本书为读者提供了国际一流水平的领导力开发“食谱”，该“食谱”对各种类型的组织成功实施领导力开发都大有裨益。本书以案例的形式，详细介绍了15家世界著名组织的领导力开发计划，为读者提供了很多切实可行并易于运用的工具、手段、培训课程和领导胜任特征模型(素质模型)。各类组织均可以把这些内容作为实施领导力开发计划的重要参照标杆。

通过阅读本书的每一个案例，读者可以解决以下问题：

·如何分析领导力开发需求；

·如何编写有关领导力开发的管理案例；

·如何确定领导者的胜任特征；

·如何鉴别和确定领导力开发对象；

·如何设计领导力开发计划；

·如何实施领导力开发计划；

·如何评价领导力开发计划的实施效果。

本书以案例的形式，详细介绍了摩托罗拉公司、高露洁公司、史克必成公司、美国陆军管理与参谋学院、巴克莱国际投资公司等15家世界一流组织的领导力开发计划，包括领导力开发计划的需求分析、设计、实施和效果评价，以及与领导力开发计划有关的领导胜任特征模型(素质模型)、行动学习、360度反馈、测评中心、团队开发、课程设计与实施技术等内容，对各种类型的组织进行领导力开发工作都具有参考作用和借鉴意义。  本书既有理论性，又有实践性，特别适合企业家、职业经理人、咨询顾问、培训师以及管理专业的教师、学生阅读，是管理教育与研究领域难得的案例素材库。

第1章 雅培制药公司

第2章 联合信号公司

第3章 美国陆军管理与参谋学院

第4章 巴克莱国际投资公司

第5章 博世公司

第6章 英国石油——阿莫科公司

第7章 高露洁——棕榄公司

第8章 甘德森路德教会医院

第9章 爱摩斯科有限公司

第10章 M 公司

第11章 麦特公司

第12章 摩托罗拉公司

第13章 百可能源公司

第14章 证券业自动化公司

第15章 史克必成公司

第16章 领导力开发的趋势与研究成果

主编简介

译后记

全球化的工作小组在研究了很多最佳范例之后，重新制定了一个专门针对大客户的通用的战略方法。这个新的方法能够及时回应消费者，能够适应不同地方的市场条件，还能够应对公司面临的挑战。．所以，这个新的方法要求大客户经理必须开发或者加强自己的领导能力，熟悉公司及其客户面对的重大问题，并与高露洁一棕榄公司的全球化战略保持一致。

开发关键的销售领导能力，以应对新的挑战。全球化的工作小组发现了三个重要的能力，这三个能力是培训计划的基本目标。

1．战略性思考和规划

·发现全球市场的长期发展趋势，并对此做出回应。根据不同地区的市场状况制定不同的市场战略。

·理解并支持高露洁一棕榄公司的战略目标和有关工作，同时，高度关注客户的战略目标。关注高露洁一棕榄公司及其客户的财务状况、运营状况以及竞争动态，并做两手准备，一手准备是针对当前的，另一手是针对未来的。

2．对结果负责

·把大客户当作企业来管理，并成为该企业的首席执行官。

·全权负责与大客户有关的所有工作。实施经营计划，不断评价这些计划的进展情况，根据需要对经营计划做出相应的调整，以改善经营结果。

3．合作

·打破障碍，与高露洁一棕榄公司不同地域的下属企业、供应商和客户建立良好的合作关系。

·通过跨地区的有效合作，提高公司计划、生产以及分销系统的效率和效果。

·与公司外部的供应商和分销商建立密切的合作关系。P147

·帮助客户改进所有的产品线，进而改善客户的整体收益状况(品类管理)；帮助客户改进工作流程，使客户以合适的价格及时方便地得到合适的产品(供应链管理)。

熟悉高露洁一棕榄公司及其客户面对的重大问题。高露洁一棕榄公司设计培训计划的目的在于形成一套通用的术语和一个包括经营实践、技能和工具等在内的解决问题的模式。这样就可以使大客户经理能够运用更具战略性的、更有益的方式来解决高露洁一棕榄公司及其客户面临的问题。共用的技能模式还可以使专业化的销售人员更容易地在一个市场区域或者跨区域的市场上发挥领导作用，这一点与高露洁一棕榄公司的全球化战略及领导力开发计划的要求是一致的。培训计划的六个核心模块主要针对以下问题。

