一个组织如果只能保持今天的眼光，必须丧失对未来的适应力，一个组织如果只停留在垂直结构，必将落后于它所处的时代。

彼得·杜拉克说：“企业组织必须变革。”

彼得· 圣吉说：“企业必须适应不断变革的未来环境。”

罗莎贝恩· 莫斯·坎特税：“未来的组织结构形式应从垂直向水平转变。”

围绕核心流程进行组织，确立并传递价值主张，为客户创造最大的价值，让员工学习更多技能。一种简约有效、最具竞争力的组织模式---水平组织献给成功的您。

传统的垂直组织，是以职能为核心的组织结构，将工作分割成片段，部门之间各自为政的组织架构形成僵化体系。其弊端主要表现在：各部门过于强调单一的、独立的基本职能，忽视各个职能间的关系，常常会因为追求职能目标而看不到全局的整体利益，不能为未来的高层管理人员提供训练的机会。水平组织是从以职能管理为核心的垂直结构向以过程为导向的水平结构转变的一种组织模式。其优点表现在：以核心流程为基础，确立并传递价值主张，将目标放在满足客户需求、为客户创造最大价值上。　　

国际著名的科尔纪咨询公司的合伙人奥斯特罗夫在本书中首先阐述了垂直组织存在的种种弊端，然后通过对通用电气、摩托罗拉、福特汽车等大公司成功运用水平组织理念案例的分析，详细探讨了水平组织的具体做法，其中包括水平组织结构的设计、构建和运作，以及企业推动水平组织时应注意的事项；通过对巴克雷银行住房财务部的分析，强烈驳斥了大多数企业中以职能分类的垂直定向；通过对施乐、职业安全和健康管理局的研究，详细说明了水平组织的细微差别。阅读本书，不仅可以了解到水平组织的构建原则和核心理念，而且还有助于提高组织绩效。

前言

第一部分　水平组织理念　

第一章　谁需要水平组织？　

第二章　每具水平组织都是独一无二的　

第三章　水平不同于扁平　

第四章　水平组织授权于人

第二部分　水平组织运作　

第五章　围绕一个核心流程进行组织　

第六章　组织水平化动作部门　

第七章　围绕销售和服务传递流程组织部门　

第八章　组建一家完全水平化的公司

第三部分　水平组织构建　

第九章　要掌握的三个阶段　

第十章　第一阶段---设定方向　

第十一章　第二阶段---规划设计　

第十二章　第三阶段---使方法制度化

尾声　前方的路

译后记

抢先赢得顾客

核心流程小组把外部的、顾客驱动的目标作为向顾客提供价值的基础，而不是像垂直结构中那样经常把内部所关注的事物当做是核心部分。于是，在避免和客户利益发生冲突的前提下，核心流程编组小组很容易地把自己和客户要求紧密联系起来。

 坚定不移地把重点放在赢取顾客上，从某一方面说明了水平化设计既是今天也是明天的适合的设计。使用什么方法才可以成为21世纪商场的赢家呢?在所有关于这个问题的讨论中，对于某些特征的看法是完全一致的。其中最重要的一项是对客户近乎一心一意地奉献。

方便快捷的通讯手段和神奇的高科技给今天的客户比以往更多的选择。在这种激烈紧张的竞争环境中——在什么地方成功是按照全球标准来衡量的——失败的原因就是没有把客户当做公司运行轨道的中心而造成了巨大的损失。但是水平组织是一个完美的工具，因为从一开始它就将其精力集中于向顾客提供价值，并以此作为测量其绩效的标准。换句话说，成就的衡量就是关注于是否满足了客户的期望以及如何令产品或服务满足客户的需求。

水平组织努力追求的是使“内部的”和“外部的”客户都满意。事实上，它消除了这两个群体之间的大多反对者。当他们需要信息和产品时，那些组织内部的客户接收他们需要的信息和产品以便将价值主张提供给组织外部的客户(例如，一家医院内的医务人员是某些产品和服务比如X射线或物理疗法的客户，然后他们又把这项有价值的服务提供给他们的患者)。如果内部客户使绩效目标步入正轨，那么他们就会设立一个最初级的目标来满足外部客户的需要，并确信其给客户提供的价值一定能够达到成功的底线。

这个理论在日复一日的运营中是如何被执行的呢?工作流程成了一种催化剂，它把所有精力都导向为客户传递更高级别的价值主张。它把雇员的活动与客户和供应商的需要及能力联系起来，以便这三者能够在为公司获得竞争优势的探索中结合起来。一线的工作人员已经具备所需技能，使其不仅懂得了自己负责的工作是怎样为传递价值出力的，而且也明白了每个个体的工作是怎样一个又一个地互相结合起来的。

通常由于一个流程的工作对某一个人来说是难以承担的，因此工作都是按照其工作量及团队的大小来分成团队规模的各个部分。团队一般有2～25人，但一般有代表性的团队都有15～20名成员。然而，仅仅把一个小组当做一个“团队”不能称其为真正的团队。真正的团队是通过技能互补来把人们集合到一起，他们致力于一个共同的目的——不仅仅是共同的一项任务——他们有着明确的要共同肩负的责任以及可衡量的绩效目标。

立足团队的这部分人，也就是构成核心流程小组的人们被选人团队的原因是由于他们能够履行其职责，同时已经掌握或者将来会掌握为提升价值主张而重新设计所必需的工作技能。他们接着根据工作流程情况而组成团队。有时一个团队能够从头到尾地完成一整套的核心流程。但是，更多的情况是由于工作过多或分支的过程较多使得一个团队不能处理好。相应地，团队的工作链就可组织起来用以完成核心流程同时也构成核心流程小组。

