你了解企业绩效管理吗?你知道一套比较完整的绩效考核的工具应该具备哪些要素吗?本书集中了柏明顿人力资源管理咨询的最新成果，具有柏明顿“8+1绩效量化技术”的鲜明特色。书中收录了16个不同行业、不同类型企业不同岗位绩效量化考核的经典案例，既融合了世界优秀企业的经验，又具有中国本土企业的特点。提供的工具表单专业规范，简明易学，从而帮助读者轻松解决在绩效考核最化管理过程中所遇到的诸多难题，适合企业各级主管，尤其是人力资源管理人员参考学习。

绩效考核量化管理作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经为越来越多的企业所重视。

本书集中了柏明顿人力资源管理咨询的最新成果，具有柏明顿“8+1绩效量化技术”的鲜明特色。书中收录了16个不同行业、不同类型企业不同岗位绩效量化考核的经典案例，既融合了世界优秀企业的经验，又具有中国本土企业的特点。提供的工具表单专业规范，简明易学，从而帮助读者轻松解决在绩效考核最化管理过程中所遇到的诸多难题，是企业各级主管，尤其是人力资源管理人员提升管理水平与工作绩效的一本极具参考价值的实用手册。

序言

第一章 外贸公司绩效考核

 供应部一主管绩效考核计划表

 供应部一内部采购助理绩效考核计划表

 供应部一外部采购助理计划表

 仓储部一主管绩效考核计划表

 仓储部一检验员绩效考核计划表

 仓储部一配货员绩效考核计划表

 仓储部一仓管员绩效考核计划表

 销售部一经理绩效考核计划表

 销售部一船务主管绩效考核计划表

 销售部一报关员绩效考核计划表

 销售部一业务员绩效考核计划表

 销售部一跟单员绩效考核计划表

第二章 涂料化工公司绩效考核

 制造部一制造副总绩效考核计划表

 制造部一制造副总绩效考核评分表

 技术部一技术部长绩效考核计划表

 技术部一项目工程师绩效考核计划表

 生产部一生产部长绩效考核计划表

 生产部一树脂部部长绩效考核计划表

 生产部一家具漆部长绩效考核计划表

 生产部一胶粘剂部长绩效考核计划表

 供应部一供应部部长绩效考核计划表

第三章 注塑加工公司绩效考核

 生产部一生产部长绩效考核计划表

 生产部一生管科长绩效考核计划表

 生产部一采购科长绩效考核计划表

 生产部一储运科长绩效考核计划表

 生产部一仓库科长绩效考核计划表

 生产部一注塑车间副主任绩效考核计划表

 生产部一注塑车间常务副主任绩效考核计划表

 工艺技术部一工艺技术部长绩效考核计划表

 工艺技术部一工艺科长绩效考核计划表

 工艺技术部一设备科长绩效考核计划表

 模具分厂一厂长绩效考核计划表

 模具分厂一技术副厂长绩效考核计划表

 模具分厂一生产科科长绩效考核计划表

 模具分厂一品管副科长绩效考核计划表

 国内市场部一部长绩效考核计划表

 国内市场部一塑料销售科科长绩效考核计划表

 国内市场部一业务员绩效考核计划表

 海外市场部一部长绩效考核计划表

第四章 机械公司绩效考核

 研发部一部长绩效考核计划表

 研发部一部长绩效考核评分表

 研发部一项目组长绩效考核计划表

 研发部一技术服务科长绩效考核计划表

 研发部一工艺试验组长绩效考核计划表

 研发部一工艺试验员绩效考核计划表

 研发部一维修技术组长/员绩效考核计划表

 研发部一维修技术组长/员绩效考核评分表

 研发部一资料员绩效考核计划表

 制造部一采购科一采购组长绩效考核计划表

 制造部一采购科一采购组长绩效考核评分表

 制造部一采购科一外跑采购人绩效考核计划表

 制造部一采购科一外跑采购人绩效考核评分表

