管理是许多金融机构的财富，也是他们不断走向成功的法宝。有人说，钱商和银行家的层次差别主要在于前者只是在从商，而没有系统的管理；后者既有自己的管理体系，也有自己的事业追求。这是不无道理的。现代的银行家善于把本国的优秀文化和实际同先进的管理理论结合起来，形成自己的管理理论，并应用于实践，且收效明显。他们的管理精髓，他们的经营哲学，他们的价值取向，他们的运作体系内核，他们的成功经验和感悟……本书作者将香港银行的亲身经历，以及学习研究的700多个实例付之于笔端，从中，我们可以读出许多关于管理的要务和忠告。

香港，聚集了全世界顶尖商业银行，对于曾经在香港银行工作多年的笔者而言，只是职场的又一个起点。扑面而来的是不同文化背景下的银行管理挑战，是不同银行管理水平和层面的冲击与感染是返回内地后近十年孜孜不倦的学习、非线式多维的观察和正面反面的思考，还有一个萦回不去，时时触动笔者情怀的中国商业银行管理领先世界的梦……

文 化 篇

第一章 文化是银行的导向

第二章 自我完善，自我超越

第三章 文化的细节雕琢

第四章 观念引导行动

第五章 文化营造在于人

决 策 篇

第一章 银行的生命在于决策

第二章 决策须从战略着眼

第三章 有章法的决策

管 理 篇

第一章 特色管理的个性化

第二章 管理的“务虚”

第三章 效率反映管理水平

第四章 没有制度不成管理

第五章 机构管理的基础——支行网点

第六章 行政管理要一体化

第七章 最好的管理是协作

第八章 不检查等同于不重视

人 力 篇

第一章 选人用人是关键

第二章 晋升在于能力+舞台

第三章 管好员工是关键

第四章 员工的情感管理

第五章 员工的自律

第六章 激励是无价之宝

第七章 人员的管理在于机制

第八章 开银行就是“管人”

第九章 处罚面前人人平等

第十章 懂员工才是关键

第十一章 沟通是搭建成功的桥梁

服 务 篇

第一章 理念是旗帜  

第二章 服务是第一要务

第三章 客户决定一切

第四章 服务是门艺术

第五章 服务礼仪打动客户

第六章 服务的核心是细节

第七章 投诉比金钱还重要

第八章 服务的“红绿灯”

第九章 服务的“游戏规则”

风 险 篇

第一章 危机考验银行

第二章 银行是风险机器

第三章 人是风险防范的核心

第四章 对风险处置一定要当机立断

第五章 控制决定胜负

业 务 篇

第一章 效益是发展的动力

第二章 理财成为焦点

第三章 专业化的业务是品牌

第四章 同业是业务伙伴

第五章 面临的最大挑战是操作

营 销 篇

第一章 市场是银行的最高领导

第二章 市场是靠人做起的

第三章 满足客户需求的银行

第四章 营销是市场的实施能力

第五章 客户的认定和培养

第六章 客户关系的维护

第七章 广告宣传的内涵

成 本 篇

第一章 成本贵在管理

第二章 成本管理优于周密

第三章 最大的弊端是浪费

第四章 好的预算就是利润

培 训 篇

第一章 培训是最好的投资

第二章 缺什么培训什么

第三章 培训必须系统化

信 息 篇

第一章 重视知识才能有新方法

第二章 用信息来经营

第三章 网络是业务的重要链条

后记

Onebank的“内核” 

关于总行和分行的地位重要之争已有很多年，所谓大总行，小分行的理念也曾经一时盛行，所谓矩阵式管理也风靡一时，但如果仅从表面去理解这些管理，是找不到它们的精髓和本质的。银行研究人员给出了他们Onebank的研究成果，并被管理层成功地实践。Onebank的思想给了银行新的发展空间，它按照银行面临的三大风险，将总分行分为市场、风险和操作三个系统，共同的操作平台，标准的工作流程，一致的服务界面，明晰的市场定位，一体的人文环境成为银行改革的重心。总分行要成为一体，相互补充，而不是简单的管理和经营，通过垂直领导，事业部等形式，加强总行的控制，弥合了以往的业务断层，提高了全行的工作效率。统一全行的管理，提高全行的执行力。矩阵式管理

在机构重组以前，管理层人数很多，全集团的银行助理总经理以上的管理人员就达一百六七十人，重组以后，集团的决策层仅几人，按照多条业务线对全行实施管理，行政管理人员也大幅减少，简化决策流程，合并、删减步骤，提高了效率，以保证权力运作的流畅性。同时创立各种咨询和管理制度，取消多余的环节或程序，解决出现的问题。这样疏通了内部横向沟通程序，使不同部门的各级成员都能直接参与确定银行目标、决策及成果。矩阵式管理在新的形势下发挥了很好的作用。扁平化组织结构

