本书由日本能率协会鼎力推荐！

畠山芳雄继《这样的干部辞职吧》、《干部的七大罪状》、《这样的干部才称职》等之后又一力作。

他倡导的管理方法影响了一代又一代东方企业家，被誉为“东方德鲁克”的管理大师为东方管理者支招。

本书作者以经营管理顾问的身份，全方位观察、体悟培养部下的各种方法，总结了成为队合格管理者应遵循的100条铁则，鞭辟入里，发人深省。

畠山芳雄继《这样的干部辞职吧》、《干部的七大罪状》、《这样的干部才称职》等之后又一力作。

本书作者以经营管理顾问的身份，全方位观察、体悟培养部下的各种方法，总结了成为队合格管理者应遵循的100条铁则，鞭辟入里，发人深省。

前言

第一章 育人之心

　1. 培养部下就是要改变他们——改变习惯、能力、态度

　2. 要对部下的人生负责——不要毁掉他

　3. 在“人”的方面多下功夫——部下并非是你工作的工具

　4. 不要为了你自己而培养部下——培养部下是无偿的行为

　5. 要共同培养下一代——不进培养接班人

　6. 相信可能——不要斥责部下

　7. 树人如同树木——要发挥自我发展的能力

　8. 一次都不要放弃——培养部下需要毅力

　9. 繁忙的工作可以帮助部下成长——工作即培养

　10. 把工作当教材——摒弃处理主义

　11. 知恩图报——育人在于传承

　12. 不要认为自己的不够格——工资里面包括培养费

第二章 育人之基础

　13. 必须建立信赖感——具备两个基本条件

　14. 不要以自我为中心——抛弃利己主义

　15. 不要“牺牲”部下——耳听八方、眼观六路

　16. 自己来承担麻烦的事情——不要遇到麻烦就逃避

　17. 对周围的人有说服力——要让部下觉得你很可靠

　18. 激情能改变人——如何让对方充满激情

　19. 不要打击部下的积极性——改掉你的恶习

　20. 要看人的优点——开口表扬对方

　21．六分表扬四分提醒——明确地做出反应

　22．让部下先说出他的看法——命令了再做就没有趣了

　23．考核工作业绩——知道了得分就会觉得有意思

　24．让部下感受刺激——允许部下犯错误

　25．明确每个人的目标——目标水平要恰到好处

　26．帮助团队活动取得成功——上司的两个任务

　27．共同分享成功的喜悦——在工作告一段落的时候

　28．让大家的潜能爆发——是否设定了引人入胜的共同目标

　29．单调的工作会降低工作热情——要使工作多元化

　30．成为“台风眼”——激情就是气势

第三章 育人的通用原则

　31．该说的就要说——不是兴趣问题

　32．一对一地教训部下——切勿以此警示众人

 33．过去已经“失效”——重要的是从现在开始

 34．不要为了排解郁闷而训斥部下——排除不良情绪的三法则

 35．一次只给对方一个警告——逐一改正错误

 36．要以身作则——部下模仿上司和前辈

 37．做部下做不了的工作——不要同部下竞争

　38．给部下80％的指示——100％的指示会使部下丧失思考的能力

　39．给部下的发展留些空间——不要过分地帮助部下

　40．让部下做“没有做过的工作”——不挑战就不会有进步

　41．不要让部下的能力饱和——不要长期做同一项工作

　42．舍不得人才是无能的表现——“负不了责任”简直是胡说八道

　43．“怜惜”会毁掉部下——要为将来着想

　44．要注意“纵向晋升”方式——职位是科长，可心却是主管

第四章 新员工的培养方法

　45．培养新员工的重要性——做人和做事

　46．工作才是培训的真正开始——集体培训只不过是助跑

　47．做给他看的培养方法——不要把部下当帮手

　48．明确指导负责人——可以同时培训两个人

　49．确定新员工的培训流程——从整体性的工作开始

　50．不要弄错指导的顺序——首先要准确。其次要迅速

　51．为顾客工作——工资是顾客支付的

　52．让新员工确认上司的指示——一次就做好吩咐的工作

　53．要习惯报告执行的结果——“理所应当”容易出问题

　54．养成“守时”的习惯——不要给别人添麻烦

　55．养成良好的书写习惯——字如其人

　56．要做出快速的反应——速战速决

　57．养成助人为乐的习惯——把工作当作快乐的事

第五章 骨干员工的培养方法

　58．把传达错误率降低到零——及时、忠实、毫无遗漏

　59．要让部下及时报告坏消息——注意自己的表情

　60．要简明扼要地汇报——不要催促部下往下说

　61．背地里的坏话是整个团队的“破坏者”——千万要杜绝

　62．要杜绝问“该怎么办”——首先要让部下说出自己的想法

　63．要杜绝说：“我办不到”——指出三个错觉

　64．治疗自大狂——让他们挑战有难度的工作

　65．委托给部下并让他成功——给他目标并让他想办法

　66．帮助部下并给他自信——最好不让对方察觉

　67．要变为“目标主义”——“尽可能主义”不会有发展

　68．具备完善工作的能力——比起技巧要更重视想法

　69．培养制订规范的能力——积累知识财富

　70．提高表达能力——正因为不擅长所以要多做

　71．拯救萎靡不振的人——观察征兆

　72．不要因为不良事件而埋没部下——建立不会让人犯错的体制

第六章 负责人的培养方法

 73．考核信任度——大家真的信任他吗?