 制造部一采购科一物控组长绩效考核计划表

 制造部一采购科一仓库组长绩效考核计划表

 制造部一采购科一标准机/非标准机管理员绩效考核计划表

 制造部一采购科一原材料管理员绩效考核计划表

 制造部一部长绩效考核计划表

 制造部一制造科一科长绩效考核计划表

 制造部一制造科一变压器组长绩效考核计划表

 制造部一制造科一机加工组长绩效考核计划表

 制造部一制造科一总装配组长绩效考核计划表

 制造部一制造科一计划员绩效考核计划表

 制造部一制造科一外协工程师绩效考核计划表

 制造部一质管科一科长绩效考核计划表

 制造部一质管科一电器检验员绩效考核计划表

 制造部一质管科一机械检验员绩效考核计划表

 制造部一质管科一机械检验员绩效考核评分表

第五章五金公司绩效考核

 技术部一经理绩效考核计划表

 技术部一经理绩效考核评分表

 技术部一工程师绩效考核计划表

 技术部一研发助理绩效考核计划表

 技术部一工艺员绩效考核计划表

 技术部一样板组长绩效考核计划表

 技术部一制板员绩效考核计划表

 技术部一技术员绩效考核计划表

 设备部一主管绩效考核计划表

 设备部一设备管理员绩效考核计划表

 设备部一夹具制作员绩效考核计划表

 设备部一线切割工艺员绩效考核计划表

 设备部一机修工绩效考核计划表

 设备部一电工绩效考核计划表

 设备部一电工绩效考核评分表

 制造部一制造总监绩效考核计划表

 品质部一经理绩效考核计划表

 品质部一品质工程师绩效考核计划表

 品质部一IQc组长绩效考核计划表

 品质部一IPQc组长绩效考核计划表

 品质部一OQc组长绩效考核计划表

 品质部一统计员绩效考核计划表

第六章 研究所(科研机构)绩效考核

 产品安全部一主任绩效考核计划表

 产品安全部一认证工程师绩效考核计划表

 产品安全部一认证联络员绩效考核计划表

 产品安全部一安规科长绩效考核计划表

 产品安全部一安规资料员绩效考核计划表

 产品安全部一实验科长绩效考核计划表

 研发工程中心一主任绩效考核计划表

 研发工程中心一研发科长绩效考核计划表

 研发工程中心一测试科长绩效考核计划表

第七章 家电销售公司绩效考核

 管理部一总经理绩效考核计划表

 管理部一总经理绩效考核评分表

 行政部一行政部长绩效考核计划表

 行政部一总务科长绩效考核计划表

 行政部一总务科长绩效考核评分表

 行政部一人事科长绩效考核计划表

 行政部一人力资源专员绩效考核计划表

 行政部一档案员绩效考核计划表

 行政部一司机绩效考核计划表

 行政部一司机绩效考核评分表

 营业部一营业一科科长绩效考核计划表

 营业部一营业一科直销业务员绩效考核计划表

 营业部一营业二科科长绩效考核计划表

 营业部一营业二科组长绩效考核计划表

 营业部一内务科长绩效考核计划表

 营业部一内务科长绩效考核评分表

 营业部一内务科一营业组长绩效考核计划表

 营业部一内务科一跟单员绩效考核计划表

 营业部一内务科一跟单员绩效考核评分表

第八章 电子公司绩效考核

 PIE部一IE科一IE科长绩效考核计划表

 PIE部一IE科一IE主任绩效考核计划表

 PIE部一IE科一资料主任绩效考核计划表

 PIE部一IE科一工程师绩效考核计划表

 PIE部一PE科一科长绩效考核计划表

 PIE部一PE科一变压器小组工程师绩效考核计划表

 PIE部一PE科一开关电源小组主任绩效考核计划表

 PIE部一PE科一超音波技术员绩效考核计划表

 PIE部一PE科一换接器小组主任绩效考核计划表

