本书讲述了著名企业管理者卡洛斯·戈恩在领导世界级企业的过程中成就“成本杀手”、有效快速崛起的管理细节以及其中所经历的企业管理实战。书本完整地呈现了戈恩的管理模式和经营理念，并完美展现了其人格魅力和成功内因。

卡洛斯·戈恩，是享誉全球产业界的雷诺、日产两大公司共同的CEO。本书讲述了他在领导世界级企业的过程中成就“成本杀手”、有效快速崛起的管理细节，以及帮助米其林、雷诺、日产摆脱经营困局的实战经历。  书中完整呈现了戈恩式的管理模式和经营理念，并完美展现了他的人格魅力和成功内因。这不仅是一部有关戈恩的精彩传记，一部“成本杀手”的管理圣经，更是一部指导当代人成功的优秀教材。

前言  漫步地球的执行官 1

第1章  出发 1

第2章  巴黎时光 15

第3章  进入米其林 29

第4章  远征里约 51

第5章  前进美国 65

第6章  告别米其林 83

第7章  汽车工业 93

第8章  迈向亚洲 113

第9章  进驻日本123

第10章 雷诺帮139

第11章 企业体检与诊断 149

第12章 对症下药 161

第13章 刺激疗法177

第14章 勤于沟通 191

第15章 设计、研发、财务、销售203

第16章 一种新文化217

第17章 活化联盟机制231

第18章 勇于接受挑战 249

第19章 迎向明日 261

第20章 新疆界281

第21章 喜讯293

早在日产与雷诺结盟前的磋商期，这些法国人便已领教过日本传媒为提供民众茶余饭后话题所施展的各种行径。在进行此类经营方针时所特别严格的保密原则，似乎早已被来自日产内部，特别是相当高层的人士给破坏殆尽，这一点被认为是日本各公司机构与主流媒体之间互动的基本模式。透过“记者联谊会”，政府官员、国会议员、政党要员、各省及各大城市机要、各机关显贵，甚至各大企业主都被涵盖在这一特殊讯息交换中心。尽管有人想要推动开放，但是此种联谊会依然十分封闭，只开放给传统主流媒体，并且对于非属该联谊会成员却想获得信息的人订出极高的门槛，不只是外国媒体，就连日本当地的小报或期刊都很难进入这种联谊会。记者联谊会大多设立在某一提供其资金及记者的机关里，所有的记者流连在该地，甚至过夜，以便和主人维持密切关系。许多反对此不正常关系的人士均看清日本主流媒体根深蒂固的陋习。戈恩从一进入日产起，便三令五申，要求日产不得再继续玩这种把戏。P183

之所以能确保振兴计划的内容在1999年10月18日以前不外流，是因为所有执行委员会成员都被要求保密直到记者会当天为止。从9月起，我就特别要求公司全体上下必须对该计划内容保持缄默。日本政府在记者会前一刻才接获通知，各工会组织也是如此；所有人都是在第一时间获知内容，绝不能让他们事先知情。消息一般会走漏，都是因为在先前的接触中漏了口风，所以我必须不计一切手段阻止消息外泄。幸而消息一点也没有走漏。为什么要严防计划内容外泄呢?这是因为若没看见计划的全貌，是无法完全了解计划的内容的；如果该计划被分成片段散布出去，很可能会变成“日产将关闭三座工厂，将合作供货商数量减少到一半，并且出售股权”，这会造成难以想像的严重后果：支离破碎的讯息只会令民众更为不安。为了让大家都安心，有必要让大家看见计划的完整全貌，所以必须让计划同步而完整地呈现给媒体、公司内部同仁及公司的合作伙伴，让大家对此计划有更全面性的接触，这也是为什么我会一再要求大家遵守保密原则。基本上，在计划公布之前只有执行委员会的成员知道计划的全部内容。

10月19日全球各大报的头条标题显示，该项保密做法已达事前的预期效果，记者会的成效也如预期。

所有国外媒体都非常重视这项计划，因为这是在日本首次有重大计划愿意如此明确向媒体公布，并且作出公开保证。当我于1999年10月18日公布振兴计划后，会场内响起了一阵鼓掌声，我有一点儿吃惊，因为在记者会上，通常不会有人鼓掌。这无疑是因为有些人认为，终于有人有勇气挑战日本企业文化里人们长久以来不敢碰触的禁忌。很快地，我便感受到美国新闻界特别希望这项计划能成功，这很有可能是因为他们从该计划中嗅出某种“起床号”、某种刺激，认为将会全面改变日本新闻界。这些记者非常高兴这种改变是从像日产这样一家在日本具有指针性的企业开始。

