你知道丰田生产方式的秘诀吗？你的企业存在丰田的七种浪费吗？你理解“准时化”作业的内涵吗？零库存为什么在企业无法实现？自动化为什么在企业不成功？……消除作业中的浪费，企业高收益的杠杆！日本能率协会鼎力推荐！

丰田作为高质量、高收益的企业，一直备受各方面的关注，它经过多年的发展，实力越来越强大。本书为我们图解了丰田的生产方式。全书共分七章。从第一章到第三章以关于丰田生产方式的介绍为中心。第四章讲述的是世界通用的用语——改善。第五章就丰田排除浪费的原点——IE手法进行说明。第六章是排除与人和机器相关的浪费。在活用“丰田七种排除浪费”方法的同时，具体说明让一人成功控制数台机器，来实现省人化(缩减人员)。第七章说明有关以生产线平衡为中心的排除浪费的事例。本书在说明丰田生产方式的同时，还叙述了作者个人的实践经验和想法。

专栏1 营业和丰田生产方式

第一章

丰田生产方式的体系和基本思想

1.丰田生产方式的目的是消除浪费，创出高质量、高收益

2.高收益的秘密在于生产方法的思想

3.通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制

4.真正的效率和表面效率

5.丰田消除浪费的基本思想

6.丰田的7种浪费

7.消除7种浪费的步骤

8.为了消除生产过剩的浪费

9.库存是罪恶吗

10.零库存为什么在企业无法实现

11.零库存使企业内部问题暴露出来

12.零库存从提高库存精度开始

13.为了提高盘存的精确度

14.有关盘点库存的实战事例

15.丰田生产方式的全面概要

专栏2 何谓营业的浪费

第二章

准时化

1.何谓准时化(Justin time)038

2.为什么Justin time在企业不成功

3.Justintime的前提条件——均衡化

4.生产的流程化

5.何谓生产的前置时间(Lead time)

6.一个流生产的含义

7.生产必需的节拍时间(tact time)

8.后道工序领取

9.何谓看板方式

10.看板的种类

11.为了能够运用看板

12.5S是为什么而实施

13.所谓整理是指将不必要的东西清除掉的技术

14.所谓整顿是指确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术

15.所谓清扫是指瞄准目标彻底实施的技术

16引进丰田生产方式从5S着手时的注意点

专栏3 准时化和回转寿司

第三章

自动化

1.何谓自动化

2.“自动化”和“准时化”的关系

3.“自动化”为什么在企业不成功

4.产品质量是在工序中制造的

5.作业标准和标准作业的不同

6.标准作业的着眼点

7.标准作业组合表和标准作业表

8.难以建立标准作业的理由

9.省人化和多能工化的不同

10.少人化和省人化的不同

11.工作率和可运转率的不同

12.缩短更换作业程序时间的着眼点

13.缩短更换作业程序时间的步骤

14.维修保养的重要性

15.安全优先于一切

专栏4 如何考虑营业的“自动化”

第四章

改善

1.改善建立在尊重人的基础上

2.为什么只有丰田能够独占鳌头

3.通过“可视化”共享信息

4.通过“目视化管理”共同认识作业

5.目视管理的具体事例

6.光靠知识不行，还需要智慧

7.虽然明白不合格产品是一种浪费，但是却不能改善的原因

8.探讨解决问题的常规做法

9.根据现场主义实施改善

10.认清不合格产品的真实面目

11.在现场查找不合格产品产生原冈的方法

12.排除检查的浪费

13.错误产生的原冈和防止错误的对策

14.防止错误的3种方法

15.处理异常停止的对策

16.如何明白浪费

17.写给不能发现改善主题的人

专栏5 何谓营业的改善活动

专栏6 如何处理酒店服务员的错误

专栏7 “官能检查”的市示准是否明确

第五章

丰田改善的原点——IE手法

1.何谓IE手法

2.提高生产率的第一步从作业研究开始

3.何谓工序分析

4.何谓动作分析

5.理解动作经济原则，减少动作数量

6.利用动作经济原则使作业变得轻松

7.何谓标准时间

8.抽样把握工作(工作抽样法)