1．经济环境和零售环境给高露洁一棕榄公司及其客户带来了外部压力，而高露洁一棕榄公司的客户正在积极回应经济环境的压力。从学员对每一个国家独特的贸易形势的介绍中既可以发现零售环境的差别，也可以发现零售环境的相似之处。这有助于对全球的经营问题形成一个共识。

2．站在零售商的角度发现影响零售商决策的重要因素。在案例研究与经营模拟过程中，学员可以以零售商董事会成员的角色，做出一些与财务、营销、零售运作等方面有关的决策，以此了解零售商的决策视角及其对高露洁一棕榄公司的影响。

3．供应链管理将对如何建议客户改进他们的供应链进行研究(这个活动开始自获取原材料，终止于向客户交付产品)。在观看了一个最佳的供应链管理事务录像片之后，大客户经理还要完成一个练习。在这个练习中，大客户经理要分析大客户的供应链，并发现一些提高效率的机会。

4．品类管理主要探讨一个产品线成为利润中心的前提条件，还要为大客户经理提供一个判断就绪程度的工具，以及为大客户提供品类管理的解决方案。

5．客户战略运用数量化的工具分析了高露洁一棕榄公司对客户的投资。作为设计客户计划流程的一个部分，它还评估了高露洁一棕榄公司与客户之间的关系。SWOT分析、宏观投资分析、关系方格图和客户战略模板等都是数量化的分析工具，都可以用来设计符合高露洁一棕榄公司与零售商的经营目标的战略。  6．经营及推广计划使用了一个电子表格程序来制定计划、实施计划以及结合公司与客户的具体目标评价对大客户的投资。经营推广计划考虑了对客户经营计划具有影响的所有活动，包括营销活动、客户推广活动、季节性活动、媒体推广活动和促销活动等。

与公司的战略结合起来。全球化培训与开发战略必须与市场和高露洁一棕榄公P148司的长期战略目标结合起来。从董事会成员、部门总裁、子公司的总经理到销售总监、培训计划的学员，这个观点在所有层级的管理者中进行了充分的交流、沟通，也得到了他们的认可。每一个层级都清楚地理解了这个成功的培训计划所带来的竞争优势，对这个培训计划也给予了优先的资源安排。

这个培训计划也要完全与高露洁一棕榄公司的全球销售培训战略融合在一起。这个战略是由部门总裁和销售总监制定的，充分体现了不同部门和市场区域的贸易实务和能力，是满足了新兴市场和成熟市场等不同市场的需要所必需的。培训计划与战略的结合很难通过自上而下的命令来实现，它需要一个自下而上逐步接受的过程。只有业务部门与培训部门建立了真正的合作关系，学习质量才能得到保证。所以，那些从培训中获得收益的学员也必须参与培训计划的设计过程。通过让这些人参与培训计划的设计过程，高露洁一棕榄公司就可以保证培训内容是完全合适的；并且，借助参与机会，培训对象也对培训计划有了较早的了解和认识。来自不同国家的大客户经理聚集到一起有助于他们建立动态的学习网络，这也是培训计划的一个持久的特征。

这个培训计划要能够适合所有的国家，并能够解决大客户经理在变换角色过程中遇到的问题。工作小组研究了很多最佳范例，研究成果成了客户战略、经营及推广计划等新方法的基础。这个计划为所有的部门提供了共用的客户管理流程和实用的计划工具，这既给高露洁一棕榄公司带来了利益，也给公司员工带来了利益。

运用行动学习。在高露洁公司看来，培训必须是业务的引擎(enabler)(不是业务的阻碍因素)。行动学习在强调高露洁公司的这个观点的同时，这一方法的使用，也使大客户经理集中于自己的业务开发活动，即便当他们参加4天的培训计划过程中。其实，当学员与他们的销售总监进行会谈并就他在参与培训计划过程中服务的大客户达成一致意见时，行动学习就已经开始了；可见，行动学习是先于培训计划的。当他们开始参与培训计划时，学员要完成一个详细的客户应用日志(Account Application Journal)。通过这个日志，学员要有计划地针对他们的客户，应用自己从培训中学到的新概念和工具。

