用的生产工具，而是将工厂所有权、工作方式、权力和原材料来源都集中在一个人手中，即集中在企业家手中”。或者，换句话说，是用企业家“组织”生产要素的方法把它和以前的情况区分了开来。

这告诉我们什么事情发生了变化，但是没有解释在几十年后“组织”主导我们生活的原因和方式。为了回答这个问题，有必要理解17世纪和18世纪经济活动的巨大起伏——特别是纺织品的国际贸易。纺织品贸易给英国的纺织工业带来了巨大的推动力，这反过来又对其他所有经济活动产生了冲击作用。

在英国工业革命之前和工业革命的早期，纺织品的生产是作为农业的一项副业，以家庭为单位来进行的。然而，由于对纺织品的需求在18世纪不断增长，一些“男人和女人成为了专业的纺织工和织布工，首先想着的是羊毛，却把在地里干活至多当作了一项从属的工作”。与此同时，出现了一种新的体制把生产者和消费者联系起来：“分包”制度，即一个大的经营商把工作“分包”给一些独立工作的家庭作坊生产者。

这种做法对经营商有三大优势：成本低——几乎没有一般管理费用：灵活——生产能够很容易地扩张或缩减：避免了直接雇用劳动力所产生的麻烦。然而，随着需求在18世纪末的继续增长，这个体系变得日益复杂，成本也不断增加，最后，它变得笨重不堪，连接生产者和消费者的媒介链对大多数生产商来说越来越难控制。分包制度存在着许多问题：缺乏诚信(双方都有)非常普遍；发货推迟，并且质量很差。控制生产者的法律对修正这个体系中的根本缺点无能为力。庞杂的分配机构与大量的不受监督、且无法监督的小型家庭作坊间的不协调增加了压力和紧张程度，迫使经营商寻找新的生产方式，即一种能够建立起对生产过程控制管理的新的生产方式。

不同的文化之间也存在着不协调。对经营商来说，市场的扩张是为了追求利润最大化，进而以愉悦显赫的方式生活。而对在乡村长时间辛苦工作的家庭生产者来说，则是为了创造条件增加休闲时间。正如马格林(Marglin)评论的：“……工资上升了，工人却坚持要把他们应得的部分收入以更多的休息时间表现出来。不管这从工人自身的角度出发是多么的合理，但它对企业资本家却毫无益处。”

因此，是经营商首先开始了向工厂制度的转化——不是因为经营商天生就有经营工厂的愿望或直接控制劳动者的经验，而是为了抓住扩张市场的有利机会创造更多的收益。

然而，新的经济秩序并非轻易就能在极短的时间内建立起来。最早的工厂(如果这对它不是一个过于夸大的称呼)是非常小的，仅是利用当时已有技术和方法无动力驱动的纺织或纺纱棚屋。一些比较大的工厂(比如位于特伦河畔斯托克的韦奇伍德的伊特鲁里亚工厂)建立起来了，但这只是极少数的例外。事实上，在1780年，工业革命最早发生的纺织行业中对固定设备和存货的投资仅为每个工人10英镑，平均每个工厂雇佣人数不超过10或12个。到1830年，纺织业已雇佣了100000人，平均每个工厂雇佣137人，这时对固定设备和存货的投资只增加到每个工人15英镑，并且50％的劳动者仍是家庭生产者。在这种情况下，本投资可以很快回收，构成主要生产费用的运营费、工资和材料费极低就毫不令人吃惊，

正是这一点和向工厂制度过渡的原始动机(对劳动力拥有更多的控制)、解释了19世纪英国的雇主对雇员的态度基于下面的两个基本假设：

1．雇员是不可靠的、懒惰的，并且只有在受到严格的控制和监督时才会工作。

2．劳动力是主要的可控制的生产成本，因此增加利润的关键是使劳动力更廉价，或者通过让工人更加努力工作，或延长工作时间，而只支付相同或更少的工资来提高劳动力的生产力。

在这一方面，正如近代作者查尔斯·巴比奇(Charles Babbage)和安德鲁·尤尔(AndrewUre)观察到的，在最好的情形下工人们仍被视为麻烦，在最坏的情形下就被视为威胁了。因为劳动力稀缺，成本高，使工人处于拥有讨价还价资本的强势地位。

