不管你的追求是什么,不管你的职位是有多高,经验有多丰富,本书都是你打开职业经理人俱乐部大门的一把金钥匙。利用本书提供的策略和工具，开发你的领导潜力。塑造一种引人注目的个人领导风格，赢取同事，下属和高级职员们的信任和钦佩，成为一个更有活力和效率的经理人或销售代表，带领团队取得成功，保持领先，清晰地阐述自己的理想，坚持到获得真正成果的那一天，控制会议局势，支配发展进程，顺利完成交易磋商，率领员工挺过艰难时期和痛苦的改组过程。

利用本书提供的策略和工具，开发你的领导潜力。塑造一种引人注目的个人领导风格，赢取同事，下属和高级职员们的信任和钦佩，成为一个更有活力和效率的经理人或销售代表，带领团队取得成功，保持领先，清晰地阐述自己的理想，坚持到获得真正成果的那一天，控制会议局势，支配发展进程，顺利完成交易磋商，率领员工挺过艰难时期和痛苦的改组过程。

前言

第一部分 发动引擎

 第1章 坐上驾驶位

 第2章 沟通附加值：高性能燃油添加剂

 第3章 挂好档位：沟通附加值的七大原则

 第4章 踩下油门：增强力量

 第5章 进入赛场

 第6章 事半功倍办法：填平事业道路上的坑

第二部分 比赛

 第7章 攻心为上

 第8章 赶紧切入正题，巧妙安排进度

 第9章 领导者该如何传达信息

 第10章 让队员们站到落球点上

 第11章 减速慢行提示牌：一个警告

 第12章 注入燃料

 第13章 谁在开车

 第14章 胜利者的良性循环

 第15章 火力控制

第三部分 交通规则

 第16章 要跑赛道内圈

 第17章 摸清“蘑菇”和“好球”的区别

 第18章 冲在人群前头：8秒钟规则和18分钟隔离墙

 第19章 跑内圈：通过榜样领导

 第20章 保持领先：如何巧妙使用语言

 第21章 如何避免撞车失事

 第22章 最后冲刺

对照清单

有关管理技巧、战略战术、实际业务、制造、营销、销售、财务和道德规范的知识都很重要。但任何优秀的领导者都知道，如果他自己的下属无法主持会议、无法控制局势，无法在交易中进行成功的磋商，无法理解自己的信息，无法卖出产品或服务，或是无法说服他人追随自己，那么这些人肯定会经常完不成任务，白白浪费钱，从而也损害了员工、客户、投资者和他们自身的利益。

我们可以把这种问题称之为良好的意图和现实情况之间的差距。“良好的意图”指的是，我们假定每个人都接受我们的观点，也就是大家要同舟共济。这意味着我们假定人们都充满动力，一切必将顺利。

但“现实情况”往往大相径庭。现实情况可能是这样的：没人清楚你希望公司朝什么方向前进，或是你希望众人做些什么来帮助你实现目标。大家并没有和你同舟共济(因为舟在哪里都还是个问题)，他们也没有什么动力(他们凭什么会有呢)。

缺乏领导力会耗尽任何公司的潜力。如果你是能量，你的下属们是电池，那么电池会因为无法定期补充能量而消耗殆尽，最后以报废告终。这真是再明显不过了，但却很少有领导者能意识到这条简单的真理。广告业的长期领袖夏洛特·比尔斯(Charlotte Beers)，是一位意识到这一真理的领导者，她说，CEO(或是任何领导者)的首要工作是确定愿景，其次是把这个愿景从董事会一直推广到邮发室或是任何恰当的地方，从而确保愿景变成现实。

你有愿景吗?你或许觉得自己有。但你知道该如何表达这个愿景，好让其他人追随你吗?你能把怀疑者转变成信任你的人吗?你能让愿景变成现实吗?

你真正理解自己的听众吗?你注意到他们的希望、恐惧和最深层的需要了吗?

你能让下属们把屁股从椅子上抬起来，冲出房间去完成你要求他们做的事情吗?——太阳微系统公司的CEO斯科特·麦克尼利(Scott McNeely)把这称作是一种“搞定箭头后所有呆木头”的天赋。

一些能力非常强的商务人士会悄悄告诉你，他对上面提及的问题“一个也做不到”。这些人会承认，按照他们自己的观点和估计，自己做个管理者比做领导者更称职。还有一些人甚至愿意把自己看做职能人员。我认识无数的工程师、会计师、文职人员和管理员，他们负责公司或政府机构整个部门的运作，但却仅仅满足于进行“管理”而非“领导”，而且，他们乐意一直这样干到退休。

P4-5

首先

未来属于那些灵活的、富有创造力的、善于与他人合作的人。智能软件和技术必将取代繁琐的重复性劳动。但说到底，我们——而不是我们的发明——才是自己命运的主人和创造者。人类发明新技术、建立新行业。开办新企业、支持新观念、参加各种古老的人际交往活动，以此来推动革命性的变化和发展。历史证明，人类面临的挑战越大，它所激发的反应就越强烈。来自各行各业的企业家、理想主义者、改革家、教育家、顾问。管理者、发明家、设计师将带领我们前进。和一些学者的看法相反，21世纪人们绝不会屈从做技术的奴役。我们仍然需要领导者，而这些领导者也仍然必须具备清晰的表达能力，阐明通往未来世界的漫长道路、愿景、方向和梦想。.这样一来，对未来的预见就能创造出新的工作岗位，催生新的技术，反过来再创造出更多新的工作岗位。本书，正是要献给这些未来的领导者。

