德鲁克之后，管理界倾听谁的声音？

当然是查尔斯·汉迪！

当代最知名的管理大师，管理界的预言家、哲学家以“组织与个人的关系”、“未来工作形态”的新观念而闻名于世，本世纪最具创见的组织行为大师，《金融时报》十大管理名师的第二名，德鲁克与汉迪被分别誉为大西洋两岸的管理翘楚。

本书想要告诉那些在组织中工作的人们，为什么他们在思考如何组织、协调、沟通工作时，可能需要进行“颠覆性”的思考，并且需要非理性的和革命性的思维。

萧伯纳曾经说，所有的进步都来自于不理性的人。对于那些在组织中工作的人们，在思考工作的组织方式时，可能需要进行“颠覆性”的思考，并且需要非理性的和革命性的思维。

汉迪对于未来即将到来的变化、组织中的人、组织的生存方式给予了新的审视。“三叶草组织”、“3I组织”、“联邦制组织”、“甜甜圈原理”以及“婚姻组合”的4种类别都是汉迪经过深刻思考，展现给读者的璀璨明珠。

或许现在你已经像大师一样过起了“组合式人生”，或许不久的将来，你的工作与生活将会发生剧烈的变化，那么本书中的这些颠覆性的观念正是你想要了解的。

第一部分 变化 

第1章 争论

第2章 数字

第3章 理论

第二部分 工作

第4章 三叶草组织

第5章 联邦制组织

第6章 3I组织

第三部分 生活

第7章 组合

第8章 革新教育

第9章 倒过来的社会

尾声

连续性变化是舒舒服服的变化，是穿着新鞋走老路。曾有一位第一次到英国和欧洲游玩的美国朋友问道：“为什么在这里，每当我问起你们，为什么要设立某个机构、仪式或规则时，你们总是说因为当初如何?在美国，我们总是会告诉人们说，这是为了起到一个什么作用。”在我看来，欧洲人总是喜欢回顾他们的悠久历史，尽量少做改变，而美国人喜欢向前看，喜欢尽可能地有所不同。

有时候难免会有一些机缘巧合，让希望保持现状者忐忑不安。战争当然是最大的不安定因素；还有技术，在工业革命中技术的大步跃进也形成了不安定因素；人口也是，因为生育也有高潮和低潮；价值观的改变也是不安定因素；还有经济，它也同样构成了不安定因素。

我们又在面临这样的机缘了，而变化本身也与以前不同，维持现状不再是最好的前进方式了。大踏步向前的方法可能不那么顺利，难免会遇到一些问题，但却毫无疑问旅程会更加有趣。如果我们要多得机会、少遇风险，那就必须更好地理解这些变化。那些知道变化因何而起的人可以更容易地保护好自己，或者避免因为无谓的抵抗而浪费精力。那些了解变化大势所趋的人能够更好地在未来分一杯羹。欢迎变化的社会可以利用变化，而不是无奈地应对。

萧伯纳曾经说过，所有的进步都来自于不理性的人。他认为，理性的人会改变自己以适应世界，但不理性的人却会设法让世界变得适合他。所以说，如果我们想要达到不同的结果，就必须依靠不理性的人。

从这种意义上说，我们正在进入一个非理性的时代。在这个时代中，未来是由我们自己塑造的。在这个时代中，惟一可以预见的就是一切都无法预见。这是一个在私人生活和公共社会中都可以任意挥洒的年代，是一个天马行空、不讲理性的年代。

写作本书的目的就是要更好地理解即将到来的变化，这样我们个人或组织就能少一些损失、多一点获益。只有变化才能带来增长，同时它还是学习的同义词。如果我们有决心，就一定能实现和享受变化。

本书中的故事和论述基于以下3个前提：

1．这一轮的变化是截然不同的，它是非连续性的。没有任何模式可循。这样的非连续性在历史上时常出现，尽管人们经常对它感到迷惑和厌烦，特别是那些掌权者。

2．恰是那些看似微不足道的变化最能改变我们的生活。虽然一开始的时候我们往往觉察不到。而工作方式的变化，也会给我们的生活方式带来巨大的变化。

3．非连续性变化需要非连续性的颠覆性思维来应对。尽管这样的思考者和他们的思想乍看起来显得很荒唐。

变化今非昔比

30年前，我在一家世界知名的跨国公司里开始工作。为了激励我，他们列出了我未来事业的脉络——“这将是你的人生轨迹”，他们告诉我，“一步步可能做到的职位。”我记得清单上最高的那个职位是某个遥远国度的某家公司的执行总裁。我在当时感到非常欣然。但是在我还远远没有达到他们为我所规划的高度时，我就已经离开了这家公司。这时我已然知道，不仅仅是他们为我策划的那个职位已经不复存在，就连我将要掌管的公司，甚至那个我本来要派驻的国家都可能已经不存在了。