正如可以预料到的那样，雇主的敌视也导致了工人的不满。工人对成为工厂体系的一部分表现出强烈的厌恶和不情愿。波拉德(Pollard)指出，这有3个主要原因：

1．工厂体系极大地改变了人们生活的文化和环境，并破坏了人们小型的、紧密联系的生活社区。尽管村舍式工业生活艰苦，但它为工人们提供了独立自主的收入权利，没有对他们做什么、何时做、如何做的控制权。

2．工厂的纪律非常无情，并且妇女和儿童与男人一样不间断地长时间工作，经常是每周工作7天，而且工作条件之恶劣令人震惊。

3．由于建立工厂生活的可供选择的组织形式缺乏，雇主经常把工厂变成贫民收容所或“监狱”。确实，为了完成一些极困难的工作，一些贫民收容所和监狱变成了工厂，里面的人也变得与奴隶差不多。这样工厂就得到了与监狱和贫民收容所一样的坏名声。

因此，工厂与工人之间的对立是由于双方根本的利益冲突——而且这一冲突一直贯穿于工业社会。

如果19世纪所展示的工厂制度对我们来说令人沮丧，一如其支持者如查理·巴比奇和安德鲁·尤尔、社会改革者如西博姆·朗特里(Seebohm Rowntree)、政治活动家如恩格斯和近代小说家如查尔斯·狄更斯的作品中所描述的那样真实、准确，那么工业化这一方面的现象并不仅只局限于英国，对其他欧洲国家和美国的研究，也发现了类似的存在于新旧工作方式之间和雇主与员工之间的紧张关系，有时甚至更加激烈。

处于防御地位的工厂主须为发生的事情承担责任，但是他们自身的经验有限，而且也没有任何教科书指导他们，他们仅只是“模仿”已有的模式。这一事实既反映了工厂主阶级对劳动力的普遍观点，也反映了缺乏基于可供选择的工厂体系组织形式的状况。当其他国家特别是德国、法国和美国进行工业化时，它们也采用了类似的组织形式，也产生了同样的对待劳动力的态度。部分原因是因为它们想通过采用英国的方法取得像英国那样的成功，同时也是因为这些社会与英国一样，被垂直和水平的分工割裂了，这种现象不可避免地会在工厂中再现。

工业化和工作组织

基于对劳动力的垂直和水平分工的工作组织的体系，在19世纪末已成为英国和大多数欧洲大陆国家尤其是美国工业生活的重要特点。尽管从原来的工作组织方法的角度来说，它代表了与过去的一个重大决裂，但它仍没有脱离欧洲的社会阶层，也没有摆脱其所服从的封建传统。劳动分工的思想和宣传要归功于亚当·斯密，在他1776年出版的著作《国富论》中，斯密用非常著名的生产大头针的例子来阐述劳动分工的优点。他指出一个大头针的生产可以由两种方法完成：一种完全由一名工人生产，这名工人要完成生产大头针的所有工序：或者由一些工人共同生产，其中每个人专门负责生产过程的某一工序。他相信后者更为有效，原因有三：

1．一直从事某一单一任务的工人比从事多种任务的工人能迅速拥有更大的敏捷性。

2．它避免了从一项任务转向另一项任务所需时间的损失。

3．集中于某一专门任务导致了机器的发明，有利于提高劳动生产率，并允许一名工人完成以前多名工人的工作。P6-9

没有什么比一个好的理论更有实践意义。(库尔特·勒温) (Kurt Lewin)

所有的模型都是错误的，但是有些模型却是有用的。(乔治·博克斯)(George Box)

变革带来的冲击越来越大，其地域之广、数量之大、速度之快、方式之奇都达到了前所未有的程度，这已经成为普遍共识。毫无疑问，尤其是最近的20年；新产品、新工艺和新的服务方式都以空前的增长速度涌现。本土市场已经变成了全球性市场，保护和半保护的市场及行业都迫于激烈的竞争而开放。公共的官僚垄断机构不是转变为私营机构,就是转变为更具市场导向化的自负盈亏的行业。大多数的舆论认同哈默(Hammer)和钱皮(Champy)的观点：“……变革已是持续的、普遍的、寻常不过的事儿。”