水平组织中的团队也承担真正的管理责任。当团队围绕工作流程被组织起来时，使其进行自我管理是合乎逻辑的。毕竟，谁能比那些负责实施整个自始至终过程的一线工人更了解瓶颈出现在哪儿以及如何改进这些工作呢?给这些人关键的授权——即权力、信息、培训和动力——可以使他们随时解决问题并在正确的轨道上进行工作。            P58-60

多年以前我就开始着手写这本书，当时是带着“未来的组织究竟是什么样子”这个问题开始的。我曾经做过许多大型组织的顾问，这些组织要面对瞬息万变的世界。如果有一种组织形式可以辅助大型组织成功地应对各种变化，那这种组织形式是什么样的呢?我的答案正是现在被我称为“水平组织”的这种模式。近年来，这种组织模式被应用于各类公司和组织中并取得了惊人的业绩。本书将对这个全新概念进行详尽的论述，以下是本书内容背景的概述：

几乎所有的公司和组织都把为客户提供有价值的东西视为己任。这种东西可能是产品也可能是服务，而顾客就是这些产品或者服务的购买者。当然有一些组织——如政府机构——也可能提供有价值的东西给顾客，而顾客却不直接付费。但是这些组织的顾客却不比那些购买商业公司产品的顾客少。很显然，不管是什么样的顾客，如果组织为其提供了最大化的价值，那么这样的组织将占尽先机。水平组织结构就是为组织设计了这样一个模式，赋予其可以为顾客提供这种价值的完备手段。

因此，传递价值给顾客就是水平组织结构的核心内容。我和其他人称其为“传递价值主张”。深入到大多数组织核心流程的其实就是提供有价值的东西。但是在今天的垂直型组织中，从事核心流程工作的人们几乎都是由被分解的职能聚合到一起的。例如，在不同的职能群体中有负责开发产品或服务的，有负责生产产品和服务的，还有负责营销的。这样的职能分解常常会阻碍传递有价值的事物。

水平型的组织结构是围绕着核心流程群体进行组织的。所有为一个核心流程而工作的人聚合成为一个群体，而这样的群体可以很容易地协调其内部力量以便为顾客创造最大化的价值。通过吸纳垂直型组织成员，该群体能赢得更多顾客的关注，这是垂直型组织远不能比拟的，该群体就是水平组织。

水平组织和近年来其他新兴的组织模式有何区别呢?由于吸收了已有管理理念中的一些内容，其中包括流程重组、单独授权和团队等，它比其他管理理念更完善、更全面。它超越了其他管理理念而为组织提供了一个全面的框架，这个框架将这些理念充分地运用到一个新的结构中，该结构已被证明是切实可行的。

水平组织是包治百病的灵丹妙药吗?当然不是!大多数情况下，传递价值的事业要求各种方法的组合才能实现。例如，在一些对技术经验要求很高的场合，水平组织的职能可能是有效的。我个人认为未来的组织更可能是一个混合体，它要通过利用各种管理手段来适应具体的挑战。而水平组织在为提高组织应对挑战的范围和能力，以及转变解决问题的能力等方面做出了重要的贡献。

我写此书的目的是帮助读者了解水平组织，了解它是怎样运作的，如何将其发展以及判断它在一个组织中的何处能充分发挥作用。

随着21世纪经济全球化浪潮的到来，人们不禁对21世纪企业的结构形式产生了浓厚的兴趣，也产生了许多的困惑。他们迫切地想知道21世纪的最佳企业的组织结构究竟是什么样子，如何对自己的企业进行全面、彻底的改组，使企业始终稳固地站在全球经济发展的制高点上。

《水平组织》这本书对类似上面的问题做了详尽而客观的论述，把理论穿插在诸如福特汽车公司、摩托罗拉公司、通用电气公司、巴克雷银行和施乐公司等全球著名企业的鲜活的经典案例之中来讲述，真正把理论和实践紧密地联系了起来，归纳了12条水平组织所特有的原则，使读者不仅理解了水平组织的核心理念，而且也领略了全球几大顶级企业的迷人风采，这也是本书不同于其他企业经营管理类书籍的最大看点。

本书作者弗兰克·奥斯特罗夫是水平组织这一全新理念的创始人，他把水平组织的理念应用于多家大型公司，取得了令人咋舌的成效，在实践中积累了极为丰富的管理经验。同时他还担任《财富》、《商业周刊》和《金融时报》等知名商业报刊的主要撰稿人，并被邀请到世界一流大学和全球大型会议上做演讲，在全球商业界享有极高的声誉。奥斯特罗夫在大量吸收最新商业书籍提出的提高企业竞争力的方法和概念的同时敢于创新，在艰辛的探索中逐渐超越了它们，为21世纪全球企业的重新定位指明了前进的道路，绘制了一幅生动、清晰的组织画卷。

我为能翻译这本优秀的组织管理著作而深感荣幸，也为广大中国读者能读到西方经典著作而无比欣慰。本书既可作为指导各类企业如何有效运营的实用指南，也可作为学习企业管理和管理学课程的辅助读本。相信本书一定能为中国企业的腾飞起到他山之石可以攻玉的作用，希望能为中国的经济现代化和全球化建设助一臂之力。

虽然本着尽量忠实原文和实事求是的态度，历经数月的翻译和多次修改之后才将本书奉献给读者，但由于本人水平有限，书中的错误在所难免，在此恳请读者不吝赐教。

最后谨将本译著献给我最亲爱的母亲和一直给予我很大帮助的人，没有他们的支持和鼓励，我不可能将本书呈献给广大的读者。