本书对项目管理承包模式(PMC)的产生背景、基本概念、管理思想、主要特色和优势做了全面阐述。对项目管理承包商(PMC承包商)的招标和投标过程、PMC合同的签订、合同价格组成，尤其是最具双赢特色的激励合同做了详细论述和分析，进而对PMC的组织、规划、实施和主要程序及管理职能做了重点论述。并对PMC模式在我国的发展前景等进行了分析和展望。本书内容全面，既有很强的理论性，也有很好的实用性。

本书可作为工程项目管理的业主、政府相关管理部门、相关协会组织、咨询公司、监理公司、设计院、大型工程承包公司的管理人员参考书，也可作为高等院校工程管理专业的教材。

项目管理承包(PMC)是一种新型的、深受国际上大型工程建设项目业主青睐的现代工程建设项目管理模式，并在国内外的各类项目中得到了广泛应用。     本书是国内第一部专门研究和讨论PMC项目管理模式的专著。作者分别来自工程管理实践和理论研究的前沿单位，具有多年参加国内外工程项目管理的实践经验，作者曾亲自参加过PMC项目并在项目中担任重要职务。  本书强调理论和实践的结合。本书既阐述了现代项目管理理论与方法，包括国际大型承包和咨询单位及其组织的最新资料，同时吸纳了来自国内外工程项目管理一线的丰富资料，从而把国际先进的项目管理理论和我国的项目管理实践经验有机地结合在一起。  PMC满足了业主方管理大型项目的需要和政府投资项目管理的需要。在咨询和大型承包公司开拓业务想要跻身于国际项目管理承包行列的过程中，管理和专业人员尤其需要阅读本书。另外，本书也考虑到了高校培养人才知识结构的前瞻性需要。

前言  1

第一章 PMC综述  1

第一节 项目管理总论  2

第二节 工程建设项目管理概述  4

第三节 PMC基本概念与分类  7

第四节 PMC的特性分析  14

第五节 通用工程建设管理与承包模式  18

第二章 PMC承包商的选定及合同签订  27

第一节 PMC合同类型的选择  28

第二节 典型PMC资格预审与招标程序  31

第三节 PMC招标文件与PMC合同结构分析  37

第四节 PMC投标程序与投标文件  41

第五节 PMC激励合同的构建  45

第六节 典型PMC合同的构成  51

第三章 PMC组织实施  55

第一节 PMC的组织  56

第二节 PMC承包商与项目参与方  63

第三节 PMC实施框架体系  69

第四节 PMC程序介绍  73

第四章 PMC合同管理  8l

第一节 合同的制定  82

第二节 投标者的资格预审 89

第三节 PMC的评标管理  92

第四节 合同实施的管  95

第五章 PMC项目控制  109

第一节 PMC项目控制总则  110

第二节 进度计划的制定  114

第三节 进度控制  119

第四节 费用计划的编制  127

第五节 费用控制   134

第六节 变更管理  142

第六章 PMC质量管理  151

第一节 PMC质量管理概述  152

第二节 PMC质量管理体系  155

第七章 PMC的HSE与可持续发展管理  l67

第一节 HSE管理概述  168

第二节 PMC的HSE管理  172

第三节 可持续发展  181

第八章 PMC设计管理  187

第一节 PMC设计管理总则  188

第二节 基础工程设计管理与初步设计管理  193

第三节 实施阶段的详细设计管理  202

第四节 设计的确认和评审  206

第九章 PMC物资采购管理  213

第一节 PMC物资采购管理概述  214

第二节 PMC物资采购管理具体工作流程  216

第三节 PMC物资采购管理中需要关注的几个问题  227

第十章 PMC施工管理  233

第一节 施工管理综述  234

第二节 可施工性研究  241

第三节 施工现场管理  252

第十一章 信息与文档管理  257

第一节 信息与信息管理系统  258

第二节 现代信息技术在信息管理中的应用  267

第三节 电子文档管理系统  274

第四节 项目IT组织与计划  280

第十二章 PMC项目的其他职能管理  283

第一节 PMC项目融资管理  284

第二节 PMC项目的财务管理  296

第三节 PMC项目人力资源管理  300

第十三章 PMC模式的应用与展望  307

第一节 国际上PMC模式的发展  308

第二节 国内现有使用PMC模式的项目  312

第三节 对中外公司联合承担PMC项目的几点建议  316

第四节 中国公司从事PMC项目的展望  318

参考文献  323

PMC管理系统

1.HSE规划和程序

项目的HSE管理系统采用成熟的规划方法、方案和步骤来达到HSE的目标。这些方法、方案和步骤取自与实际相关的在类似项目中已被证明有效的方案、步骤及核心过程。一旦被项目采用，它们将形成项目的步骤和核心过程，并在整个项目的发展阶段指导这些系统而复杂的项目规划及其执行和监督。