过去的10年，或许特别是自2000年本书第3版出版以来，经过了旋风般的变革，组织机构出现消亡。在20世纪90年代发生了空前比例的接管和合并。事实上，仅在1997年的一天，西欧就发生了相当于1300亿美元的并购，而在上一年度全年总共仅发生了2500亿美元。美国华纳(Warner)评论道：

要找出经济变革、疯狂合并的类似时期，可能一直要追溯到19世纪90年代……由此诞生了一些如“标准石油”和“美国烟草”之类的公司，它们是垂直化、集团化管理的现代企业的典型。

通常认为是繁荣的网络经济夺得千禧年先机，事后看来，对网络公司的广泛宣传及商业类网站令人瞠目的交易价格，使得因特网蓬勃兴起。华纳还指出，繁荣的景象几乎触及了全球经济的每一个领域，而恰恰不是因特网式的联合。例如：即使在传统经济集中体现的领域，如汽车行业，其合并热潮仍盛行不衰。1998年，戴姆勒——奔驰(Daimler—Benz)与克莱斯勒(Chrysler)走到了一起，创建了世界第五大汽车公司，营业额为1300亿美元；在同一手的多变等等，不一而足。然而，把这些事件描述成对所有组织都造成同样的影响，可能是错误的。对网络公司来说最大的影响是网络的繁荣和萧条，当然也存在不受其影响的组织或行业，比如农业和矿产业。与此类似，经济的波动对公有经济的影响比对私有经济的影响更少，比如，在英国，当经济停滞不前的时候，公有经济保持了可观的增长。

所以，尽管很多人声称我们经历了空前的、不可预知的变革时代，但每个人的感受程度是不一样的。实际上，正如第1章所要表述的那样，过去200年的历史，是持续不断进行空前变革的时代典范。事实上，古希腊人说过一句话：“变化是永恒的。”我们也许应当记住：人类的历史是充满变革和混乱的历史。每一代人都怀念辉煌的过去，尽管这种辉煌已被社会进步一扫而光，建立在过去知识水平，每一代人，都发展并实施了管理变革的新方法。所以，也许我们对整体水平的变革关注不多，而代之为询问：组织机构如何以最佳的方式应对其所面对的繁乱局面?

尽管人们认为，当产品、市场稳定，组织机构几乎没有变革时，管理变革就显得不特别重要，如果管理简单易行并能使成功有保证，它甚至很少被认为是个问题。然而。事实并非如此，文献资料充满了很多变革方案失败的实例，这些方案有些还导致了惨重损失。组织变革领域最令人尊敬的两位评论家——比尔和诺利亚(Beer and Nohria)认为近三分之二的变革努力是失败的。尽管失败率看上去令人惊愕，但对这些开创性的、各具特色的变革进行仔细研究，确实得出了相似的结论。

与公司的营业额、一个行业的表现或者一个国家的总产出不同，没有谁会将组织机构是如何在变革管理上取得成功加以集中统计。然而，这些年来，一些独特的变革形式受到了足够的关注，因为这些变革的成功度有可能检测得到。由于认识到组织变革三种形式的重要性，它们受到了关注并被认可：20世纪80年代的新技术导论；近20年以来实施的全面质量管理(TQM)；以及最近15年运用的业务流程重组工程(BPR)。  20世纪80'年代的微电子革命，使得计算机和基于计算机的日常流程处理方式进入了组织机构的绝大多数领域，其应用范围飞速扩大，这是一个浩大繁杂的研究课题。这些研究发现新技术变革的失败率无论如何要在40％～70％之间。仅限于在20世纪80年代，处于成长期所显现的障碍确实不能看作是该领域的问题。1998年，由于社会保险系统崩溃而使民众和社会安全体制陷入混乱，使得英国政府不得不批准用1. 7亿英镑更换用于社会保险的计算机系统程序，该系统管理保存着全国每个人的社会保险记录。

随着时代的进步，在20世纪80年代中期，欧洲的企业组织开始接受TQM。尽管其看起来是日本公司成功的关键，但让西方公司引进和接受是困难的。实际上，全面质量管理运动的奠基人之一，菲利普?克罗斯比(Philip Crosby)指出超过90％的主动实施TQM的美国企业都失败了。虽然90％的失败率高得令人难以置信，但通过对采用TOM的英国和其他欧洲国家的公司的研究表明：有失败经历的比率为80％甚至更高。

