本书为《凌格书系》的其中一册，介绍了绩效管理的基本知识和技巧。内容包括：企业发展与绩效管理，绩效目标管理，绩效管理流程，构建绩效管理的组织体系和责任体系，针对经营管理人员的绩效管理，针对专业类型人员的绩效管理等。本书适合于企业的人力资源资源管理者、在校学生以及咨询顾问使用。

对于广大的人力资源管理者而言，面对浩如烟海的人力资源管理的思想持续地调整自己的理念是十分必要的，毕竟，变革的第一障碍来自于观念。但是，如何将先进的理念转变为行动，转变为可以操作的方案是另外一个层面的问题。因此，我们说一个企业管理理念的转变有助于减少变革的阻力，而人力资源管理的方法和技术则是取得管理实效的关键。《凌格书系》试图完成这样一个任务，即将编者多年来在人力资源管理咨询活动中所使用的一些人力资源管理技术、方法展现给大家。与一些管理类书籍不同的是，它的重点不是阐述“为什么”，这个系列丛书的重点是要向人力资源同行们讲述“怎样做”的问题，即人力资源管理的技术方法问题。本书为丛书的其中一册，介绍了绩效管理的基本知识和技巧。

第1章 企业发展与绩效管理

第一节 企业绩效管理存在的主要问题

第二节 绩效、绩效考核、绩效管理的含义

第三节 绩效管理体系的含义及其组成部分

第四节 绩效管理在企业价值创造过程中的地位

第2章 绩效目标管理

第一节 提取公司级的关键成功因素(KSF)和关键绩效指标(KPI)

第二节 从上往下分解公司级的关键成功因素(KSF)和关键绩效指标(KPI)

第三节 设置补充性的工作行为考核指标

第四节 筛选指标、确定指标权重

第3章 绩效管理流程

第一节 绩效计划

第二节 绩效促进

第三节 绩效考评与反馈

第四节 绩效考评结果的运用

第4章 构建绩效管理的组织体系和责任体系

第一节 绩效管理机构及其职责

第二节 管理者与绩效管理

第三节 如何建立和完善绩效管理制度

第四节 如何管理绩效管理过程中的冲突

第5章 针对经营管理人员的绩效管理

第一节 针对子公司负责人的绩效管理

第二节 针对高层管理人员的绩效管理

第三节 针对职能部门人员的绩效管理

第6章 针对专业类型人员的绩效管理

第一节 针对研发人员的绩效管理

第二节 针对工作团队的绩效管理

第三节 针对营销人员的绩效管理

参考文献

第二节 针对高层管理人员的绩效管理

一、高层管理人员的范围和特点

要对高层管理人员进行绩效管理，首先需要正确地对高层管理人员的范围和在企业中的地位与作用进行明确的界定。在此我们所针对的高层管理人员，主要是指对公司中副总经理级和“三总师”人员，如各分管副总经理，总会计师，总经济师，总工程师，业务总监等人员的管理。

企业在市场中能否获得并保持竞争优势，企业高层管理人员在其中起到了不可替代的作用。企业高层管理者作为企业重大决策的制定和执行者，负责参与企业战略的制定和监督实施过程，这些重大决策对于企业的成长和发展起着关键的作用，因此高层管理者必须站在企业总体发展战略的高度，参与制定各项决策。从巴雷特法则(又称80－20原则)这个角度，管理有效的高层管理人员就属于那些创造了80％企业绩效的核心员工。高层管理人员的远见卓识、敏锐的洞察力、高超的领导技能、坚忍的意志以及识别风险和机遇的前瞻意识，都会给整个企业的市场开拓及经营管理带来新的发展空间与机遇。另外，企业高层管理者的经营有效性不仅关系到整个企业的发展，还关系到股东及全体员工的切身利益。因此高层管理人员必须具有一些必备的能力与素质特征来完成其作为管理者的职责，如战略决策能力、分析判断能力、有效的领导影响力、创新和权变能力、团队沟通合作能力以及良好的职业道德等。

二、高层管理人员绩效管理的目标

由于高层管理人员在企业中承担着广泛的工作职责，拥有很大的控制权，具有高度的决策权，高层管理人员的决策正确与否以及实施效果关系到组织战略能否顺利地得以实施，组织的预定目标能否成功地得以实现，并且高层管理人员的绩效，不论是结果绩效还是行为绩效都会影响到公司内部整体的工作气氛与员工的斗志，因此，对高层管理人员的绩效进行仔细的衡量和有效的管理对一个组织的成功是至关重要的。通过对高层管理人员的绩效管理可以达到以下几个目标：

1.通过对高层管理人员的绩效管理，方便总经理与高层管理人员就公司的长远发展战略与近期目标期望进行交流，达成一致，同时有利于总经理对这些管理人员的监督；

2.通过对高层管理人员的绩效管理，使得总经理对高层管理人员目前的绩效有一个清楚的认识，从而发现目前绩效水平与期望水平之问的差异；

3.通过对高层管理人员的绩效管理，帮助高层管理人员识别自己做得好的方面以及存在的不足，及早发现问题，及时纠正，有利于其自身成长和职业生涯的规划；

4.通过对高层管理人员的绩效管理，依据对高层管理人员在过去一段时间内的工作业绩进行评估的结果，进行奖惩，及时兑现期初对高层管理人员的承诺，激励其继续致力于公司绩效的提高。