30年前，我以为人生将是一条漫长而连续的线，自己会随着时运而不断高升。如今我有了更好的理解。30年前，那家公司认为未来具有极大的可预见性，可以进行规划，加以管理。如今他们就没有这么肯定了。30年前，大多数人以为变化都是相同的，都会朝着好的方向发展。变化就是量的提升，处处受到欢迎。如今，我们明白，在生活的很多领域里，我们并不能保证将来还会和今天一样，无论是工作、金钱、和平还是自由、健康或是幸福，我们甚至不能有把握地推断出在自己的生活中将会发生些什么。如今的变化更加不确定，但如果我们能以正确的眼光看待，它也更加激动人心。

当然，变化是朝向好的方向还是坏的方向，是微不足道还是至关重要，这些都取决于我们。以“变化”(change)这个英文单词为例，这同一个词语既可用于描绘琐碎的事物(换洗衣服)，也可用于描述重大事件(生活的改变)，但我们如何才能一眼就分辨出它是否预示着重大事件呢?这同一个词既可以表示“更上层楼”，也可以表示“改弦更张”，我们到底该怎么区别?

变化代表更多更好地驾驭事物，如果可能，还要让更多的人受益。这种对变化的看法让人觉得安逸。它使得庞大的得以继续膨胀；当权的期待更多的权力；甚至让失去财产的人也燃起某天能从中获利的希望。这种变化不会让任何人不安。但是惟一麻烦的就是，它并非事实：这样的变化没能在任何地方持续下去，甚至在日本、德国或是美国，社会也见证到它不是永恒的真理。这些国家如今也都越来越急迫地追问：“接下来该玩儿点什么了?”

这不仅仅是因为变化的步伐加快了，当然，变化的速度也确实加快了。我们应该都看到过这样一些比较图表。以旅行速度为例，从公元前500年开始，往后每隔100年，速度都在递增，尤其是进入20世纪以后，速度飞速提升，汽车取代了马匹，然后是飞机，再后出现了火箭。这种越来越快的变化完全符合了“越变越好”的说法。只有当图表里的曲线调头向下时，我们才需要开始担心，因为这使得事情变得不可预料，也更难把握。持续增值的变化突然之间失去了连续性。在数学里有一个有趣的理论，“突变理论”(catastrophe theory)，是对于观测到的现象中出现的非连续曲线、循环曲线以及陡然下跌或陷入停滞的曲线图表的研究。毕竟，趋势不能在曲线图纸上永无止境地加速下去。

我认为非连续性并不是灾难，它也不可能成为灾难。事实上，我将证明非连续性变化对于循规蹈矩的社会来说是惟一的前进道路。这个社会已经习惯了自身的轨迹与它有限的视野，它更倾向于已有的方式，尽管单调乏味，也胜过未开辟的新途径以及看待事物的新角度。

当印加人看到西班牙侵略者的海船出现在地平线上的时候，只是把那当做一种怪天气，仍继续做着自己的事情。在他们有限的经验里，根本没有海船这个概念。遵循旧规的理论让他们得出了一个并不正确的结论，进而引狼入室。

把青蛙放在冷水中慢慢加热，它并不会从中跃出，直到自己被活活煮死。连续升温这种舒适的过渡致使青蛙无从得知这样的渐变会在某一刻成为突变，也就失去了做出相应反应的机会。如果我们想要避免印加人或是这只青蛙的命运，我们必须学会期待并主动拥抱非连续性变化。

这看似简单，其实却具有革命性的意义。我们必须记住，非连续性绝不是一个混淆大众视听的词语，而且，拥抱非连续性变化意味着很多东西，比如完全重新思考我们学习事物的方法。在一个只有积极变化的世界，模仿前辈的知识与职责，从而接替他们留下的职位，是一种明智之举。但在非连续的状态下，很明显，他们的方法不再会成为你的方式，我们可能都需要在新的规则下玩新的游戏，这些我们都不得不亲自发掘。这时，学习就变成了探索之旅，充满了问题与试验。科学家与小孩都了解学习中的奥妙，但很快就有父母或老师告诉我们，那是浪费时间。换句话说，如果你有非连续性因素存在，那么你就威胁到了主管或当权者对于知识体系的权威性。对当权者而言，连续性是安逸且可预测的，这为他们继续掌权提供了保障。因此，他们本能地选择相信事物将沿着他们从前既有的方式发展。