但是，要让计划成功的真正的关键很明显在于企业内部的意见，不仅是日产内部大家都意识到的问题，同时也是这么多年来各种振兴计划所无法解决的困扰。为了平息大家的意见，戈恩非常明确地保证：P184要是三项主要目标，即财务平衡、获利上升与降低负债中有任何一项未能在时限之内达成，他便辞职下台，同时执行委员会的所有成员也一并下台。

对内，大家印象最深刻的，莫过于我以个人及全体执行委员会去留所做的担保。其实在当时，不管直接或间接，我都不必为公司的现况或是结盟之前的状况负责，不过，我仍将我的工作以及前途全部投进这项计划中的三大保证，当成赌注。这样一来便平息了各方意见。每个人都认为公司的确有决心要实施这项计划，而且我们已经公开做出保证，绝无妥协的余地，这一招激发了些许令人感动的效果：要是在2000年，公司的状况没有明显的改善，我就要和执行委员会全体一起下台。由别人接手为日产的前途掌舵。此举确实平息了许多意见，因为大家认为：这次是来真的，完全不能让步，不能延迟计划，也不允许只达成百分之八十的目标，再也没有商量的余地，我们必须完全实现所有诺言。

另外还有一个决定性的因素：我们提出的数据非常明确、详细，并依据分析结果决定准备采取的步骤及预定达成的目标。这突显出和以前完全不同的做法。

第二个重要的因素在于，和过去所有日本经验相比，这个计划非常明确、客观、数据化，不仅表现在预期成果上，同时也表现在预定时间表上。容许误差的范围非常有限，这样的讯息内容绝不能打折扣。当你宣布要关闭五座工厂，就要提出时间表；或提出要降低百分之二十的采购成本，而整个采购成本当中有百分之三十三的部分当中必须和工程部门携手合作。当这一切都数量化之后，便无讨价还价的余地．如果不接受这样的目标，就只有走人一途。P185

事实上，一切都进展得十分迅速。 l999年l0月l8日，在东京汽车大展的开幕前夕，卡洛斯·戈恩发表了“日产振兴计划”，该计划的英文缩写为NRP(Nissan Revival Plan)。该计划中将在全球各地裁撤二万一千名员工，大部分集中在日本，并在日本境内关闭五家工厂，因而成为各大媒体争相报导的焦点。随着碰触日本企业界禁忌，各方观感纷涌而至：就像戈恩在当天稍后所说的一样，“日产汽车的情况非常糟糕”。还有一项不仅只在日本会被视为不寻常的举动，戈恩在计划书里做出了绝不妥协的三大保证：若不能在限定日期内达成预期的目标，以他为首的执行委员会便全体辞职下台。三大保证包括：在NRP执行的第一年便回复财务平衡状态、减少一半的债务及三年内将实际获利提升到总营业额的百分之四点五。其余的，就像大家常说的，留待历史证明，而本书正是要交代这段历史。

不仅戈恩和他的团队并未从日产汽车的领导阶层下台，该日本企业的中兴故事也成为混乱的21世纪初期最令人津津乐道的成功故事。在一个经济持续萧条的国家里，及一个深受美国经济衰退影响的国际环境里，20世纪90年代到处充斥着股市崩盘或货币市场崩溃的状况，但日产汽车的情况不仅好转，而且非常之好。整个重整时期只花了两年，NRP的所有目标便在2002年3月31日全部提前达成。而接下来的——“日产一八0”——则是一个成长茁壮计划：依旧是在三年内，也就是说，到2005年春季，日产必须在全球各地多卖出一百万辆汽车，将总营业额的实际获利稳定在百分之八，将负债减到零。根据2002年~2003年的税务报告指出，日产汽车已经成为全球获利最多的制造业厂商，其经营获利已超过了百分之十点五。日产汽车开始重新扩张规模。在物价及薪资普遍紧缩的日本国内，日产汽车全面调薪，还在美国投资逾一亿美元建造一座新工厂；另外，在中国这个一般预料将成为全球最具潜力的汽车市场也投资一亿美元，以便取得一家领导企业的半数股份。日产汽车重新寻回制造让人们在街上愿意多看一眼的车子的方法和品味：承袭了富传奇色彩的Datsun 240Z，新型的350Z就像是日产汽车浴火重生的掌旗手。在历经多年仿徨与群龙无首的窘境后，一家大型企业终于又找回自己的方向。