高露洁公司的行动学习的另一个组成部分是反馈和辅导(在参加培训之前由学员的销售总监提供；在研讨会上由授课老师和学习伙伴提供)。因此，培训计划就客户应用日志的质量向每个学员提供了很多讨论和反馈的机会。在每个模块结束后，学员也必须完成他的客户应用日志，并与授课老师和学习伙伴一起对此进行评价，获得反馈，使自己的客户战略得以精炼。这种做法把学员在培训过程中学到的概念和工具与返回岗位后的应用联系了起来。正因为如此，行动学习是一P149个最重要的内容，它使大客户经理把自己在课堂上学到的知识成功转化为了与岗位有关的具体行为和行动，这大大提高了他们的经营效果。P150

近年来，人们对领导力开发的兴趣大增。企业也认识到了管理人才短缺、及时培养后备人才的重要性和管理者必须具备更广阔的视野以应对全球范围的竞争等问题。1998年，百联公司(Linkage Inc．)与我合作完成了一项针对350多家企业的领导力开发问题的研究，我们发现：

·几乎所有的企业都认为有必要及时培养企业的后备人才，但是只有不到44％的企业有一个推荐高潜质雇员并对其进行开发和培养的正式流程；

·那些成功培养了高潜质雇员的企业都使用了结构化的领导力开发体系；

·具有较好效果的领导力开发计划包括以下三个关键内容中的部分或全部：正式培训、360度反馈、接触高层管理者与导师制。

表O一1列示了领导力开发计划所共有的一些关键内容，这些内容是每个组织成功实施领导力开发的重要“原料”。重要发现

1998年，我们与很多企业讨论了编辑本书的相关事宜。我们希望他们分享其成功实施领导力开发计划的方法、工具和具体做法。我们的研究素材来自不同行业，并且这些企业在规模、历史和所处的生命周期阶段都有着很大的差别，如表0-2所示。更重要的是，我们所选取的企业都认为领导力是“可教的”，领导者是可以后天培养的。所以，不管这些企业的领导力开发计划是综合性的，还是多样化的，它们的领导力开发计划都有以下几个共同特征。领导胜任特征模型

几乎所有企业的领导力开发计划都有一个清晰的、基于行为特征的领导胜任特征模型。当然，不同企业有不同的做法。例如，史克必成公司的领导模型有21个胜任特征，而巴克莱国际投资公司、证券业自动化公司、英国石油一阿莫科公司、联合信号公司等企业的领导模型只有九个甚至更少的胜任特征；博世公司针对基层管理人员、中层管理人员和高级管理人员的差别，分别开发了三套不同层次的领导胜任特征模型。尽管不同的企业有不同的做法，但是，领导胜任特征模型都是360度评价的基础，也是设计领导力开发计划的核心和焦点。管理层的支持

多方面的支持是成功实施领导力开发计划的关键。本书的每一个案例都揭示了这样一个事实：领导力开发离不开高层管理者的支持和参与。在博世公司、巴克莱国际投资公司和联合信号公司，领导力开发计划都由首席执行官签发；其他企业，如百可能源公司成立了管理开发委员会。当然，成功的领导力开发计划也促使高层管理者成为其中的一员，积极参与到360度评价和反馈活动中。系统化的培训

实际上，我们所研究的每一个领导力开发计划所采用的方法都不再是单一的培训，而都是采用系统的方法，如岗位轮换、辅导、导师制和在岗培训等方法来提升领导技能。计划的发起者和设计者也设计了具体的步骤，以强化领导力开发计划的教育内容，并保证开发对象的学习收获能够在工作中运用。行动学习

行动学习是领导力开发领域最为常用的方法。摩托罗拉公司、爱摩斯科有限公司、高露洁一棕榄公司和其他一些企业都采用了这种动态方法。这些企业以及其他企业认为：当学习者为现实中的问题寻找真正的解决方案时，最有效、最持久的学习也就产生了。