 74．考核指导热情——领队的陷阱

 75．提高要求水准——不允许落后

 76．提高企划能力——上司的指导是关键

 77．提高管理能力——基本构想很重要

 78．强化说服力——找出问题点

第七章 管理者的培养方法

 79．是否公私分明——部下的视角是不同的

 80．设定任职期间的目标——一个职位、一份责任

 81．在人事管理方面多下功夫——两种沟通途径

 82．首先要做好维持性管理工作——平凡而重要

 83．指导对方进行业务改革——工作管理方面的几个阶段

 84．用创意给他洗脑——让对方开动脑筋

 85．鼓励他与不同行业的人交流——不能只固守在公司里

 86．能者多劳——团队工作是培养人才的途径

 87．提高干部专职人员的贡献度——做到一视同仁

第八章 培养部下的事例分析

 88．脑力劳动者的培养法一：不是用指示来引导——要动摇他的想法

 89．脑力劳动者的培养法二：成为对部下“有用的人”——即使专业不同也可培养

 90．脑力劳动者的培养法三：改变作风——将起到潜移默化的影响效果

 91．问题员工的培养法一：再次与他沟通——是什么原因导致他这么做

 92．问题员工的培养法二：针对原因采取措施——无效就换另一个办法

 93．问题员工的培养法三：调职是最后的方法——不能让大家对他有成见

 94．中途入职者的培养法一：要为他创造良好的工作环境——如何缩短适应期

 95．中途入职者的培养法二：再次考核员工的基本素质——有的人并不合格

 96．中途入职者的培养法三：形成相互学习的氛围——巧妙利用“新鲜血液”

 97．年长部下的培养法一：摒弃过度关心的思想——不要过度关注

 98．年长部下的培养法二：借助他人的力量——完全能做到

 99．年长部下的培养法三：不要“歧视即将退休的员工”——严禁坐视不管

 100．让自己的生命永远留在公司里——对评价置之度外

后记

1．培养部下就是要改变他们——改变习惯、能力、态度

如果我们试着思考一下“培养”和“培育”这类词的含义，可能会让我们感到有些迷茫。

你可以设想一下，当有人问你“你是在培养部下吗”?你可以回答：“我当然是在培养他们”。也可以回答：“不是”。我认为像这样的回答是很含糊的。如果不理解培养部下的含义，当然也就谈不上培养了。

培养的最终目标就在于提高员工及职员的成熟度。这里有一条行之有效的定律：

培养就是要改变对方

我很赞赏这句话。这种培养方式是由结果决定的。如果你尽了很大的努力，但对方始终没有变化，那么这就不算是培养员工。

这里所说的“改变”当然就是让员工以及职员朝着更好的方向变化。大致有三大改变要点。

①改掉坏习惯

以此为契机纠正部下以及晚辈的不良癖好和行为习惯，直到对方改正自己的不良习惯。缺乏沟通、团队意识差、疏于向上级汇报等，这些应该改正的不良习惯数不胜数。如果无视这些问题，必然会降低我们的工作效率以及信用，而且你本人也不会得到周围同事的信任。

②革新能力

每年要给所有部下增加能力培养的机会，也就是说你去年不会做的事情，希望通过今年的培训能够学会。大家希望每年都增加工资，并且谁都会有进取心，所以大家必须掌握一些新知识、新技能。判断是否掌握新能力的基准就是：本人是否有自信，上司是否认可。

③改变态度

改变态度是指是否改变了思维方式以及态度。比如有这样的情况：有的人以前办事毫无计划性，只管横冲直撞，但是最近却变得善于事前做好准备，而且早就制订了详细的计划。有的人以前一遇到自己从没有做过的工作，就说“我不会”而踌躇不前，但是最近却不说了，变得敢于积极主动地面对挑战了。

如果我们把培养部下理解为“改变部下”的话，我们就会很清楚地了解自己是否在培养部下。

现在我再来问问你：你是在培养部下吗?