9.工作抽样的使用方法

10.随机抽样时刻表的使用方法

11.在前景不好的职场(物流仓库)的分析事例

12.如何发现流水作业中的浪费

13.生产线平衡分析方法

14.改善生产线平衡的方案

专栏8 用IE分市斤营业行动

第六章

分析工序单位实施省人化

1.对于搬运浪费的思考

2.使搬运无限接近零

3.丰田命名的各种搬运方式

4.不要忽视加工中的浪费

5.明确人和机器的作用

6.为了在射出成形工厂使一人同时控制多台机器成为可能

7.通过教育训练使员工能够发现浪费

8.按照标准做法就能发现真正的问题

9.虽然成功实现了零故障，但为什么不能顺利推进一个人同时控制多台机器

10.培养不要被表面作业所蒙蔽的观察力

11.成功实现_个人同时控制多台机器和省人化后，作业变轻松了

12.一次实施多项作业时的着眼点

13.理解和活用动作经济原则，作业就会变得轻松

14.留心照明等细微处

专栏9 通过工序分析看高尔夫

第七章

通过时间分析改善流水作业方式

1.一切的浪费都是通过等活的浪费

2.生产节拍和生产线平衡的想法

3.通过连续时间分析改善作业

4.时间分析的具体事例

5.时间分析的记录方法

6.改善6个人在工序中的流水作业方式

7.零部件图中包含改善的灵感

8.改善首先要活用规则

9.VIR分析令人不可思议，能够比瓶颈工序更快生产出产品

10.排除表面作业和不产生附加价值的作业

11.依照生产线平衡的思想和动作经济的原则，生产率会提高1倍

12.不要忽视以秒为单位的改善

13.活用动作经济的原则，发现要素动作的浪费

14.动作的浪费和停工等活的浪费

15.丰田式IE是与经营直接相关的全公司的制造技术

专栏10 营业会议是现代的出勤交代吗

专栏11 通过省人化实现无人接待

何谓营业的改善活动

在TQC(Total Quality control全面质量管理)和小集团活动的全盛时期，日本的许多企业都试图引进了改善活动。现在，可以将这些企业分为继续进行改善活动的企业和已停止改善活动的企业。在丰田的改善活动中，在很大程度上都取决于QC小组活动，现在QC小组活动也在频繁地实施。

在全盛时期，很多企业的营业活动都与小集团活动保持了一定的距离，除去一部分企业外，大多数企业的营业活动大体上处于一种并不活跃的状态。营业之所以低调，是因为以顾客为对象，范围比较广泛，所以不能进行管理分析，就很难分析现状、查找原因。

也有人认为，之所以很难分析现状、查找原因是因为“不是像生产一样当场发生问题，所以将其做成详细的数据比较困难”。但是，如果想办法学习浪费的基本思想和解决问题的程序，将资料数据化，就能够进行改善了。比如，如果以数据性的资料把握营业负责人的行动，就能分析其访问时间率和接受的订单数量。

在生产过程中要重视现场主义。因为在发生问题的现场才有事实的真相，才有犯人，所以如果在现场处理，就能逮捕到现行犯，即能够迅速地解决问题。

那么，让我们思考一下营业的现场主义是什么样的呢?有的企业规定，在日报记录里，要把谈判过程中顾客所说的话照原样一条一条地记录下来，完全不需要营业负责人的推测。

因为是谈判内容的分条记录，所以不能写入工作以外的体育活动等话题。因为只是单纯的、听到的事，如果不进行很重要的谈判就什么也不要写，这样能够马上发现浪费。

如何处理酒店服务员的错误

因为工作关系，笔者在全国住遍了各种各样的酒店。在商务酒店一般会遇到这些问题，比如头发掉在了地板上和浴缸里，电灯泡坏了，房间里有烟味，必要品不齐全等。

即使是在高级酒店，也曾经发生过残留烟头的事。但是，存在很多问题的还是商务酒店。

因为只要试着开一下灯就会知道灯泡坏了，或许他们根本就没有进行确认。与前台联系一下，有时候什么也不解释就给房客更换房间，但是有时候会辩解一下：“非常对不起，可我不是平常打扫房间的人。”这样似乎一点也没有将事情变好。

人是容易犯错误的动物，因此需要引进预防错误的方法。在进行生产时，很多企业都引进了规制式，但是对于清洁工人来说，最好还是提醒式。酒店如果把清洁工的名字记在卡片上，然后把卡片挂在房间里，上述问题就会减少。

酒店如果在房间里准备意见调查表，供顾客填好后提交或邮寄给前台，问题会变得更少。笔者认为这是因为个人的责任明确了，意识观念强化了，就开始注意一些细节了。

有时候，虽然客人预订了出租车，但是迟迟没有联络。前台说：“因为接受预定的人是新人，非常对不起。”可是客人通常在10个月前就已经见过那个被称为新人的人了。

出租车预定并非很复杂的工作，都过了一个月了，应该与新人没有任何关系了，这是因为没有建立确认系统而产生的问题。应该学习在生产现场的目视管理。

“官能检查”的标准是否明确

索赔都是因为不符合顾客和厂家所规定的质量标准的产品被送到了顾客手中而产生的。查找一下索赔的原因，就会发现很多情况都是因为通过五官进行判断的标准没有被数值化，导致双方的认识不一致所产生的。  虽然暂时性地规定“伤痕、脏物为零”、“混入异物为零”，但是其具体程度并不清楚。虽然说了伤痕为零，但是就看一眼还是不清楚。如果从不同的角度看产品，有时候根据光的状况就能够略微看清楚。

因为“顾客就是上帝”，所以厂家就要仔细研究像艺术品一样的产品。但是有时候在检查上疏忽，或者原材料利用率不高，厂家就会判断“这样就可以了吧”，然后意识性地将货物发送给了客户。  被发送到顾客手上的产品在使用时似乎没有出现任何问题。但是，一旦产生一些问题，就有可能造成索赔，标准将会变得更加严格。于是，就制作出“官能检查”必需的阶段样本、限度样本等，所以有时候要求营业负责人进行合作。

可是让人吃惊的是有很多营业人员自己也不清楚标准，他们就说：“我将和顾客去商量一下标准，请给我一点时间。”然而，以前的标准是什么呢?