一些企业还对行动学习进行了实践创新。如高露洁一棕榄公司借助培训，由研究生和高层管理者担任教师等方式建立了一个学习社区。领导力开发计划的分类

从开始研究本书的案例起，我们就思考这样一个问题：是否可以把各式各样的领导力开发计划进行适当的归类。我们认为，虽然类型学过于强调同类的领导力开发计划具有的共同特征，但是这恰恰给计划的发起人和设计者为自己的组织选择有效的领导力开发计划提供了重要参考。在设计领导力开发计划时，一个重要的选择是：所设计的领导力开发计划应该强调个人与团队，还是应该强调组织及其战略。领导力开发专家可以根据一个组织的具体情况，灵活运用领导力开发计划包含的各种要素，实现最好的开发效果。他们把领导力开发看做一个战略干预手段，并以此促进组织变革。

本书的案例揭示了当今企业所面临的重大问题，这些问题是可以通过领导力开发来解决的，这些问题主要包括以下方面。全球化

全球化挑战是领导力开发计划关注的一个焦点。领导力开发计划不仅在全球范围内选择参与者，而且行动学习和案例研究的核心就是解决国际领导力问题。在这方面，巴克莱国际投资公司、高露洁一棕榄公司、英国石油一阿莫科公司和其他一些公司都是很好的例子。竞争

通过实施领导力开发计划，雅培制药公司增强了公司的竞争优势，爱摩斯科有限公司强化了顾客意识。这两家企业在培养竞争意识和顾客意识的同时，也实现了强化企业战略性思考的目的。领导行为

领导力开发计划能够很好地平衡个人、团队和组织三者之间的关系。不管起初关注的是个人还是团队，抑或组织，最后都能够取得平衡的效果。

很多企业把领导力开发计划的焦点放在了公司战略上，通过行动学习团队的努力确实可以把企业的战略问题转换为可以测量的过程。领导力开发也会对组织产生影响，因为领导者的学习是通过解决组织面临的真实问题进行的。凡是重视领导力开发的组织都实现了重大转变，也建立了强有力的工作团队，它们也更加相信领导力开发确实可以解决组织的问题，进而促进组织变革。

虽然标准的领导力开发计划都包含一个评价过程，但是也有很多组织把领导力开发计划的重点放在了提高领导者个人的洞察力和个人转变上。例如，百可能源公司通过向开发对象提供变革型的学习经历，转变了领导者个人的领导风格、领导行为和领导效果。陆军管理与参谋学院的领导力开发计划把掌握领导技巧、转变领导行为和缩小能力差距作为目标。也有一些领导力开发计划把大量的时间和精力放在团队建设和团队领导力上，特别强调领导者的自我发现。在这方面，甘德森路德教会医院是个很好的例子，该组织通过团队建设有效促进了个人的学习和成长。

一般来说，领导力开发计划包含的关键要素大致相同，它们之间的区别在于：是否把通过实施领导力开发所带来的个人、团队和组织的变化，看做是促进组织学习和组织变革的有力手段。领导力开发的方法

在这里，我们要详细阐述一个实施领导力开发的六步骤方法，本书的案例企业大多采用了这一方法。实施领导力开发的六个步骤如下： 步骤一：经营诊断； 步骤二：领导测评； 步骤三：计划设计； 步骤四：计划实施； 步骤五：后续支持； 步骤六：效果评价。步骤一

领导力开发的第一步是经营诊断，也就是要弄清楚实施领导力开发的原因。这一步骤的关键是对实施领导力开发达成共识并具有紧迫感，同时形成一个为管理者所支持的远景目标。所有的领导力开发计划都把建立模型作为核心任务，最好的模型代表了组织及其领导者的形象和抱负。设计领导力开发计划也会引发对战略问题的思考。下面的战略问题来自雅培制药公司：

·在现有的优势中，哪些优势能够保证公司未来的成功?

·为了避免出现大的经营困难，公司应该弥补哪些差距?

·为了实现新的战略目标，公司需要具有哪些新的能力?