在项目参与方的同意下，各参与方共同的HSE程序将作为具体工程范围及内容的一个指导，并用它在各种方案中选择最佳的工作程序。

2.HSE管理计划

HSE部门将编制和执行一些专门的计划，这些计划使工程符合相关法律规定的排放限制和监督要求并将必要的标准结合到工程设计和操作方案中。允许改进HSE计划并根据与其相关的基础研究、监督程序和社会影响问题进行定稿。

根据预先的HSE规划要求，在项目的定义和实施阶段，PMC承包商准备下列的方案：

·气体排放和液体排放的管理计划；P177

·气体排放和液体排放管理、监督计划；

·噪声管理计划；

·固体废料的管理计划；

·HSE管理的现场检查计划；

·项目医疗计划；

·紧急事件处理计划。

(1)气体排放和液体排放管理计划。适当的气体排放控制要结合到项目设计当中，以限制气体排放在一个可接受的水平。同时要评估工程施工的排放物。包括源头和非源头的辨别、规定液体排放物的限度及监测要求，以及应急计划和应急设备要求。

(2)气体排放和液体排放监督计划。制定气体排放监督要求、必要的取样口和／或设备安装，详细制定环境空气监测点和监测规范。对废水的排放，要制定现场废水排放点和非现场废水接受监督点。制定具体操作要求，使项目环境适应性的评估满足液体排放物限制或水质的要求。  (3)噪声管理计划。制定一个噪声管理和监督计划来描述与工程操作有关的噪声问题并确定适当的控制措施。确定声源和受体，同时设定目标和监督要求。

(4)固体废料的管理计划。制定一个固体废料管理计划，这个计划贯彻始终，从固体废料产生开始直到其处理为止。计划中固体废料的管理问题主要包括废料的最小循环、现场的堆积、处理和非现场的处置问题。

(5)HSE管理的现场检查计划。该计划包括规定检查的机构、建立检查程序和提出要求。

(6)项目医疗计划。制定一个项目医疗计划，在施工阶段提供医疗服务，建立医疗应急反应程序、设备和资源。

(7)紧急事件处理计划。紧急事件的准备是HSE关键的程序。PMCN应编制一个应急反应计划以供在紧急情况下使用。计划将采用的检验程序包括准备状态、设备、培训、反应、对策、后果及补救行动。紧急事件处理计划要适合现场具体的紧急情况和偶然情况的发生。这些计划要与HSE紧急程序相联系，建立一个总体应急程序。当紧急情况发生时，全体项目工作人员可遵循应急程序来保护自己，并针对紧急情况提供必要的反馈信息。

项目应为全球范围内或现场某具体范围内可能出现的各种紧急情况制定相应程序，包括下列内容：当地或更大范围内的紧急情况处理能力；处理小组；处理突发事件计划的发展(项目范围内的和当地／现场的)；工人或居民可能受到的伤害／疾病；紧急逃生；与天气有关的紧急情况；洪水、地震或其他的自然灾害；恐怖袭击；社会动荡；犯罪引起的事故；车辆事故；搜寻和救援失踪人员；飞机事故；船舶类事故；腐蚀性化学品的泄漏；毒气泄漏；烃或其P178他化学品的泄漏；装置、管线、储罐或其他设施的事故、爆炸和火灾；住所或居住设施的火灾或爆炸。

3.对承包商的HSE管理

在业主、PMC承包商、其他承包商之间加强管理是控制风险最有效的手段。尤其是不同地域之间存在的语言障碍以及对HSE管理体系认识的缺乏都会成为HSE管理成功的障碍。

(1)对所有承包商使用标准的语言，来分配各级的HSE责任及对承包商的要求。

(2)演示承包商HSE管理体系、管理能力并在相关资格检查表中列出历史安全记录。

(3)确认承包商HSE管理体系对承包商的角色和责任的规定。

(4)确认承包商编写了一个完善、详细的HSE规定。

(5)评价承包商有关HSE方面的答复及提供HSE奖励。

(6)在开工会上，证实承包商对现场工作的危险性有足够认识并对HSE工作规则非常熟悉。

(7)监测承包商的能力确保在整个合同期间HSE规定得以执行。

4.HSE报告制度

在项目执行期间，PMC承包商制定的HSE管理计划将规定HSE报告的范围、内容、频率。所有的HSE报告将由PMC承包商盼HSE经理准备和提供。HSE报告范围将包括以下内容。