 PIE部一PE科一配套组主任绩效考核计划表

 质管部一部长绩效考核计划表

 质管部一IPQC科长绩效考核计划表

 质管部一IQC科长绩效考核计划表

 质管部一QA科长绩效考核计划表

 质管部一SI质控员绩效考核计划表

 质管部一材料工程师绩效考核计划表

 质管部一产品工程师绩效考核计划表

 质管部一环保工程师绩效考核计划表

 质管部一体系推行员绩效考核计划表

第九章 医药化工公司绩效考核

 研发部一部长绩效考核计划表

 研发部一开发工程师绩效考核计划表

 研发部一注册专员绩效考核计划表

 研发部一专利专员绩效考核计划表

 制造部一部长绩效考核计划表

 制造部一提取车间主任绩效考核计划表

 制造部一针剂车间主任绩效考核计划表

 制造部一车间中间站物料员绩效考核计划表

 制造部一车间GMP记录员绩效考核计划表

 质量部一部长绩效考核计划表

 质量部一GMP科长绩效考核计划表

 质量部一GMP科一留样管理员绩效考核计划表

 质量部一GMP科一批记录管理员绩效考核计划表

 质量部一GMP科一包材备案员绩效考核计划表

 质量部一质量检验科长绩效考核计划表

 质量部一质检科一化验员绩效考核计划表

 质量部一质检科一进料QA绩效考核计划表

 质量部一质检科一岗位QA绩效考核计划表

 质量部一质检科一巡查QA绩效考核计划表

第十章 家具制造公司绩效考核

 PMC部一经理绩效考核计划表

 PMC部一经理月绩效考核评分表

 PMC部一仓储主管绩效考核计划表

 PMC部一采购主管绩效考核计划表

 PMC部一计划专员绩效考核计划表

 PMC部一外协跟单员绩效考核计划表

 木制品部一经理绩效考核计划表

 木制品部一车间主任绩效考核计划表

 木制品部一生产班长绩效考核计划表

 木制品部一统计员绩效考核计划表

 组装部一经理绩效考核计划表

 组装部一车间主任绩效考核计划表

 组装部一机修工绩效考核计划表

 销售部一财务专员绩效考核计划表

 销售部一计调专员绩效考核计划表

 销售部一业务员绩效考核计划表

 销售部一客诉科长绩效考核计划表

 销售部一客诉服务人员绩效考核计划表

第十一章 建材贸易公司绩效考核

 总经理绩效考核计划表

 总经理绩效目标与实际达成统计表

 总经理绩效考核评分表

 总经理绩效考核统计汇总表

 总经理考核费用统计一览表

 人力资源中心一人力资源部部长绩效考核计划表

 人力资源中心一培训部部长绩效考核计划表

 财务中心一财务总监绩效考核计划表

 市场中心一市场总监绩效考核计划表

 市场中心一市场部长绩效考核计划表

 商务中心一商务总监绩效考核计划表

第十二章 环保设备制造公司绩效考核

 五金车间一科长绩效考核计划表

 五金车间一冲压组长绩效考核计划表

 五金车间一精加工组长绩效考核计划表

 五金车间一修模工绩效考核计划表

 五金车间一装模工绩效考核计划表

 引线车间一副科长绩效考核计划表

 引线车间一组长绩效考核计划表

 丝印科一科长绩效考核计划表

 丝印科一调油技术员(领班)绩效考核计划表

 丝印科一美工技术员绩效考核计划表

 丝印科一制版技术员绩效考核计划表

 丝印科一刀模技术员绩效考核计划表

 塑胶模具科一科长绩效考核计划表

 塑胶模具科一制模中高级技工绩效考核计划表

 塑胶模具科一火花机操作员绩效考核计划表

 注塑科一科长绩效考核计划表

 注塑科一A班副科长绩效考核计划表

 注塑科一B班副科长绩效考核计划表

 注塑科一注塑生产班长绩效考核计划表