雅培制药公司人力资源规划与开发总监道·格莱福特(Don Kraft)指出：领导力开发还应该考虑职业转换问题，如个人会在职业生涯的哪个阶段遇到领导转换问题?在转换期个人会遇到什么样的问题?在诊断步骤应考虑周全，将对步骤六的效果评价产生影响。步骤二

测评是领导力开发计划所共有的内容。很明显，我们的研究已经接受了这种观念：领导者需要了解自己的内心世界。。领导者个人和领导团队都需要进行测评，目的是帮助领导者制定个人的发展计划和行动方案。测评已经成为一项常规任务，问题是：我们如何利用测评来促使个人和组织发生变革。个人辅导常常与测评相伴随，并且个人辅导在很多公司，如证券业自动化公司、百可能源公司都取得了极大的成功。步骤三

步骤三是设计领导力开发计划。每个出色的计划都有一些独特的地方，举例如下。

·高露洁一棕榄公司利用一份学习刊物帮助参与者及时运用他们学到的知识。

·一些公司，如百可能源公司、英国石油一阿莫科公司和雅培制药公司设立了测评中心或者业务模拟中心，这些中心的模拟演练都是互动式的；这种方式有助于参与者体验领导者面临的困境。

·陆军管理与参谋学院在培养领导观念的同时，也教管理者如何管理、运营和配置组织的资源；陆军管理与参谋学院也会让参与者选择班级领导，并促使其角色正式化。

·一些领导力开发计划致力于培养公司的顾客意识；巴克莱国际投资公司介绍了两个有特色的准备工作，包括：(1)完成两份顾客调查，以判断顾客满意度；(2)考虑如何帮助顾客实现他们的目标；爱摩斯科有限公司通过到下属公司调查，实地调查了顾客和雇员的问题，也促使参与者从行动的角度来理解公司的战略。

·很多领导力开发计划特别重视培养参与者的社区意识。雅培制药公司从为一个社区机构提供基本的体力劳动开始，逐渐通过社区服务项目促进参与者与社区机构成员及其客户之间的交流，甚至可以共同完成一些活动，如举行棒球比赛和野餐会等。这些社区活动给参与者提供了体验多样化和文化差异的宝贵机会。步骤四

步骤四是实施计划。这一步骤的关键是组建行动学习团队，并由行动学习团队解决组织存在的重大问题。目前，行动学习在领导力开发中广为流行，已经成为继测评和辅导之后的第二大趋势。但是，行动学习在领导力开发中的广泛应用也出现了这样一个问题：如果采用行动学习的领导力开发计划总是针对具体的问题，那么，领导力开发是否会变得更具有战术作用，以致降低了它的战略作用?

一流的领导力开发计划通过采用行动学习，有效地培养了领导者的洞察力，也为个人的成长提供了一种挑战。在运用行动学习时，必须弄清楚以下几个问题：

·在组织内，能够运用于行动学习并具有开阔思路作用的问题有哪些?

·我们怎样合理设定高层管理者对行动学习增加企业价值的期望?

·在行动学习结束后，行动学习团队如何继续作为学习群体长期存在?

很多公司组建了具有良好结构的学习团队。在这方面，Math Works公司、麦特公司、甘德森路德教会医院、爱摩斯科有限公司、摩托罗拉公司都是很好的例子。步骤五

好的领导力开发计划不只局限在教室里，它还要为参与者提供一系列的后续强化和支持。这一步骤主要是为领导力开发提供一些后续支持，以保证参与者学到的知识能够有效地运用到具体的工作岗位上。所以，后续支持也是领导力开发计划的一个重要部分。联合信号公司和史克必成公司成功建立了多渠道的绩效反馈系统和职业晋升体系。陆军管理与参谋学院、证券业自动化公司在领导力模型和测评的基础上设计了管理课程。

辅导是领导力开发的另一个热点。在采用辅导和导师制时，需要考虑以下几个问题：

·要使辅导达到最佳效果，需要具备哪些关键能力?

·运用哪些辅导工具和方法方能够有效地提高管理能力?  ·最好的经理教练(Executive Coach)应该做些什么?

·怎样才能有效地把辅导与绩效管理体系结合在一起?

·如何开展一个有效的导师项目?