拿箱子的颜色标准来说，有的营业负责人听顾客说“以日落前两小时的颜色为标准”，于是就原封不动地把顾客的话转达了过来。确实，用抽象性的表述寻找色彩或许也是一种工作。但是需要进行“官能检查”的产品不能是抽象性的表述，要尽可能地设定明确的标准。如果没有标准，在生产工序中就会产生很多的浪费。

P143-148

丰田作为高质量、高收益的企业，一直备受各方面的关注，它经过多年的发展，实力越来越强大。自从泡沫经济崩溃以来，对“丰田生产方式”感兴趣的企业一直都在增加，有些引进丰田生产方式的企业将其成功案例发表以后，公众对丰田生产方式的关注度也越来越高。但是，也有很多企业虽然引进了丰田生产方式，却并没有取得良好的成效。我们与这样的企业交流的机会也开始增多了。

笔者初次接触丰田生产方式是在33年前，实际开始研究是从昭和五十一年(1976年)在日本能率协会听资深顾问的讲演时起。据说，丰田认为“过量生产是一种罪恶”，这种想法产生于昭和三十年(1955年)。丰田一直都在为尽量做到不要拥有半成品而努力，其代表性的方式之一就是“看板”，它运用看板来取得一定成果的组织结构，不能不让人感到惊奇。

但是，当时最令人吃惊的就是丰田的经营思想。它认为拥有半成品是与严格的条件相背离的，要做到没有半成品需要很高的技术和严格的管理。这是总结多年经验而形成的一种经营方式，不仅丰田，许多相关企业都建立了这样的组织结构。

之后三十多年，在进行各种改善活动的过程中，很多企业都试着向丰田生产方式挑战，并深切认识到，如果经营者对其理念和继续性没有坚定的意志，不但不能培育出吸收丰田生产方式的体质，而且还会遭受沉重的打击。

相反，在改善活动的过程中取得成功的企业事例也有很多?据说，如果能够充分理解排除浪费的思想，正确活用排除浪费的方法，对于任何企业来说，丰田生产方式都会存在着可以运用的部分。因此，本书将以排除浪费为重点，来说明看板等内容。

从第一章到第三章将以关于丰田生产方式的介绍为中心。丰田生产方式是丰田独特的用语，因为它认为：“后道工序需要的时候到前道工序去领取所需的零部件或产品，前道工序生产要被领取的零部件或产品。”这是一种与传统的生产方式相反的生产方式，所以对于习惯了传统生产方式的人来说，是很难全面理解的。为了使大家容易理解这些内容，本书将尽可能地以简单的方式进行说明。

第四章讲述的是世界通用的用语——改善。虽说企业是培养人的地方，但是也有很多企业不注重人才的培养。在景气的时候对员工进行教育和培训，不景气的时候就裁员，更有完全没有教育的企业。丰田无论在什么时候都很注重人才的培养，培育一种员工都能热心解决问题、改善问题的体质，特别是坚持贯彻三现主义(现场主义)的思想。此章将说明以三现主义为中心的解决问题的方法。

就像大野耐一氏[丰田汽车工业副社长：昭和五十年～五十三年(1975～1978年)]所说“IE是制造产品的基础工程”一样，第五章将就丰田排除浪费的原点——IE手法进行说明。不能发现问题是因为看东西时比较粗心大意，如果采取比以前仔细1～2倍的方式看东西，就一定能够发现问题。虽说作为消除“停工等活的浪费”的手段，要尽量避免在多余的时间做多余的工作，但是在还没有达到能够对应此种做法水平的企业，没有一种细致的眼光，反而容易引起混乱。我们有必要通过IE手法来培育能够排除浪费的体质。

第六章是排除与人和机器相关的浪费。在活用“丰田七种排除浪费”方法的同时，具体说明让一人成功控制数台机器，来实现省人化(缩减人员)。

第七章将说明有关以生产线平衡为中心的排除浪费的事例。如果通过分析生产线平衡来学习有关等待的浪费和节拍时间(单件产品生产的时间)的知识，就很容易明白流程作业方式过程中的浪费产生在哪，就连认为进行大规模的改善是很难做到的企业，也会萌生改善的念头。

在像丰田那样花费很长时间建立了人和机器、设备体系以及公司系统的企业以及没有建立这些体系和公司系统的企业，其改善的步骤当然不同。

有句谚语叫“只见树木，不见森林”。在丰田，因为认为看见森林的想法很合理，所以有时候强调森林。但是它也经常仔细地观察树木，进行为了仔细看树木所需的教育和训练。试着引进丰田生产方式的企业如果不看树木只看森林，其改善就会陷入消化不良的状态。

本书在说明丰田生产方式的同时，还将叙述一下笔者个人的实践经验和想法。希望这对于正在考虑引进丰田生产方式的企业和虽然想引进丰田生产方式但是企业体质还达不到相应程度的企业，都是有参考价值的。

2006年6月

佃律志