 注塑科一配碎组长绩效考核计划表

 注塑科一物料组长绩效考核计划表

 注塑科一模具管理员绩效考核计划表

 注塑科一架模工绩效考核计划表

第十三章 机电设备公司绩效考核

 研发部一材料组长绩效考核计划表

 研发部一材料认可人员绩效考核计划表

 研发部一变更发放员绩效考核计划表

 研发部一跟单资料管理员绩效考核计划表

 研发部一规格书制作员绩效考核计划表

 研发部一基数制作员绩效考核计划表

 研发部一铭牌制作员绩效考核计划表

 研发部一设计科长绩效考核计划表

 研发部一设计组组长绩效考核计划表

 研发部一设计组设计员绩效考核计划表

 研发部一设计科文员绩效考核计划表

 研发部一试制组组长绩效考核计划表

 研发部一试制员绩效考核计划表

 研发部一资料组长绩效考核计划表

第十四章 工艺品公司绩效考核

 营销副总办公室一营销副总绩效考核计划表

 营销副总办公室一项目主管绩效考核计划表

 营销副总办公室一系统维护员绩效考核计划表

 营销副总办公室一网络维护员绩效考核计划表

 营销副总办公室一文员绩效考核计划表

 开发中心一总监绩效考核计划表

 开发中心一首席设计师绩效考核计划表

 开发中心一自制品设计师绩效考核计划表

 开发中心一自制品设计助理绩效考核计划表

 开发中心一制版师绩效考核计划表

 开发中心一产品推广员绩效考核计划表

 开发中心一开发员绩效考核计划表

 开发中心一文员绩效考核计划表

 培训学院一院长绩效考核计划表

 培训学院一培训师绩效考核计划表

 培训学院一主编绩效考核计划表

 培训学院一编委绩效考核计划表

 培训学院一宣传文员绩效考核计划表

 培训学院一教务专员绩效考核计划表

 培训学院一培训专员绩效考核计划表

第十五章 服饰公司绩效考核

 销售部一销售部长绩效考核计划表

 销售部一片区经理绩效考核计划表

 销售部一片区经理绩效考核评分表

 销售部一协管员绩效考核计划表

 销售部一文员绩效考核计划表

 仓储组一主管绩效考核计划表

 仓储组一仓管员绩效考核计划表

 仓储组一扫描员绩效考核计划表

 加盟组一组长绩效考核计划表

 加盟组一拓展专员绩效考核计划表

 综合办公室一总监绩效考核计划表

 综合办公室一总监助理绩效考核计划表

 综合办公室一客服管理员绩效考核计划表

 综合办公室一培训师绩效考核计划表

 综合办公室一接待员绩效考核计划表

 市场部一总监绩效考核计划表

 市场部一图纸设计师绩效考核计划表

 市场部一策划员绩效考核计划表

第十六章 食品集团公司绩效考核

 人力资源总监绩效考核计划表

 营销总监绩效考核计划表

 营销总监一市场部长绩效考核计划表

 营销总监一销售部长绩效考核计划表

 营销总监一商务部长绩效考核计划表

 制造总监绩效考核计划表

 制造总监一技术部长绩效考核计划表

 制造总监一设备部长绩效考核计划表

 制造总监一采购部长绩效考核计划表

 制造总监一生产部长绩效考核计划表

 制造总监一质量部长绩效考核计划表

 财务总监绩效考核计划表

第一章 外贸公司绩效考核

【行业属性】 对外贸易

【企业背景】

某外贸公司成立于1994年，是一家国有大型集团公司的子公司。该公司除经营母公司所属公司产品的外贸出口业务外，还代理国内数十家企业同类产品的外贸出口业务。该公司经过几年的发展，规模迅速壮大，年销售额已突破10亿元。然而随着公司规模的不断扩大，管理的瓶颈越显突出，于是该公司请柏明顿顾问公司对公司的人力资源管理平台进行全方位的诊断和重构，以迎接未来的挑战，获得更大的发展。