业务流程重组工程被惊呼为“20世纪90年代最伟大的业务创新”，尽管很少有文献证明新技术和全面质量管理孰好孰坏，威斯特尔从有效用的例证中得出结论：“实施BPR的成功范例较之它们的承诺要少得多。”其他的对业务流程重组工程的研究也得出了相似的结论。更为典型地，布杨特引用了一个实施BPR失败的报告，其失败率为80％；布莱斯林和麦可甘(Breslin and McGann)给出的失败率是60％；而拜沃特(Bywater)给出的比率是70％，甚至BPR创始之父——米歇尔·海默(Michael Hammer)——也承认企业机构状况恶化胜过好转的情形达到70％。实际上，根据胡克金斯基(Huczynski)和布坎南(Buchanan)的说法，到20世纪90年代中期，BPR的失败已被认识到，当时许多评论家的观点是：“如此(变革)方法不能令人信服。”

因此，即使一开始就建立了这三种变革模式的企业组织，即便状态良好，也没有成功的保证，在于企业组织要在大量的信息中，找出对企业有益的信息。这也许就是为什么企业组织的管理者们始终如一地将变革管理的困难看成是企业组织提升竞争力的主要障碍。

面对众多看起来相互矛盾的情形，一方面，关于如何变革管理的建议比以前更多。另一方面，实施变革的失败率高得惊人。前言中一开始的两句话抓住了这个悖论的关键。大多数人喜欢的是一个明确实用的变革理论，这个理论能够解释组织需要什么样的变革以及它们如何实现这些变革。不幸的是，现有的是许多令人迷惑、相互冲突的理论、方法和诀窍。其中有许多是经过仔细思考，并建立在理论和实践基础上的；但是另外一些，似乎与理论和实际都脱节了。另外，尽管变革理论的内容之间需要有学科的相关性，但是每一个理论的主要方法总是规律性地倾向于以原创者的角度来看待企业组织——如：倾向于心理学、社会学、经济学或其他学科，这就导致了理论的不完整和有失偏颇。因此，不管他们的支持者如何极力主张，我们目前确实还没有一种理论上全面、能广泛实际应用的变革方法。我们应当明白，为了理解乔治·博克斯的话：尽管所有的变革理论都不完整，但是有些理论却很有用。这就意味着对于那些想要理解或执行变革的人来说，首要任务不是找到一个包容一切的理论，而是要理解每种方法的优势和弱势以及其最佳的应用环境。

现在几乎没有人怀疑对企业组织今后能力定位的重要性，也没有人怀疑为实现目标必须变革的重要性，尽管在困难性和可能性上还存在着很大的争议。然而，虽然有人认为管理者不需要了解组织理论、战略理论、变革理论或其他理论就能够管理和变革他们的组织，这种看法会低估理论对管理者和组织中其他成员的影响、帮助或诱导程度，越来越多的管理者还是迫切希望得到现代的管理大师的指导。正如第一部分所要阐述的以及明茨伯格和奎因观察到的：

人们的痛苦不仅来自于理论的匮乏，也来自于受到未知理论的控制。为了理解约翰。梅纳德·凯恩斯的话，大多数“实践者”沦为了过时的理论家的奴隶。无论是否认识到这一点，多年来我们内在的思想体系决定着我们的行为。通过下面的方法我们能学到许多东西，公开这些思想体系，更加仔细地检验它们，并将其与洞察世界的其他方法进行比较——包括以系统学习为基础的方法(即研究)

这些“思想体系”，或者，更普遍的被称为组织理论，对管理变革的重要性体现在两个方面。首先，它们为企业组织应该具有什么样的结构和如何管理提供了模型；其次，它们为判断和规范企业组织中个人和团队的行为及效力提供了指导。