组织的重大变化似乎都遵循着这样一条悲惨之路：

·震惊——破产、接管或是倒闭的可能

·新面孔——高层引进新人

·新问题——问题、研究小组、旧模式调查、新方案提出

·新构架——打破现在的模式重组、构建新形势、解散旧团体

·新目标和标准——新组织确立自身新目标

本书要说的就是非连续性变化包围着我们，无处不在。在非连续性变化中，机遇与挑战并存。如果我们能转变自己的态度、习惯以及我们的组织，那将是一个充满新发现、新启蒙与自由的时代，一个迎接真正意义上的学习时代。

我常常让人回忆两三件他们一生中最重要的学习经历，他们告诉我的往往不是选修的课程，也不是获得的职位，而是见证的死亡、遭遇的危机、新的意外挑战或是对抗。他们或者会提及生活惯性不再的时刻、没有以往的经验作为依靠的时候，或是没有规则、没有任何指导的场合。然而他们挺了过来，把这段经历当做学习的过程，作为成长的历练。由此可见，突变，如果处理得当，将会成为我们的成长之路。P3-8

想到我的书即将在中国这片有着悠久历史和美好未来的土地上出版，我感到非常激动。回顾30年的写作生涯，我发现我的书勾勒出了我心目中西方经济的商业革命的进程。我感到中国现在也正处在这样一种商业革命之中，但其速度却要比西方快得多。在这30年里。我写书的目的已经发生了改变，从回答工作、生活和管理中的“是什么”这个问题转而思索“我们如何才能做得更好”。最近又在探讨“我们为何要这样做”。在现今的中国。这些问题想必也都是需要解答的。

我写的第一本书出版于1976年，我给书取名为《组织的概念》(Understanding Organizations)。因为那时我认为(并且现在仍然认为)，大多数在组织中工作的人们并不理解什么是组织，或者组织是如何运转的。这样所造成的后果就使得人们工作得不开心，也没有效率，而且往往会失败。在我看来，有时候组织会成为禁锢人类灵魂的监狱。我自己在组织中工作时就经常会有这种体验。

我的第一本书成为了标准的教科书，全球销量已经达到100万册，而且在30年后的今天仍是很多大学和企业的教学用书。这就告诉我，国家可能有兴衰起落，但人们的希望、恐惧和动机却没有太大的改变，无论他们身在何处都是如此。世界会改变，但人性不会，而我的书写的就是人与人之间的关系。

不过组织却是会变的，这主要是由于技术的发展允许人们用不同的方式来安排工作，并且只需按一下按钮就可以跨越千山万水实现协同配合。我们不再需要把所有相关人员都集中在同一时间、同一地点来完成工作。这个显而易见的事实改变了管理者的一切。你无法直接看到你的员工并与他们面对面交谈，所以你就必须加倍努力地思考如何组织、控制他们的工作，以及如何给他们报酬。

我想，我们可能必须重新思考组织的本质。买下人们的时间然后有效地对其加以利用，这是一种明智的做法吗?如果技术的发展允许人们在远离主要组织的较小单位中完成工作，那我们何不直接购买他们生产出来的产品和提供的服务，而让他们自己去安排自己的时间呢?这样就能省去很多琐碎的监督工作，省去对下属的监视，而他们当中的很多人还都离得很远。组织能够节省办公空间、养老金和其他福利，以及用于管理的时间。总之，我们可以把很多为我们工作的人和群体看成是供应商而非雇员。这样可能对双方都有利。

这些在现在看来是显而易见的事情，但在1980年可并非如此，因此我开始写第二本书《工作与生活的未来》(The Age of Unreason)。我想要告诉那些在组织中工作的人们，为什么他们在思考如何组织、协调、沟通工作时，可能需要进行“颠覆性”的思考，并且需要非理性的和革命性的思维。在这本书中我谈到了三叶草组织(Shamrock Organization)，这种组织由三类工作者组成：核心人员、外包人员和自雇工作者。我认为后两种工作者应该是把自己看成是拥有独特的顾客组合和项目组合的“组合式工作者”，所以他们并不完全依赖于某一种收入来源。

像我所有的书一样，这本书对于那个时代的欧洲和美国来说也是超前的。当时的人们还没有为独立谋生做好准备，而组织也不信任独立工作者。但是，慢慢地，世界改变了。把所有人都招进组织里来所需的费用太高。我的想法和我所发明的词逐渐流行开来。但现在我又开始担忧组织所面临的新压力了：保持全球竞争力、不断扩大的组织规模，每天24小时每周7天的工作、不断地对它们的“人力资源”提出更多要求。这会对组织中的人，尤其是那些努力工作的核心人员，产生什么样的影响呢?他们是否会像我在《觉醒的年代》(The Empty Raincat)一书中所说的，遇到变成“空雨衣”的危险呢?我在明尼阿波利斯市的一个雕塑公园里看到一尊雕像，那是一件无人穿着的空雨衣。那天上午，我参观了一家大型跨国公司的总部。穿行在一排又一排的桌子、一间又一间的办公室之间，我感到那里的人们正处于为了他们的角色而牺牲掉自己个性的危险之中，也许他们只是些无名的“角色扮演者”。