2．要对部下的人生负责——不要毁掉他

在某个公司，经过集体培训之后，新人被分配到了各个部门。高中毕业的小A被分到了营销部门的营销科，并且在内勤主管的手下工作。

只要主管发出任何指示，他都大声回应，并且立刻去做。正当主管感叹找到了一个好员工的时候，他注意到了一点，那就是小A虽然做事麻利，但是他没有领会自己所说的要点，常常办错事情。他提醒过小A，但收效甚微，一件事必须让他重做好几次，非常麻烦。

感到为难的主管向科长咨询，才知道这是由于他不善与人沟通造成的，所以最好让他从事不需要联络并且与人接触少的工作。因此把他调到了业务科，负责填写出货单。这样调整后他的工作就毫无问题了。

在第四年的时候，小A的工作发生了变动，他被调到了工厂制造部门的第一科，负责帮助科长处理事务性的工作。这是一个需要与很多人沟通的工作，但是他仍旧没有改掉以前“想做好但是做不好”的毛病，于是不久就露出了马脚。不知为什么这个人受到了大家的集体攻击。

不久，由于他工作上的疏忽，使得一条辅助传送带突然停止了工作，这件事让他非常出丑。他一气之下就不来工厂上班了，还受到了开除的处分。后来大家才知道，他生气的第二天就离家出走了，并且寄住在老同学那里，从那时候起他就变成了一个暴力团的成员。  这是发生在某个北陆公司的故事。起初营销科的科长和主管明白小A不能做好所指示的工作，就把他调到了适合他的岗位上。最终他在下一个岗位上还是暴露了自己的缺点，因此也大大地改变了他的人生。

如果你的部下是一个“想做好但是做不好”的人，你应提醒他要先仔细听别人的讲话，反复确认对方发出的指示后再行动。如果你的提醒能多重复几遍的话，他不久就应该能够克服自己的缺点。但像他那样没有耐心怕麻烦的态度，就会毁掉他的人生。

领导扮演着左右部下人生的角色

如果你处理得不好，将会毁了你的部下。你要有一种意识，那就是自己做的工作是左右别人人生的重要工作。要十分重视培养部下，否则你就不能指导你的部下。

在思考“如何培养”这个问题之前，首先要意识到“不要毁掉他”，这一点是很重要的。在我的所见所闻中，就有很多这样的反面事例。

你觉得如何?我认为你首先就要思考这个问题。P3-6

在企事业单位以及医院、学校等所有社会组织中就职的人，都要接受前辈的教诲，才可能独立胜任工作，接着自己再去培养别人。培养员工就是把自己从前辈那里学到的有用的知识教给晚辈，就这样永远传承下去，社会组织才得以发展。

从此意义上看，育人就成为所有人共同的课题了。但事实上，有的人能培养出众多非常优秀的人才，但有的人却完全不懂得如何培养。每个人培养能力的差异性非常大，有时候甚至会毁掉部下。

正是因为关系到人，所以在培养人才时是多方面的，只靠简单的合理主义，是不能做好管理工作的。另外，要掌握好人事管理工作的方法也不是一件简单的事情，犹如在黑洞里面摸索一样困难。

我总结了一些关于人事管理的法则，于是我把它们编辑成书。我在接触很多企业的经营者以及领导的时候，发现了一些优秀管理人员的共同点，总结我自己在指导晚辈时的成功与失败的经验，把这些内容分门别类，总共归纳整理了100条。

最近经常听人说OJT很重要。我也有同感，但是OJT具体是干什么的呢?在日常工作中，管理者以及主管、主任、班组长或者骨干员工如何对待部下及晚辈才算是培养对方呢?可以说就这一点而言，说得比较含糊。

以往在组织中是由优秀的领导者来开展OJT工作的。这本书是针对所有部下以及晚辈的管理者们而言的，其目的是帮助他们把OJT工作做得更好。

我认为育人的思维方式以及行为方法，应该结合自己的特点，亲自总结出自己独创的方法。有的方法即使你认可，但是很难适用于你，或许有很多你自己独有的好方法，是这本书没有写到的。

总之，育人工作能让你的部下以及晚辈的未来变得更加灿烂，能让你所在的企业发展得更好，这就需要你付出长期而又艰苦的努力。我希望所有读者能把这本书当作“催化剂”，找到适合自己的育人方式，为此我将尽全力编好这本书。

我衷心祝愿你能成功地做好培养员工的工作!

畠山芳雄

这本书中所讲的100条铁则是从我所遇到的经营管理者那里学到的，并且根据我自身的经验整理归纳而成。在此对给予我帮助的各位朋友表示忠心地感谢。

有些管理经验的人，应该对本书的内容或多或少有所了解。但是知与行是有区别的，在培养员工方面，尤其要注意知识和实践之间产生的距离。

在经营管理上出现的各种问题，都是要凭实际行动的结果来考量的，如果不通过实际行动，也就不会发现其中的问题。如您读后有同感，那最好去实践一下，如有相悖之处，那就遵照实践的结果，并且把那作为你自己的经验。

育人方法有无数种，该书只不过选取了我认为重要的内容。重要的是，这些是我亲自归纳总结的方法。如果本书能为激发广大读者的灵感而起到“催化剂”的作用，那么我将感到十分高兴。

最初本书是由PHP研究所发行的，在该所同事们的帮助下，该书得以数次重版。日本能率协会管理中心在即将出版《管理基本丛书》之际，告诉我将把我的主要作品进行整理和修改后收入该丛书中，我十分高兴。在此我对PHP研究所的厚意表示深深地感谢。

2005年12月

畠山芳雄