为了理解组织变革的原因和方法，首先有必要理解组织的结构、管理和行为。正如明茨伯格和奎因所指出的，很明显在许多企业组织中对这些理论都没有清楚的认识理解，这就导致了如何对某一特定结构和实践作出正确抉择以及其选择和实施的方式，都建立在有限的理论知识甚至可能是错误的假设基础之上，在这种情况下当然不能期望变革是完全成功的。另一方面，在促成和执行变革时，如果要作出正确的选择，就需要对这些理论有一个全面的理解，正因为如此，这些理论才需要进行相互之间的严格比对，并且要将企业组织实际上的运行方式与理论家们所设想的方式进行比较。本书的目的不是为企业组织变革提供唾手可得的实践指南——尽管读者会发现本书在这方面也非常有用，恰当地说，本书的目的是为今后发生的变革提供相关理论和方法的解释，指出它们的优点和不足，并使读者能够自行决定哪些模型有用以及何时有用。

本书的中心目的是通过阐述和讨论企业组织变革的关键方法和理论，并通过把这些理论和方法置于组织及其成员的发展、运作和行为的更加广阔的构架中，来帮助寻求对这些理论和方法的理解。目的是让那些学习并进行组织变革的人自己对所提供方法的有益性、实用性和有效性作出判断。本书的关键主题如下所述：

有必要理解企业组织运营的更广泛的理论和历史背景以及企业组织所面对的变革的压力和选择。

不能把企业组织变革和企业组织战略分离开来，反之亦然。

尽管管理者都努力使他们的思考和决策建立在符合逻辑和理性的基础之上，但企业组织本身并不是理性的实体。

很大程度上，变革的各种方式在数量上是有限的，并且是相互独立的。但是在实践当中，变革的方式在范围上却很广，并且它们能够经常被先后或同时使用。

所选用的方法的适应与否，依赖于所考虑的变革的类型以及组织在运作时所受到的制约，尽管这些制约和目标组织能够自我改变，以使它们更适合组织所希望的变革方法或管理模式。

组织及其管理者的确能够并进行变革实验，并在何时变革和如何变革的选择上有很大程度的自由。

本书共分为4部分。

第1部分：理性组织的兴起和衰退提供了组织理论和行为的全面回顾。第l章阐述了从工业革命到20世纪早期的企业组织发展，第一个成熟的组织理论——古典方法在这一时期出现。紧接着，第2章回顾了随后出现的两个组织理论：人际关系方法和偶然性理论。第3章研究并比较了构造和管理组织的3种主要和最有影响的当代理论方法：文化卓越管理方法、最早起源于西方的组织学习方法和日本管理方法。第4章更为广泛地介绍组织理论，介绍了关于企业组织的后现代主义、现实主义和复杂性理论的观点和方法。第5章研究了文化、权力和政治的重要性及其内涵。从第5章和第1部分可以得出这样的结论：不管偶然还是必然，企业组织理论试图通过使特定企业组织达到成功所必须履行的环节，让企业组织对其作出取舍的选择。然而，对文化、权力和政治的回顾，及前几章中的证据表明，管理者所拥有的可形成决策的领域，确实要比大多数组织文献所认为的更为广泛。关于管理选择的主题在第2部分会继续研究。

第2部分：战略发展和变革管理：过去、现在和未来，组成了5个章节，并考查了战略管理和变革管理，对其作了文献回顾。第6章和第7章探讨了组织的战略优势以及发展和实施战略时可应用的主要工具和技术。这两章还特别注意到了规范性战略学派和分析性战略学派的区别，突出强调了组织战略和组织变革之间关系的重要性。第8章和第9章回顾了组织变革的两个主导方法：计划方法和应急方法。指出了两者的长处和短处，无论将两者分开单独应用还是将两者合并应用都不能完全涵盖所有的变革环境。第10章进一步阐述计划方法和应急方法对变革构架的改进，它们与各种变革环境联系紧密，与面对多种管理变革方式选择的组织联系紧密。第10章总结了第2部分的争论后指出，尽管企业组织在进行自由选择时要受到很大的限制，但这些限制可以被影响和改变，从而使企业组织能够选择最适合自己的某一特定战略和变革方法。

第3部分：战略发展和变革管理的案例研究，由3个章节组成。所包括的10个研究案例都是对真实企业组织的研究，但在这些案例中，它们的名字以及能使它们被辨别出来的一些细节出于保密性的需要而作了更改，不过，所描述的情形都来自于现实生活，并展示了在发展战略和实施变革时面临的机遇、困难和限制。