我觉得是时候了，我要说，组织对社会的影响令我感到担忧。我认为，我们正生活在一个黑暗的森林里，为周遭的事情感到困惑。我们好像比从前更努力地工作，并且也变得更富裕，但却比以往更不快乐。生产力是提高了，但这通常意味着是更少的人在付出更多的劳动。对于那些不再被需要的人们来说，这并不是一件值得高兴的事情；而对于那些要比以往更加努力工作的人们来说，也经常不是什么好事。人类的寿命更长了，所拥有的时间也比以前更充裕了，但我们却不知道应该如何打发这些时间。特别是一旦组织不再需要我们工作时，我们就更加不知所措。这世界太让人困惑了。

为了和更多的读者分享我的思想，现在我是两份杂志的专栏作家。我也在组织之外活动，以反思这个社会和我们在日常生活中所面临的各种问题。我正开始成为我自谓的社会哲学家。《个人与组织的未来》(Beyond Certainty)就是一本此类文章和一些其他著述的合集。我觉得整本书的篇幅可能有些过长，但那些由闪现人类思想火花的短文所汇集而成的书，对于忙碌的人们来说可能更方便。他们可以把书放在案头或者床头，时不时地拿起来翻看。我发现，尽管我已不在教室里讲课，但骨子里我还是个教师。好的教师只管讲故事、提问题，而寻找答案则是学生们自己应该做的事情。教师只能指点方向，给出建议。

在《饥饿的灵魂》(The Hungry Spirit)一书中，我指出了虽已找到关于经济增长问题的部分答案，但却不确定对此能够做些什么的社会所面临的困境。在非洲，人们说渴望分为两种：渺小的和伟大的。渺小的渴望，是指渴望获取维系生命所需的东西：必须的商品和服务，以及购买这些东西所需的金钱，这些是我们每个人都需要的。而伟大的渴望，则是追寻一个问题的答案：“生命的意义是什么?”。所以这本书的副标题是“个人与组织的希望与追寻”。在这本书中，我分析了资本主义能否不追求提高道德观而继续存在下去，以及市场是否也有其局限性。在个人层面上，我苦思冥想的是认同感、宗教、社区和教育方面的事情。这些问题还没有答案，只有不断产生的新问题和一些想法。随着一个国家变得越来越富强。它就必须认真思考自己的前进方向；而对于所有衣食无忧的人来说，则必须探究人生究竟意味着什么。

与此同时，英国政府也在担忧自己对于管理者的教育是否已经达到了可能达到的最佳水平。我受托领导一个小组来对比研究英国和其他几个国家(美国、德国、法国和日本)对管理者的教育方式的各自不同特点。研究成果报告结集成为一本很有趣的书——《经理人制造》(Making Managers)，它的意义在于，证明了对于管理者或领导人的培养方法，各家没有一个公认的最佳方法，但都认为应该把实践经验同正规学习结合起来。在研究这份报告的过程中我发现，过去英国的管理者所获得的管理教育是在军队服役(当时所有男性都要服义务兵役)，或作为会计接受培训时得到的，这两种教育方式都不完全适合于商业企业和政府组织。这本书促成了英国商学院的大发展。

英国广播公司(BBC)要求我在《大师论大师：汉迪解读13位管理大师》(The Handy Guide to the Gurus of Management)一书中总结世界顶尖管理思想家的工作和思想。只有这一次，我没有再提出我自己的想法，而是设法介绍他人的理论和思想。这是一项很有用的训练。太多的时候，我们这些作家都是师心自用，路子越走越窄，很少会停下来看一看其他人的研究方向。实际上，我一直都是一个其他人思想的阐释者，使他们的想法能够契合当今普通人的工作。

其实，在写我最近的一本书，也就是我的自传——《思想者：查尔斯·汉迪自传》(Myself and Other More Important Matters)的过程中，我认识到自己后来所写的很多作品，都极大地受到了我在大学时研究过的亚里士多德(Aristotle)的影响。回首过往，我发现原来自己所学到的东西中，有那么多是来自于我在生活中所遇到的事情，而非正规的学习课程。但是要想从中学到东西，仅仅经历过这些事情还不够，还必须要对自己的经历加以思考。在我们繁忙的生活中，有太多时候根本没有思考的余裕。这将成为我下一本书的焦点。

我希望我的新读者们会喜欢我的思想、我的故事和我的感想，并且能从中受益。