【现状分析】

通过与公司各级人员的面谈和书面调查，我们发现：

1.该公司基本上没有自己的绩效考核指标体系，公司人员的绩效评级仅仅依靠上级的主观感觉。绩效考核既没有与薪酬挂钩起到激励作用，也没有达到发现问题和改善绩效的目的。

2.该公司销售人员的薪酬体系单一，是简单的“底薪+提成”模式，而提成也仅仅是依据销售回款额和固定的提成率计算得出，并未把销售费用、销售毛利等因素考虑进去。这主要是因为国有企业领导缺乏效益观念，不重视企业盈利能力的提高，而仅仅把“做大做强”作为企业的唯一目标。究其根源，在于集团公司内部缺乏对高层领导的全面绩效评估。

3.人员晋升主要采取国有企业传统的“民主评议”形式——无记名投票来进行，人际关系在其中起了关键作用，而没能建立起以业绩为导向的企业文化。

【解决策略】

通过分析，我们提出了对该公司绩效管理体系的改革策略：

1.在柏明顿“8因素量化绩效考核技术”的基础上，建立完善的绩效考核量化指标体系。

2.将全面的绩效考核与薪酬挂钩，改变片面依靠单一指标设置激励薪酬的做法。

3.构建绩效计划、绩效实施、绩效考核评估和绩效改善为一体的绩效管理体系，将绩效管理体系与培训晋升合理对接起来。

4.改变高层人员的传统观念，引导企业构建以业绩为导向的企业文化。

【实施效果】

通过建立新的绩效管理体系、引入柏明顿公司的其他管理顾问模块，该公司如“脱胎换骨”一般，两年来获得了飞速的发展。员工普遍感到处在公平竞争的企业内部环境中，公司利益和个人利益实现了完美的统一。

P1-2

第二章 涂料化工公司绩效考核

【行业属性】 涂料化工

【企业背景】

某公司是一家资金、技术实力雄厚的现代化大型化工涂料企业，拥有世界一流的自动化生产线及制造、实验和检测设备，员工总数近千人，其中，国外化工专家顾问及其他本科以上学历的人才占40％。该公司一贯重视市场营销网络建设，在全国建立了一级和二级形象店、加盟店1万多个，零售网点覆盖全国。

随着该公司业务的不断发展，高层管理人员在公司人力资源管理方面实施了一系列改革举措，但在实际操作中却总是达不到预期的效果。

【现状分析】

该公司曾经委托我们做过“8因素量化绩效考核”的培训，并按照我们传授的模式建立了自己的绩效考核指标体系，但是由于体系建立者专业素养有所欠缺，在指标设置上还存在很多不合理现象，主要表现在：  1.该公司生产和技术方面的绩效考核指标体系最为薄弱，而且指标的选取没有考虑公司的战略需求。

2.各指标计算方式中涉及的一些术语界定不够清晰，导致计算时出现争议。

3.考核指标的目标值设计很不合理，有些极易达到，有些却无法达到。

【解决策略】

通过分析，我们对该公司绩效指标体系提出了如下改革策略：

1.从公司的战略需求入手，对绩效考核指标体系进行规划，使绩效考核与公司的战略紧密联系起来。

2.组织相关人员进行充分讨论，对各个指标计算方式中的一些术语进行更加明确的界定，避免出现歧义。

3.通过对该公司各指标的历史数据的分析，结合公司的战略发展需求以及公司的现状。对各考核指标的目标值进行合理的设置。

【实施效果】

通过对该公司绩效考核指标体系的优化，使员工普遍感受到个人努力同公司未来发展的关系，同时杜绝了相互扯皮的现象。该集团的发展变得更具有前瞻性和策略性，目前所生产的产品无论在技术方面还是在质量方面都已具备一流水准，已成为国内环保涂料行业的先行者。

P15-16

我很欣赏中国的企业家和经理人通过诸多的途径，学习西方的管理理念、管理技能和管理工具，这对于提高中国企业的管理水平起到了莫大的帮助!但我也很负责任地以同样的力度，反对他们对西方的一些管理概念顶礼膜拜的态度!你用中国先秦时代形成的相理和命理推测不准西方人的性格和命运，因为该理论是中国一定时期下的政治、人文与经济等多个环境因素综合形成的，而西方人并没有生活在这个环境中。同理，西方的一切管理理论有其形成的环境，而中国的企业并没有生存在那个环境中，因此我们并不需要完全按照它的思维，来引导或要求我们的企业与经理人。企业管理是一门以人文科学为核心的综合性学科，不具有“自然科学无国界”的特性，因此它必须强调与这个民族相适应的人文特点。