(1)项目HSE月报。项目HSE月报的制定要符合规定，HSE月报要报告HSE的进展、事件、注意事项、要做的工作、HSE措施执行期间的状态，同时也提供工程安全审查进展的细节和停止的工作。项目HSE月报可以包括在PMC月度进展报告中。

(2)HSE实施计划。在HSE实施计划中规定HSE工作的时间和责任，相关HSE计划每月公布一次并根据需要及时更新。

(3)HSE实施登记。工程安全审查和工程设计审查的HSE实施登记将被编入项目HSE实施登记中，HSE实施登记由HSE经理保管。

(4)事故报告。PMC承包商将事故报告作为一种反馈机制。事故报告有助于识别不一致的地方，可对潜在的严重的危险提前报警。事故调查报告包含事故原因的分析，并就控制、培训和程序等方面提出改进意见。

5.HSE检查制度

PMC承包商的HSE小组应实施：HSE检查，确保健康、安全、环保方面的政策、程序都得到落实并发挥作用。检查后的意见将得到执行。检查结果将传达到PMC承包商的HSE委员会，以接受进一步的审查，如有必要，应进一步完善HSE的管理系统。P179

HSE检查和审查的重点是管理效率。评价HSE管理计划中有关检查和审查的部分，以确定项目管理的一致性和有效运行。变更管理和工艺改进将是一个持续追求的过程。审查既来自内部(自审)，也包括了项目之外有资质的人所做的审查。

(1)自审程序。项目应建立自审程序，评估项目的HSE有效性。自审程序按照HSE管理计划的要求建立，保证能够客观地对HSE实施情况进行自审。

自审小组的成员包括项目组各个专业的人。成员的职责按其部门和被评估的内容来考虑确定。项目管理组负责确定评估小组人员的组成，并根据情况的不同和被评估内容的重点来调整人员的构成。自审和单独评估所得到的所有意见将被做成一个主数据库，并由PMC的指导委员会来审查，找到其中所蕴含的趋势和经验教训，提出改正措施和意见，并将其传达到整个项目人员。

(2)HSE领导行为审查。HSE领导行为审查有助于监督者对HSE领导行为和效果进行评价。每个HsE雇员的工作表现和其技术熟练程度与期望值的差距将被写入到评价报告中。

(3)对承包商审查。每个承包商都会由一个指定的评估小组来进行评估。评估包括承包商行为与项目HSE的一致性和承包商总的业绩表现。承包商应按照一个正规的模式进行自我评估。HSE的业绩表现应成为是否与承包商继续合作的一个标准。

(4)职业健康和不安全行为审查。HSE计划中关于职业健康和不安全行为的审查包含在常规的预定审查中。每一部分的内容都必须通过仔细的审查。如有必要，对一些另加的内容也要进行审查。

(5)工程设计安全审查。设计安全审查包括如下内容：

·审查设计文件的批准情况，确保只有经过授权的工程师才能批准技术文件；

·总体设计安全审查，保证项目HSE计划的实施能令人满意；

·人机工程学审查，确保人机工程学设计原则能够在装置不同部位的设计中得到贯彻落实；

·落实审查危险及可操作性分析意见。

衡量项目设计阶段成果的一个重要指标是看是否按照进度进行设计安全审查，审查中所提出的建议措施是否在规定的时间内得到了落实。设计安全工程师对设计安全审查进行控制，负责记录审查中所提出的建议措施，并根据落实情况发表相应版本的审查报告。

为了掌握情况，安全工程师每个月月底都会做出一份总结报告，记录已经进行的安全审查和有可能延误的安全审查的个数。报告中还应记录安全审查中所提出来的建议措施的个数、已经落实的和有可能延误落实的建议措施的个数。P180

随着现代科学技术、管理技术和信息技术的发展和应用，国际工程承包商在技术管理能力上的提高和服务范围的延伸以及金融服务体系的日臻完善，国际工程建设项目大型化趋势越来越明显。大型工程建设项目的实施是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，需要采用与之相适应的管理模式去实现。项目管理承包(Project ManagementContract，PMC)作为一种新型的工程建设项目管理和承包模式，经过近20多年的不断发展完善，已经深受国际上大型和超大型工程建设项目业主的青睐，并得到了广泛的应用。实践证明，一个工程建设项目的投资额越高、项目越复杂、难度越大、业主能提供的资产担保能力越低，就越有必要采用PMC模式。