为了加快工作效率，银行一个人的最佳管理范围是12～18人，合理地整合组织，适当授权和减少组织层次，将过去从集团到一线的五个层次减少到三个层次，将决策权精简，专业部门，甚至业务单位享有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成扁平化组织结构。扁平化管理的真正实现必须解决管理跨度和人员素质这两个基础问题。首先，管理跨度不能无限扩大，不同的人能够管理的幅度相差很大。其次，团队成员的整体素质影响着扁平化管理的有效性。在一个能力参差不齐、认知程度各异的团队里，扁平化结构中的充分授权难免会导致控制不力、凝聚力不强、决策执行的质量下降。一些先进的银行已具备了很好的管理基础，员工的整体素质也比较高，这是它们成功实践扁平化管理的重要原因之一。“成人型”管理

作为一个部门的主管，李经理在布置一项工作以前，总是通过各种方式讲清做事的方法，并尽可能地给员工授权，让员工发挥自觉性，然后，他开玩笑地说，自己“可以去睡觉了”，等着听取过程的简报，解决有关需要他解决的问题，等候员工完成任务的消息。如果把管理风格分成“父母型”和“成人型”两种，银行较多采用成人型的管理，授权、建立团队、共识这些字眼，说明了员工和主管的关系。而另一种长久以来盛行，但逐渐被摒弃的是父母型的管理，管理者主观扮演父母的角色，期望员工担任忠诚、负责、顺从的孩子角色，因此，导致了管理的不同的效果。水平管理补充垂直管理

王先生是分行公司部的总经理，以前，他所接触到的管理架构都是垂直的，没有平行的架构线，命令皆是来自于他惟一的直属主管，负责市场的分行副行长。如今面临同业的竞争，为了让银行的营销决策能实时传达、运作更有效率，他现在又多了几条平行的管理虚线，与相关部门的联系和协调，形成有效的水平管理，过去是金字塔式的层级体制，由于缺乏有效的沟通制度安排，部门之间信息完全或不完全封锁，各处室相互间不能形成有效的协作。

P42-43

在这个巨变的时代，伴随着经济和金融环境的不断变化，银行管理的理念和作用也同样面临空前的改变，特别是处在改革和进步之中的中国金融业，面临着不断出现的各种管理难题，中国金融业的管理者应该如何面对?许多事实表明，香港成功而优秀的商业银行都有着独特的管理模式，无不渗透着新锐的观念、理性的思考和巨大的效果冲击力。他们的管理实践无不表现出金融探索者和先行者睿智的思想和价值观，最具操作性的管理模板和高度负责的敬业精神。

管理是许多金融机构的财富，也是他们不断走向成功的法宝。有人说，钱商和银行家的层次差别主要在于前者只是在从商，而没有系统的管理；后者既有自己的管理体系，也有自己的事业追求。这是不无道理的。现代的银行家善于把本国的优秀文化和实际同先进的管理理论结合起来，形成自己的管理理论，并应用于实践，且收效明显。他们的管理精髓，他们的经营哲学，他们的价值取向，他们的运作体系内核，他们的成功经验和感悟……从中，我们可以读出许多关于管理的要务和忠告。

这些要务和忠告是发人深省的，给我们的管理启迪和借鉴也是实实在在的，是没有任何花拳绣腿痕迹的。

管理是商业银行的生存防线，商业银行管理因关乎发展、运营等诸多基本要素而尤为银行界人士瞩目。文化、决策、制度、服务、成本……在银行管理各个环节的环环相扣之中，管理的真谛徐徐展开，管理的力量得以彰显，银行内外的和谐图景渐渐成就；而一旦打开了“潘多拉的盒子”，让某个环节脱离管理的规制，受伤的将不仅是银行的股东、客户和员工的尊严和权利，更会使得银行本身处于尴尬，甚至失败的境地。所以，从个案中寻求推动科学管理的路径，便成了管理话语的不变底色。尽管作者将香港银行的亲身经历，以及学习研究的700多个实例付之于笔端，尽管所列实例也不够系统，其表达也未必全面和准确，特别是香港商业银行的管理也离不开当地的人文和环境，其思维方式也不尽相同，但只要我们不用形而上学的眼光去理解它，去运用它，而是结合我们中国的金融实际细细品味，慢慢消化，其震动和作用无疑是不可小视的，其冲击力也是难以低估的。

让我们静下心来，认真地对我国的银行管理进行思考吧。

在撰写本书的过程中，得到了全国人大代表，中银香港营运部总经理吴亮星先生(1997～2004任香港第一届及第二届立法会议员)的多方指点。为了给银行管理人士提供来自第一线的管理素材，他根据个人在银行管理中的经历，为本书的出版提供了大量的意见和有见地的管理理念，在此，向他表示深深的谢意。

另外，本书参考了很多方面的资料，许多资料给本书很多启发，由于种种原因，不能一一致谢，在此，向各位专家和老师表示诚挚的感谢。

由于时间仓促和能力所限，书中不妥之处难免，敬请读者不吝赐教。

E-mail：hhllmmabc@sohu.com或hhllmabc@263.net