西方国家历经五百年的工业文明所形成的诸多管理概念，对于我们初涉市场经济时间不长的企业来讲，难以一下子全部接收过来，也没有必要全部接受。就以绩效考核为例，仿佛一提传统的德、能、勤、绩的考核方式，就显得你很落伍，言必称关键绩效指标(KPI)、360度考核方式、行为锚定梯度量表等才能显示出你的先进。在中国企业还没来得及运用和消化这些法宝时，又冒出平衡计分卡(BSC)来，弄得企业晕头转向。

其实，关键绩效指标(KPI)根本就不能算是一套考核工具，充其量只能说是一个概念，需要考核的难道不是关键的指标而是非关键的指标?

平衡计分卡(BSC)与德、能、勤、绩一样，可以称之为“半个工具”，因为它们从不同的维度明确了“考核什么”，比之关键绩效指标(KPI)更接近工具化了，但它们在明确了“考核什么”之后并没有解决“怎么考核”的问题，也就是说，虽然它规范了“应该是怎样”的，却没有帮助我们“如何到达那样”。

那么一套比较完整的绩效考核的工具应该具备哪些要素呢?

其实，任何管理工具最直观的表现形式就是表格化，而一份完整的表格至少应该有纵、横两个矩阵式的维度，如著名的SWOT分析法和波士顿矩阵(表l、表2)。有了这些管理工具，我们分析管理目标时就容易得多了。

企业管理实际上是一系列实实在在的行为，任何花哨的概念都不可能解决实际问题，我们在为企业提供管理咨询的时候对此深有体会。当你面对在工作中遇到了麻烦的客户时，你不可能像那些表演派的大师们那样吆喝“绩效考核很重要!考核指标要关键的!考核结果要量化!”客户会毫不留情地问你：设计工程师的关键指标是哪些?市场策划部经理的考核指标如何量化?请顾问就是要帮我做出来，然后我照着去做就可以了。

我们经过对一百多家企业咨询案的实施，发现绩效考核难于善始善终的根本原因在于：一是缺乏科学的考核工具；二是缺乏对科学的考核工具的运用能力。

那么，这个工具是什么呢?

它就是“8+1绩效量化技术”。该技术由“量化的8个要素”和一张《绩效递进表》组成，从纵、横、斜三个维度彻底解决了绩效量化的技术问题，是目前国内唯一一套中国本土的人力资源管理工具。如表3、表4所示。

至于如何制作《绩效考核计划表》及其应该注意的事项，在由北京大学出版社出版的《8+1绩效量化技术》一书中有详细的阐述，在此就不做赘述。

通过我们多年的咨询实践与售后服务证明，“8+1绩效量化技术”不仅提供了绩效指标的量化步骤，而且将绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改善融为一体，对员工来说，既能起到引导作用，又能起到鞭策作用!

本书精选了常见的16个行业二百多个岗位的《绩效考核计划表》，为已经或将要建立绩效考核体系的企业提供了一套很有价值的参考模板。

当然，任何案例都有其特定的背景，其中所包括的人、时、空等因素及因素的组合条件是不可能完全相同的，因而书中的案例也不可能放之四海皆适宜或五十年一成不变．读者千万不要囫囵吞枣。事实上，当我们读到此书时，书中案例所描述的企业情况与我们现在的情况可能已经有了一定的差别，但我相信它仍然会对读者有一定的启发和借鉴作用。

在本书的案例筛选与修订过程中，我非常感谢我的得力助手梁乐、符益群两位高级顾问师的辛勤协助，愿与他们分享给读者带来帮助的快乐。

                      胡八一

           柏明顿人力资源管理咨询有限公司首席顾问师

                      2006年10月