花旗银行的实力和影响力从哪来?为何与花旗银行同在一块土地(美国)上、同处一个时代、同在一样的社会经济环境和法律框架内的商业银行有一万多家，它何以能够长期稳坐“霸主”的座椅?本书将给你答案！本书不是以往业务用书的枯燥介绍，而是由于作者对花旗银行的了解之深，使其对文字的驾御能力达到了融会贯通的程度，全书文字简洁通俗、流畅，尤其是有关花旗银行领袖风采和CEO章节读起来，像读故事般的精彩、轻松，读后会则发现获益匪浅。

本书共分十二章，既有其发展里程的脉络分析，也有业务运作模式的介绍，有其组织架构、治理结构的详尽分解，还有决定其发展至今日规模的秘诀：战略地位、金融创新、经营理念，而它的用人之道和激励机制则是本书有关花旗银行介绍的重要内容之一。

第一章　花旗银行的创立与发展/1

第二章　花旗银行的收购与合并/25

第三章　花旗银行的法人治理结构/58

第四章　花旗银行的组织架构/98

第五章　花旗银行的业务运行模式/124

第六章　花旗银行的战略定位/155

第七章　花旗银行的金融创新/170

第八章　花旗银行的激励机制/196

第九章　花旗银行的用人之道/233

第十章　花旗银行的领袖风采/263

第十一章　花旗银行的联合CEO制度/321

第十二章　花旗银行的经营理念/353

附录:花旗银行1834-2003年的主要资产、负债与净利润/366

参考文献/373

花旗银行的第四个组织架构：“三驾马车”的形成

戈登·瑞斯切尔在1948年3月3日去古巴的路上突然去世。花旗银行的董事们紧急聚集在一起开会，要求小威廉·G．布雷迪(WilliamG．Brady，Jr．)从银行总裁的交椅上移到主席的位置上去。此时，布雷迪在花旗银行已经工作了三十多年，他的绝大部分时间是作为花旗银行国内分行的总负责人在主事。作为“银行家的银行家”(Banker’s Banker)，他在花旗银行内部有一个昵称，叫做“铁腕君王”(Iron Duke)，他同样在银行的运作与管理方面是一个行家里手，有着丰富的经验。在第二次世界大战期间，他一直是以“管家”的身份在负责整个花旗银行的内部事务的管理。当时花旗银行的主席瑞斯切尔主要负责客户关系，副主席伯格斯则主要负责银行的外部关系，留下布雷迪在行内“值班”，他就理所当然地成了“内当家”。

现在布雷迪当上了花旗银行的主席，董事们就需要有一个人来当总裁，这个人要有娴熟地处理银行外部事务的技巧，对于经济环境和政治环境有着先天的敏感性和洞察力，并且拥有能够处理新业务的技巧。按照这些条件，董事们逐步把选择范围缩小到花旗银行的三个高级贷款官员身上：阿瑟·福瓦德(Arthur Forward)、威廉·拉蒙拜(william Lambie)和霍华德·施帕德(Howard Sheperd)。

董事会最终选择了霍华德·施帕德。这是一个有着开放的思维、有着丰富的银行经验和很合群的“家伙”。根据《金融杂志》的描述(Finances Magazine)，施帕德集中了“友善、聪明、高超的判断能力，具有明显的良好的个人素质。从外表看，他就是许多人所描述的那种‘具有天生的银行天才’的人。”

在挑选施帕德当花旗银行总裁的过程中，花旗银行的所有权关系看起来是一点作用也没有起到。从20世纪20年代开始，史蒂尔曼家族和泰勒家族所拥有的花旗银行的股权占总股份的比例已经明显减小了。当时，花旗银行最大的股东是远在加利福尼亚州的贾尼尼的泛美公司(Transamerica corporation)，它同样也减少了所持有的花旗银行的股份。虽然贾尼尼还是花旗银行的董事会成员之一，但他基本上不来纽约参加董事会，而宁愿呆在加利福尼亚。在那儿，泛美公司在西部各州拥有多家银行的股权利益，也同样拥有多家保险公司的股权利益。据说它的这种股权结构着实把联邦储备委员会的理事会成员们吓了一跳。他们做梦也没有想到，泛美公司在不知不觉中能够发展到这么大的规模，能够持有如此多的银行和保险公司的股权。

施帕德于1916年加盟花旗银行，当时是第一批大学培训班的成员之一，第一次世界大战期间，他加入军队，作为银行家的生涯因此而中断。战争结束后，他于1920年重返花旗银行。在他丰富的职业生涯中，包括有在30年代任花旗银行欧洲各分行的主管，随后，在第二次世界大战期间，他是国内分行的总管。

在施帕德被任命为花旗银行总裁的期间里，伯根斯成了花旗银行“执行委员会”主席(Chairman 0f the Executive Committee)，这是花旗银行新近创设的“一把交椅”，在花旗银行的等级台阶中，这个委员会的主席与银行总裁一样，排在第二的位置上，仅次于银行的主席。伯根斯坐在这把“新交椅”上，却还管着他原来就负责的那一摊子事，他继续监管着整个花旗银行的债券资产组合、管着整个银行的投资政策，负责着全行的公共事务和对外关系。布雷迪坐在主席的最高位置上，也还继续控制着银行的人事系统、职能分配，以及整个银行的日常管理。现在推给新任总裁施帕德的关键职责是，让他去监管已有的贷款业务，并且要去寻找新的业务发展机会。