·如何测量个人辅导和整个体系是否成功?步骤六

效果评价是领导力开发计划的最后阶段，但是，终点并不意味着计划的结束。在这一阶段，组织还要弄清楚以下问题：如何进一步改进和强化领导力开发计划?如何消除实施领导力开发计划的障碍?如何把领导力开发所采用的方法、措施与开发的最初目标联系起来，以评价领导力开发是否成功?在这一点上，摩托罗拉公司的全球化组织的领导力开发计划(Global Organization LeadershipDevelopment Process，GOLD计划)很出色，因为它实现了可衡量的对经营效果的影响。但是，对领导力开发计划进行评价还应该考虑领导人培养的长期性和跨年度问题，有许多报告显示了参与开发计划的参与者的流失率降低了，而更多的人希望参与开发计划。高露洁一棕榄公司的参与者说：他们的销售总监和财务经理已经发现领导力开发计划与销售业绩之间存在直接关系。结论与展望

企业是否应该投资于领导力开发?答案是肯定的。在我们需要更多数据来证明领导力开发对组织有着积极作用的时候，本书就为“领导力开发对组织文化有明显影响”这一命题提供了证明。组织文化的转变使组织变革成为易事，也有助于组织应对全球化竞争和提高组织的竞争力。组织文化的转变对组织决策、员工招聘等很多方面都有着重要的影响，其价值还有待进一步了解和跟踪。

虽然领导力开发领域已经有一些为不同的行业所共享的观点和方法，但是，构建一个领导力开发模式仍然是一个需要努力才能完成的目标。我们将继续对本书的案例企业或者其他实施领导力开发的企业进行跟踪研究。

沃伦·本尼斯(Warrren Bennis)

当今时代，竞争日益激烈并趋向全球化，原有的市场规则在知识经济、技术进步的冲击下发生了明显变化，社会经济领域的变革使得原有的相对稳定的经营环境为超动荡的竞争环境所替代。环境变化使组织变革成为必然，组织也只有通过变革才能适应环境的变化。流程再造、企业重组、组织扁平化、团队建设、学习型组织等都是组织为了应对环境变化而进行的实践创新。更重要的是，环境变化对组织的领导者也提出了更高的要求。“领导”是一个古老的话题，是哲学、社会学、管理学等多个学科重要的研究内容之一。领导者对任何组织，无论是企业、政府，还是其他非营利机构都至关重要。然而，关键的问题是，卓越的领导者从来都是稀缺的，在激烈竞争和不稳定的市场环境中，卓越的领导者尤为稀缺。并且，这种稀缺性资源在很大程度上决定了组织能否成功，能否获得持续性成长。很多组织已经意识到了它们并不具备参与竞争、应对环境挑战和把握新的市场机会的卓越领导力。在这种背景下，组织对领导力的需求日益高涨，从来没有像现在这样紧迫，领导力的培养与开发成了很多组织优先考虑的事情。

就领导力开发而言，组织采取的领导力开发措施及方法是否正确、实施过程是否科学严谨，将决定领导力开发的效果。目前，很多企业采用以下方法进行领导力开发，如开设领导力培训课程、邀请嘉宾做领导力开发报告、选派高层管理者到大学接受MBA／EMBA教育和组织观看领导力开发录像等。问题是：这些方法有效吗?它们能培养优秀的领导人吗?这些方法能培养管理者的新思维吗?能促使领导者的行为发生变化吗?更深层的问题是：它们有助于实现企业的战略目标吗?能够促进企业变革吗?

既然领导力开发措施与方法以及实施过程对领导力开发的效果至关重要，那么，具体来说，什么是有效的领导力开发?如何实施有效的领导力开发?哪些方法、手段、工具、培训课程能够保障领导力开发的效果?有可借鉴的成功范例吗?《领导力开发：绩优通鉴》回答了这些问题。本书以案例的形式，详细介绍了包括摩托罗拉公司、高露洁公司、史克必成公司、美国陆军管理与参谋学院、巴克莱国际投资公司在内的15家世界一流组织的卓有成效的领导力开发实践，提供了很多切实可行并易于应用的工具、方法、培训课程和胜任特征模型，并对行动学习、团队建设以及领导力开发的效果评价进行了深入研究。这些内容对任何组织的领导力开发工作都具有启发意义，也是组织实施领导力开发的重要参照。