第4部分：管理选择，包括了本书的最后3章。吊14章结合第1部分和第2部分的理论和方法分析了第3部分的10个案例。这样，本章给出了组织变革理论和实践的重要观点并给第15章中的“选择管理——变革管理”模型铺平了道路。这个模型包含了3个相互关联的过程——选择、途径和变革，为管理者和组织如何作出实践选择和管理变革提供了解释。鉴于管理者角色在发展战略和管理变革中的重要性，第16章重申了管理者做什么以及如何做的问题。这一章还特别研究了领导担任的角色和管理发展的任务，叙述了变革管理方法间的关系。本书的结论是，如果像所争论的那样，管理者若对变革的内容和方法有很多的选择，那么管理者就担负着重大的责任。组织如何变革和发展不仅对其雇主和雇员，还对整个社会也影响巨大。为了减少社会的分化和排斥以及自然环境的破坏，管理者必须考虑到所有权益相关者更广泛的利益——雇员、股东、管理者自身和更广泛的社会团体。

关于第4版

自从本书第3版发行以来，我从曼彻斯特理工大学(UMIST)的学生和同事以及其他地方的读者和使用者那里得到了许多改进和完善本书的有益的评论和建议，对此我深表感谢并尝试在第4版予以采纳。特别是第4版反映了因特网的增长以及全球化对企业组织的影响，包含了关于现实主义、复杂性理论对后现代主义观点的材料，使得变革方式与管理方法之间的联系更加清晰，提供了5个新的学习案例，更具有管理变革的实践指导意义。第4版保留了与第3版相似的结构和方法，扩展了14～16章的内容，并对所有的章节都进行了更新、修订和充实。主要变化如下：

第1部分扩展了第4章和第5章，现在的第4章集中叙述企业竞争的观点，也就是后现代主义、现实主义和复杂性理论的观点。新增加的第5章扩展了对文化、权力、政治和选择的评述。

第2部分也增加了两章，对计划性变革和应急性变革进行了修订并拆分为两章：第8章和第9章，修订新增的第10章改进并提供了变革的框架结构。

第3部分增加了5个学习案例。3个在第11章，另外两个分别在第12章和第13章。

将第15章进行了延伸，提供了更多的关于变革管理的实践指南。

最后一章。也就是第16章，扩展了关于全球一体化的讨论，增加了对管理模式与不同组织变革间如何更好地联系的讨论。

最后，将专业术语附于书后并用相近的词汇和短语给予解释。

作者伯纳德·波恩斯(Bernard Bumes)是曼彻斯特管理学院管理学高级讲师。本书是他阐述变革管理的睿智之作。

本书将公司战略、组织行为和变革管理有机地链接起来，而这些主题往往都是被孤立地讨论和研究。全书列陈了变革管理文献及其观点，分析变革管理理论的历史流变，研究诸如战略、权力、文化等因素对变革管理实践的影响，并通过选取来自真实世界的典型案例加以佐证。

本书紧紧追踪当今世界著名组织及重大经济事件。剖析其变革成败的原因'研究了因特网和全球化对组织所带来的影响，特别突出强调了可持续发展、劳动力差异化和商业道德的主题。作者还对诸如后现代主义、现实主义和复杂理论进行了评价，并对变革计划实施给出了指导，为身处激烈变革环境中的组织提了可借鉴的方法，颇具可读性，堪为管理变革及实践不可不读之书。

译完最后一句，长长地舒了一口气。怀着诚惶诚恐之心，对全文进行了多次认真地校对和通读，但深感让人满意的译文太少，令人惶恐的文字尚多，有的文句为了保持作者的原意只好牺牲中文的易读性。

在本书的翻译过程中，得到了家人和许多朋友、专家的帮助和鼓励，没有他们的无私帮助和鼓励恐怕难以完成本书的翻译工作，在此对他们表达深深的谢意!尽管如此，译文难免存在问题甚至错误，敬请读者批评指正。

冉德君、钱春萍翻译了本书的前言、第1章至第11章的案例研究1、2、3，第12章的案例研究6，第13章的案例研究10以及第16章的后面部分；其余部分为周德昆翻译。冉德君、钱春萍负责全书的校对和统稿。

冉德君

丙戌年初春于春城