项目管理承包是指在工程建设项目可行性研究完成以后，业主不是按照传统模式对项目各个阶段分别进行招标，选择设计公司和工程承包公司完成相应的工作，或选择总承包商承包项目，而是先选择(可以通过招标的方式)技术力量较强、有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司对项目进行全面、全过程的项目管理承包和管理。

代表业主进行项目管理的公司被称作“项目管理承包商”(Proiect ManagementContractor，PMC承包商)。PMC承包商是一个对项目的概念策划、设计、采购、施工及试车负全面管理责任的组织，它必须具备完成项目所需的各方面的综合管理能力。PMC承包商的责任包括管理其他承包商，同时也包括对其自身的管理。PMC承包商作为业主的代表或业主的延伸，在项目前期策划、项目定义、计划、选择融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中能够有效地控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目生命周期内的技术和经济指标的最优化，从而实现业主和PMC承包商以及项目参与各方的“共赢”。

PMC模式出现于20世纪70年代中后期，现已成为目前国际上应用较为广泛的大型工程建设项目管理和承包模式之一。进入21世纪，随着我国经济的迅猛发展，以中国海洋石油与壳牌公司合资建设的南海石化项目为代表的一大批大型项目先后采用了PMC模式，从而使PMC在国内建设领域得到了一定程度的推广。目前中国石化与德国巴斯夫股份公司(BASF)合作的扬巴项目、中国石化与英国石油公司(BP)合作的赛科项目、中国海洋石油与壳牌公司合资的南海石化项目已经全面或部分采用了PMC作为项目管理和承包模式。此外，其他一些大型建设项目也正在探索如何运用PMc模式对大型合资或融资项目进行管理。这些项目的实施为中国的工程承包和咨询公司提供了前所未有的契机。

我国建设部在已颁布的文件《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号)中，鼓励和提倡我国的工程承包和咨询企业积极开拓国际工程承包市场，积极学习和使用PMC等国际先进的工程管理和承包模式，积极开拓PMC业务，从而贯彻党的“十六大”关于“走出去”的发展战略，同时要求各级建设行政主管部门统一思想，提高认识，采取有效措施，切实加强对工程总承包和工程项目管理活动的指导，及时总结经验，促进我国工程总承包和工程项目管理的健康发展。本书也正是在上述背景下开始策划和准备的。

本书是国内首部专门研究和讨论PMC这种项目管理和承包模式的专著，由中国石化工程建设公司总经理刘家明、副总经理戚国胜和天津大学管理学院陈勇强博士编著，其他参编人也均来自这两家单位。中国石化工程建设公司近年承揽了南海石化项目PMC、福建炼化一体化项目PMC、伊朗石油公司炼厂改造总承包、上海赛科乙烯设计一采购承包等一大批特大型项目，公司项目整体竞争力显著提高，在美国著名杂志《工程新闻记录》(Engineering News-Record)2004年以国际工程业务营业额为计算依据而排出的世界最大的200家国际工程设计公司中排名第58位，在国内同类公司中荣居榜首。天津大学工程管理专业在国内高校同类专业中一直名列前茅，具有雄厚的工程管理研究和教学实力。本书的出版可以说是国内工程管理实践领域和工程管理理论研究领域的一次强强联合的成果，既注重内容的实践性和可操作性，同时兼顾吸收了国内外先进的工程建设管理理论，具有很强的前瞻性。

本书在撰写过程中得到了天津大学管理学院何伯森教授、张水波博士、吕文学博士以及来自中国石化工程建设公司的专家陈艳民、胡晨、胡金旺、董华、王云松、庄晋、段小平、李荔宁等同志的指导和帮助；天津大学高明、姜琳、王磊、邢子培等同学在本书的资料整理过程中也投入了大量的精力和热情，在此一并对他们表示特别的感谢。在本书撰写过程中还得到了北京森博项目管理顾问有限公司的资助和大力支持。本书中参阅了许多国内外专家和学者的论著，也引用了作者的同事和同行们的研究成果，这些都尽可能在参考资料中列出，在此一并致谢。

由于作者的水平有限，本书难免有不妥之处，恳请同行和读者批评指正。欢迎同行和读者来信交流，可发电子函件至：symbolpmc@vip．sina．tom。

作者

2005年5月