具体来说，本书有以下特点。

1．采用案例方法。案例方法是传授和学习管理知识的有效方法。本书以案例的形式，介绍了15家世界一流组织的领导力开发实践，这些组织的领导力开发实践本身就是经典的管理案例。读者既可以从这些案例中了解世界一流组织的领导力开发实践，也可以借鉴成功的经验。更有意义的是，读者还可以从中学习案例研究方法，运用掌握的案例方法，可以把自己所在组织的领导力开发编写成管理案例，以案例研究方法发现组织领导力开发中存在的问题。

2．实践性强。首先，本书的15个案例全部是组织真实的领导力开发实践，是组织实施领导力开发工作的成果总结，其中既有成功的经验，也有失败的教训。第二，本书的作者全部来自实践领域，都参与了组织的领导力开发工作，他们对组织的领导力开发有着真切的感受和体验。这从根本上决定了本书内容的实践性。第三，本书介绍的领导力开发方法、手段、工具、培训课程都有具体应用，这既加深了对有关内容的理解，也有效增强了内容的借鉴意义。第四，本书包含大量的表格、模型、指南等，而且都经过了实践检验。

3．内容全面。本书结合具体案例既介绍了领导力开发需求分析、领导力开发计划的设计、实施与效果评价等内容，也对有关的领导胜任特征模型、行动学习、360度反馈、测评中心、团队开发、课程设计以及实施技术等进行了研究。这些内容基本上涵盖了领导力开发的所有方面。阅读本书，读者可以深入了解领导力开发的所有方面。

4．案例涉及多个行业。本书介绍的15个案例，分属于医疗保健行业、化学制品及石油行业、信息技术及电子行业、政府机构及公用事业等不同行业。通过研读不同行业的领导力开发案例，读者可以获得理解领导力开发的宽广视角和眼界，还可以借鉴不同行业的领导力开发实践，进而设计出完美的领导力开发方案。

本书的l5家世界一流组织通过实施领导力开发计划，既培养了组织的领导者及后备人才，也推进了组织的变革；既解决了组织内部存在的管理、领导甚至运营问题，也增强了组织应对环境变化和激烈竞争的能力；既强调了在既有的组织架构下进行学习，也重塑了整个组织。通过阅读本书，读者可以真切体会到领导力开发是培养领导人才、推进组织发展与变革的有力工具，本书也教会了读者如何使用这个有效的工具。

本书的翻译是有关人员共同努力的结果。任长江完成了第l、2、3、4、5、16章以及前言的翻译，并对全书进行了审校和修改，韩月纪完成了第6、7章的翻译，谢巍完成了第8、9、lO、11章的初译，杨颖完成了第12、13、14、15章的初译。感谢刘建新、王磊、余华、李子民等参与了译稿的讨论。感谢南开大学国际商学院谢晋宇教授为我推荐本书，他的指导对我完成本书的翻译工作起了重要作用。感谢中国人民大学高愉女士，她为翻译工作提供了很好的建议和指导。

由于译者水平有限，本书的翻译难免有疏漏与不妥之初，欢迎广大读者批评指正!

联系办法：rencj@eyou．com。

任长江

2005年7月

这是一本难得的好书。书中包含大量经典案例，既具有思想性，通俗易懂，也有很高的应用价值。我们研究和总结领导力开发方面的最佳实践，考虑适合公司业务战略的领导力开发实践。  ——莉斯·撒奇 美国电话电报公司 第一媒体集团 领导与组织开发经理  本书是一个巨大的宝藏，其中的领导力模型和工具极具应用价值！  ——劳伦斯·里昂博士 英国亨利管理学院 未来工作论坛与研究中心主任 高级辅导网络公司副总裁  对从事领导力开发工作的人来说，这是一本很好的参考书。他们可以参考本书，讲授适应当代动荡环境的领导技巧和领导责任。  ——大卫·班尼斯特 毕马威咨询公司 国际人力资源开发经理  这是一本少见的案例集，是所有领导人和领导力开发人员的必读书，本书的案例不仅为领导力开发工作提供了重要参照标杆，也使开发工作成为一件容易的事情。  ——贝弗莉·凯伊《升职之外有坦途》作者 《爱他，还是失去他：如何留住优秀员工》作者之一