三、高层管理人员绩效管理的指标设计

(一)高层管理人员的绩效指标设计原则

高层管理人员是企业运营成功的关键，对高层管理人员的绩效考核结果是否能够真实体现他的业绩、能力及潜力，会直接影响到对高层管理人员的激励的针对性和有效性，从而影响企业的正常运行和长期发展。对于高层管理人员的考核，应体现以下一些原则：

1.绩效考核指标应该与企业发展战略相符合，体现考核指标的导向作用。高层管理人员在企业经营运作过程中起着领导方向的作用，因此，他们首先应该清楚企业未来的发展方向及扩展领域。高层管理人员可以通过参加高层会议或高层内部沟通等方式来明晰对企业发展战略的认知。但是要想将发展战略落实到企业实际的日常经营管理中，实现战略的及时准确落地，就必须同时发挥考核指标的导向作用，使得高层管理人员以企业的发展为中心组织各项活动。

2.对高层管理人员的考核指标设计要体现财务指标与非财务指标相结合。现代绩效管理的思想将非财务指标作为一项重要的考核要素考虑进了绩效考核的范畴之内，这样做的优点之一在于企业可以在财务成果和其他各个非财务方面取得一种平衡。在当今知识经济时代，无形资产和智力资产已经成为企业获得竞争优势的重要来源，而高层管理人员的职责不仅仅是通过经营管理获取利润，更为重要的是要实现企业各方面的协调成长。因此，将非财务指标纳入到绩效考核范畴将会更加有利于全面、准确地衡量高层管理人员的绩效。

3.对高层管理人员的考核指标还应该体现企业长期发展与短期目标之间的结合。由于高层管理人员与企业之间是有聘用期限的，要预防高层管理人员的“短视”行为。企业追求的是长期的成长与发展，而随着市场机制的完善，高层管理人员更多的是作为职业经理人的角色出现在企业的经营管理中的。由于实行任期制，同时高层管理人员的报酬水平很大一部分是由其绩效水平决定的，因此，高层管理人员更倾向于将自己的绩效做得更加“漂亮”，而非致力于企业的可持续发展能力的培养。鉴于这一点，在指标设计的过程中应该充分考虑到企业长期发展的需要。

4.对高层管理人员的考核指标应该体现出他们对总经理的协助作用。副总级和“三总师”人员的工作中的一个重要部分就是协助总经理完成公司的目标和任务。因此，在设计高层管理人员的考核指标时，应该体现出他对总经理工作的支持作用，如与总经理的沟通效果、合作态度等。

P138-140

也许我们在传统的劳资人事制度下度过了太长的时间，花费了太多的精力，因此，当人力资源管理的春风吹进神州大地的时候，中国企业关于“人”的管理思想骤然焕发出前所未有的生机。无论从哪个角度讲，现代人力资源管理的理念和由此带来的制度创新正在企业中成为势不可挡的潮流。而这股潮流在竞争日益激烈的市场环境下，在知识经济的条件下，将以其前所未有的力量荡涤存在已久的劳资管理和人事管理的理念和方法。

对于广大的人力资源管理者而言，面对浩如烟海的人力资源管理的思想持续地调整自己的理念是十分必要的，毕竟，变革的第一障碍来自于观念。但是，如何将先进的理念转变为行动，转变为可以操作的方案是另外一个层面的问题。因此，我们说一个企业管理理念的转变有助于减少变革的阻力，而人力资源管理的方法和技术则是取得管理实效的关键。

摆在你面前的这个系列丛书，试图完成这样一个任务，即将我们多年来在人力资源管理咨询活动中所使用的一些人力资源管理技术、方法展现给大家。与一些管理类书籍不同的是，它的重点不是阐述“为什么”，这个系列丛书的重点是要向人力资源同行们讲述“怎样做”的问题，即人力资源管理的技术方法问题。

古人云：“授人以鱼不如授人以渔”。我们正在开展的人力资源管理咨询工作更多的是要向企业提供人力资源管理问题的解决方案，这是要完成“授人以鱼”的任务；现在，我们将咨询过程中所采用的方法和技术与大家分享，就是要使更多的人力资源管理人员具有“渔”的能力。因此，我们希望本系列丛书最终能够成为人力资源管理人员的知识库、思想库和解决人力资源问题的有效工具。

作为系列丛书，它涉及十分广泛的内容，适合于企业的人力资源资源管理者、在校学生以及咨询顾问使用。

徐恒熹先生作为资深的人力资源管理专家在百忙中承担了主编的工作，在此表示衷心的感谢。同时还要感谢所有北京奇正凌格企业管理顾问有限公司的顾问，他们将自己的咨询经验奉献给社会，实在是值得称道，没有他们的努力，此书恐怕难以面世。另外，北京奇正凌格企业管理顾问有限公司在他们的网站上(www.glinkage.net)开辟了有关丛书的论坛，读者若有兴趣可以与有关专家就人力资源管理与咨询的问题进行沟通和讨论。