在当时的这种权力结构下，威廉·拉蒙拜决定提前退休。因此，施帕德就将银行的日常管理与对公司客户关系的维持和拓展工作揉在一起，并提名阿瑟‘福华德担任花旗银行国内部的总负责人。作为他的国内分行部的继任人(指纽约城区范围内的各分行)，施帕德提名他最得力的助手(Right一Hand Man)詹姆斯·史蒂尔曼·洛克菲勒来担任。劳·萧(Lao Shaw)继续担任其海外部的负责人，伦菲斯特(Lenfesteyr)还留在总出纳(Cashier)和后台管理总负责人的位置上。

从总体上看，这次权力的继任和职责的划分，是在有序地进行着和安静地进行着，没有勾心斗角，没有明争暗斗，没有明火执仗，没有阴谋诡计。这与米契尔当年辞职时弥漫在花旗银行内部的那种愤怒气氛形成鲜明对比。即使是瑞斯切尔早年被任命为花旗银行主席时，在花旗银行内部也存在有温和的争论。终于，在经过多年的努力之后，大萧条的回音和负面影响消失了、凋谢了。

在花旗银行内部，这一次的权力继任，标志着银行走向一种新的成熟，作为一个有影响力的大机构，它走到了发展过程中的又一个新的里程碑，并且是沿着它20世纪20年代就已经达到的那种银行所有权与管理权分离的路线和框架下取得的。

与其他的那些处于市场领导者地位的银行，如与第一国民银行的做法不相同的是，花旗银行积极地去同时选拔好几个竞争者，看看究竟谁最适合坐在“金字塔”最上面的这把交椅上。如此一来，董事会就有足够的、充分的选择余地，就能够从那些高素质的候选人当中，为银行挑选出最最合适的领导人。

因此，通过这种方式，1948年的领导班子继任之事就成了花旗银行划时代的大事，也标志着一个新时代的到来。对一个机构的生存能力和是否能够在一个较长的时期里取得成功的一个检验指标是，这个机构在一代最高层领导人将其法律授权转交给下一代最高层领导人的时候，能够提供一种令人愉快的、有序的转移途径和方法的能力。在一个商业机构里，管理层授权的法律地位不能够以宪法的形式来提供担保，它肯定没有通过大选的方式来得更有保障。因此，这种权力转移更多的是取决于思想敏锐、明察秋毫、敏捷聪慧等因素。这个机构必须通过形成一种习惯，鼓励新领导人脱颖而出，并通过分配各种不同的任务来测试他们，从而使得最后的选择就成为一个水到渠成的过程，新的最高领导也就是众望所归。最高管理层的选择和董事会的正式选举，就变成了全体官员们一致同意的批准过程。

把这种最高领导人的选拔程序制度化需要两个先决条件：第一，大家对这个机构的普遍的忠诚；第二，所有参与这个“游戏”的官员都要采取公平、公正的态度，以保证个人之间的竞争和公司内部的政治环境都在掌控之中，并且能够保证最后的结果让落选的候选人和他们的支持者愉快而真诚地接受。或者，更简单地说，对最高领导人的选拔程序制度化要以这个机构已经成熟为前提条件。1948年以及在那之后，花旗银行在这种转折关头的优秀表现，证实了它作为一个机构，已经走向成熟。P.111-114

  我是一个银行从业人员，过去学的是金融，现在干的是银行，所以对金融同业，特别是银行同业，一直都比较关注。因为工作需要，在思考银行改革方案时，在完成老板交给我的任务时，我注意比较多的是国外的银行，特别是那些顶级的大银行。花旗银行就是其中之一。有关花旗银行的书，只要能够找得到的，我都认真地读，有关花旗银行的消息，无论好坏，我都会多看一眼。也因为工作关系，我还于1999年和2002年在纽约访问过花旗银行总行，在国内也有不少机会同花旗银行的管理人员交流。并且这些年来，我一直都同花旗银行的管理人员保持电话和电邮联系，再加上方便的互联网，我可以随时掌握花旗银行的最新动态。　　比较早的时候，我曾经写过一篇关于花旗银行人事管理的文章，在过去出版的几本书中，我也多次提到过花旗银行，对这家银行的一些侧面作过介绍。2004年上半年，我又翻译了一本由哈罗德·文·B克里夫兰德、托马斯·F侯尔塔斯等人撰写、哈佛大学出版社出版的《1812年以来的花旗银行》。这些作品发表和出版后，很受市场好评，这些良好的反馈激励我去更多地关注这家银行。　　在关于花旗银行的资料积累到比较多的时候，我产生了专门写一本关于花旗银行的书的想法。在我把这一想法告诉中国金融出版社的李祥玉主任后，得到了她的热情支持。我前后花了一年多的时间写这本书，虽然力求准确，虽然自认为掌握了比较多的花旗银行的材料，虽然能够随时得到花旗银行最新的资料，虽然有机会多次与花旗银行的管理人员交流，但我毕竟是一个“局外人”。作为一个“局外人”，对花旗银行的了解总是有限的，因此，书中的不当之处在所难免，还望读者诸君赐教。郑先炳2004年11月10日