谁是领导者

适度的聪明才智和天赋，必然会让你最终晋升到一定的管理级别上，并肩负起相应的职责。这些管理级别往往是自然形成的，它取决于大多数人从事毕生事业的环境和地点。人才济济的生产场所总是会一个接一个地造就出不少成功者。有一些人非常聪明，他们的工作成绩斐然，不管他们是怎么样的人，总会一个劲地往上升。还有一些人能单凭个人魅力和政治手腕获得成功。。但这两种人都不太可能升到金字塔顶端。最顶端的位置，是专为极少数人保留的。这些人和大多数人之间的区别，并不单单在于他们的智力、天赋和个人魅力，。还在于他们具备一种其他人所缺乏的个性——热情以及想要和其他人分享这种热情的愿望。这些人天生就具有一种使命感。

这些人还有另外一个显著特点，他们知道：领导力，来自于行动而不是职位；领导力，并不在于我们是什么样的人，而在于我们做了什么。

原本应当负责指挥的人，却毫无作为地蜷缩在拐角的办公室—一这种人想必我们都认识。与此相反，真正的领导者能使人信服，并不在于他的头衔和打扮，而在于他能做出激发人们行动的各项决策。为了让手下人团结一致，漠视权力的象征符号，真正的领导者甚至不愿穿太正式的西装，他们会选择一间低调的办公室，要么干脆跟职员们坐在同一间大办公室里。前华尔街奇才、彭博公司(B100mberg Networks)的创办人、现任纽约市长彭博(Bloomberg)，就是一位这样的领导者。实际上，企业家大多都会强调，他们不喜欢摆权力的架子。他们总是说，想了解我，直接看我的行动吧，让我的领导能力来说话吧。

我们都认识在财务、组织能力、制造能力、实际业务、战略战术等方面很有天赋的人，但这些天赋本身并不能造就出领导者。

商业领导能力，是在拐角办公室之外的地方诞生的。

天生的领导者们，会从拐角办公室走出来，去基层商店跟人们沟通；领导者是率先前进的人，也是率先占据有利位置的人；领导者不能把责任推卸到公共关系部门身上；领导者应当亲自向公司或团队表态；领导者要率先确定最后界限，并率先越过界限。

优秀的领导者，会把公司、员工、顾客和投资者摆在比自己更重要的位置上；而非凡的领导者，则会找出一种为公司、员工、顾客和投资者效力的方法。

富有热情、并且能将这种热情表达出来的领导者，能够激发富有热情的追随者。这种关注感和义务感能够增加利润，裁减成本，点燃成长和繁荣的发动机。在《善于表达的管理者》一书中，我提到了能力、清晰度和沟通因素。如果你擅长自己所从事的工作，能够向所有听众清晰表达自己的观点，知道该如何把信息传达给他人，让人们记住它、围绕它展开行动，那么你就是领导者。如果再加上正直、勇气、义务感和远见卓识，那么你就是杰出的领导者。  在本书中，我主要强调的是，如何将《善于表达的管理者》中提到的原理应用到日常工作中。不管你追求的是什么，不管你的职位有多高，经验有多丰富，请将本书看做是一把打开职业经理人俱乐部大门的钥匙。这个俱乐部的成员，正是我们这个时代以及所有时代中最杰出的领导者。往下读吧，各位。

致谢

我要感谢亚力克斯·海尔姆(Alex Hiam)，谢谢他的聪明才智和幽默感，他总能在充满艰险和挑战的创造过程中把握方向。再次向我的妻子脱帽致敬，你永远是我的挚友、我最亲密的私人导师。还要谢谢我的两个孩子——希瑟和蔡斯，以及你们创造的下一代：琪琪、泰玛奇、夏洛特和格雷森。

“据我所知，格兰维尔N.涂吉德毫无疑问是领导培训领域的顶尖高手。”

                 ——威廉·洛德(William Ruder)

                   威廉·洛德公关公司创始人

“格兰维尔N.涂吉德是我们的时代最杰出的管理沟通培训师。”

                  ——杜德恒(Brady Dougan) 瑞士信贷第一波士顿公司(Credit Suisse First Boston)的董事长兼CEO

“格兰维尔N.涂吉德的教育、训练和指导，把我们带入了个人职业生涯、理想和成就的全新阶段。

                    ——艾德·艾伦(Ed Allen

                       美国海军少将

“格兰维尔N.涂吉德的最新力作真是叫人不忍释卷！我和他共事多年，读过他所有作品，而本书绝对是他写得最好的一本！他化繁为简，能够帮助所有需要帮助的人——除了那些不可救药的家伙！”

             ——贾伊·奴斯鲍姆(Jay Nussbaum)

      花旗银行金融服务公司世界销售暨营销主管兼执行副总裁