日产汽车确实应该感谢雷诺汽车，因为后者冒了一个被其他规模更大、财力更雄厚的对手视为极大的风险，但是，雷诺汽车这个赌注下对了。和日产汽车的结盟促使它得以扩张自身的规模：雷诺汽车从原本只是一家蜷缩在欧洲的车厂，摇身一变成为世界汽车工业里的要角之一，间接打入美国、中南美洲市场，并延伸至亚太地区市场，而明日更将一举跨入中国市场。不过别忘了这仅是冒险的开端，两家企业又加强了彼此的结盟关系：2002年3月，雷诺汽车将手中持有的日产汽车股份增加到百分之四十四点四，而数月之后，日产汽车则借着法国政府新一波释股行动，顺势买下雷诺汽车百分之十五的股份。但是这项结盟至此仅发挥了一小部分的潜力：透过新的共同制造平台合作生产新车种的理想，直到2002年春季，藉由日产汽车的March／Micra问世，才算得以实现。技术及机械装置的彼此交流、整合供货商网络、分享遍布全球之生产能力及经贸设施，这一些策略还能大幅度增进效率、提高产能及累积双边财富。更为人性的全球化行动

在这件成功故事的核心里，更重要的是存在于两性员工及“雷诺人”与“日产人”之间的人际关系，因为这些人才是这桩成功故事中不可或缺的演员。若干未被记载的材料，只有生活在此一故事之中的人物才有办法对外描述：他们可以重述对彼此的一无所知、彼此的焦躁、对彼此的误会、紧张关系，甚至于彼此对立的事迹，但是他们亦能诉说对彼此的感情、默契及欢笑，这一切不可避免地记录了乍看之下完全不同的两家企业、两样历史、两种文化的结合过程。事情能够成功绝非偶然或运气好而已，成功首先源于双方企业的领导团队在台面上的良好默契：只谈结盟，但是全面结盟。2001年春季，在一次于东京发表的谈话中，路易·施维茨重申他本人和墒义一共同签署的结盟章程：认识并高度评价彼此的差异性、互相尊重、跨越藩篱及倾听彼此的意见。他解释说：“这一些原则看起来再简单而自然不过，但你们若是查阅任何一本传统的管理手册，就会赫然发现没办法找齐这些原则。保存自身的文化及努力了解并且融入另一方的文化，这两种概念皆不可偏废。我们选择了建立在尊重并认识两家企业及两种身分的方法。”这位雷诺汽车的老板，随后又为这家有朝一日将成为“双国籍”的企业其多元文化做出补充说明：“这是一项空前创举，无论是在汽车产业世界里，或是在法国和日本，都无先例可循。”

有个特殊的现象，就是这个原创计划的灵魂人物既不是日本人，也不是“正统的”法国人。卡洛斯·戈恩出生于巴西一个原籍黎巴嫩的家庭，接受法国文化的教育熏陶，毕业于法国高等精英学院，他本身就是一扇文化之门。他是一位“世界公民”，而且和你我属于同一个世界，这个21世纪的世界，应当提供人类一个机会，来超越一切无知、摒弃所有成见、扬弃画地自限的作为并抛弃种族仇恨，以免重蹈古代及上个世纪以来的种种野蛮行为。卡洛斯·戈恩的多语能力(葡萄牙语、阿拉伯语、法语、英语，如今还能说一点日语)及因为职业生涯而在各地留下的足迹(法国及欧洲、巴西、美国、日本)为我们擘画出一个符合现今无国界地球村的形象：在和他人交流的过程中，自我特质绝对可以维持。在全球化现象普遍受到贬斥时，雷诺和日产共同的冒险事迹却生动地证明了全球化是可以成功的，只要能善用众人的关心并对每个人的特性加以包容。在大部分企业主厌恶被拿来当作对照组，以非他们本意的方式呈现商场世界时，戈恩的事迹更加突显一则再平常不过的老格言：“人才是最重要的资产。”而企业则是发掘才能、提高士气并激发热忱的摇篮，以期改善共同的命运。