过去10年，未来10年，手机和它的相关产业链在中国市场上，创造着众多的产业神话。熟读本书，将为您提供解读整个手机产业的密码！

一年半的时间内，三位作者通过深入调查式的采访，接触了领域内近百位企业领军人物、官员、专家、风险投资商，研究了大量的资料，在记录下当时事件的同时，也开始从长远的角度，尽可能客观地展现出这个产业的内在轨迹。

本书的第一部分，从中国手机市场全局的角度，对中外手机厂商面临的上游政策，包括对3G、专利、核准制、渠道进行了分析介绍，有助于读者对发展始末和全局的了解；后半部分主要是微观层面的个案，叙述手机企业的高层决策对企业兴衰的关键影响、中外手机企业之间商战、国内企业的对垒和沉浮，更趋于曲折企业传奇的实录。读完这本书，你会看到到这一产业的兴衰变迁和主导这些变化的幕后力量，或许也能引发你对产业未来趋势的思考。

推荐者序言  ／1

前言  ／1

战略篇

1.1 3G：救赎还是陷阱?  ／3

 1.1.1 后院起火  ／4

 1.1.2 墙外开花  ／5

 1.1.3 探问3G  ／6

1.2 手机核准制开闸放水  ／9

 1.2.1 审批制催生“代理热潮”  ／10

 1.2.2 韩企曲线入侵  ／ll

 1.2.3 从盾牌到枷锁  ／12

 1.2.4 五次送检被拒  ／13

 1.2.5 官方预警  ／14

 1.2.6 既是商机 也是危机  ／16

1.3 渠道为王  ／17

 1.3.1 总代理一家独大  ／18

 1.3.2 农村包围城市  ／20

 1.3.3 外资操刀反击  ／2l

 1.3.4 卖场直销冲击：国美“超低价风波”  ／22

 1.3.5 运营商定制的复兴  ／23

 1.3.6 未来趋势  ／24

1.4 专利争夺  ／26

 1.4.1 以六搏一  ／27

 1.4.2 1000万部出口限度：围剿中国  ／29

 1.4.3 跑马圈地  ／30

 1.4.4 长线布局  ／31

 1.4.5 3G不是独木桥  ／32

围猎篇

2.1 诺基亚：奥氏传奇与康培凯新政  ／37

 2.1.1 险些盘给爱立信  ／39

 2.1.2 最大胆的CEO  ／40

 2.1.3 来自中国的机会  ／42

 2.1.4 P国式整合  ／44

 2.1.5 市场失利  ／45

 2.1.6 全球架构全面调整  ／47

 2.1.7 完美产业链后的对手  ／48

 2.1.8 一朝一政 新康培凯时代  ／51

 《手机版图》对话：诺基亚中国区总裁何庆源  ／52

2.2 摩托罗拉：三代家族统治后的复兴  ／55

 2.2.1 欧洲对手崛起  ／56

 2.2.2 两代高尔文根基  ／58

 2.2.3 家族统治终结  ／61

 2.2.4 “外人涉足”  ／63

 2.2.5 “蝙蝠”行动——全球改制  ／65

 2.2.6 一个苹果与一只蝙蝠  ／66

 2.2.7 如何打破封闭文化  ／68

 《手机版图》对话：摩托罗拉中国区总裁高瑞彬  ／69

2.3 索爱：合资公司样板工程  ／72

 2.3.1 险些分崩离析  ／73

 2.3.2 单机救主  ／75

 2.3.3 从娱乐营销到变革渠道  ／77

 2.3.4 中国区女总裁的人才本地化试验  ／79

 2.3.5 古尼拉的新任务  ／80

 《手机版图》对话：索爱(中国)公司总裁古尼拉  ／82

2.4 三星：不可复制的CDMA模式  ／84

 2.4.1 一纸定乾坤：新技术带来的颠覆  ／85

 2.4.2 韩国式的“独立战争”  ／88

 2.4.3 三星中国CDMA转机  ／90

 2.4.4 不得不说的中国CDMA之路  ／90

 2.4.5 与CDMA运营商捆绑  ／91

 2.4.6 合作者的危机  ／93

 2.4.7 中国的三星?  ／95

 《手机版图》对话：三星中国区总裁朴根熙  ／96

 《手机版图》对话：三星电子无线事业部中国区总经理周晓阳  ／97

2.5 NEC与日系手机迷局  ／98

 2.5.1 初入中国的迷茫  ／99

 2.5.2 整合热身  ／100

 2.5.3 第一位中国总裁  ／101

 2.5.4 磨合期的中式营销  ／103

 2.5.5 矛盾爆发  ／104

 2.5.6 突围或是转向  ／106

 《手机版图》对话：原NEC通讯中国区总裁卢雷  ／107

转型篇

3.1 普天：电子巨人的集权长征  ／111

 3.1.1 一夜惊人  ／113

 3.1.2 铁腕突进  ／115

 3.1.3 祸起萧墙  ／117

 3.1.4 长驱直入  ／119

 3.1.5 整合失控  ／120

 3.1.6 下一目标  ／122

3.2 中国电子资产膨胀贴牌生涯渐成历史  ／124

 3.2.1 忍痛断臂  ／126

 3.2.2 贴牌侧攻  ／128

 3.2.3 打造产业链  ／131

 3.2.4 600亿元巨无霸  ／132

崛起篇

4.1 明基并购西门子手机核心技术尽入囊中  ／137

 4.1.1 明基单飞  ／139

 4.1.2 冒险者李煜耀  ／140

 4.1.3 收购巨无霸  ／142

 4.1.4 策略推进  ／144

 4.1.5 踏入险境  ／145

 4.1.6 收购风险  ／148

 4.1.7 《手机版图》对话：原手机事业部总经理黄汉州(宣布收购前)  ／148

 4.1.8 《手机版图》对话：明基董事长李煜耀(宣布收购后)  ／149

4.2 长跑者：联想移动的另类生存  ／151

 4.2.1 背水一战 转型手机业务  ／152

 4.2.2 险些被否定的主打产品  ／153

 4.2.3 困难时期的赌注  ／155

 4.2.4 两次转型“冒险”  ／156

 4.2.5 高层的专业视角  ／157

 4.2.6 国际化真的来了  ／158

 《手机版图》对话：联想移动总经理刘志军  ／160

突围篇

5.1 进退波导 国产第一的重振之惑  ／165

 5.1.1 从一穷二白到官影闪现  ／167

 5.1.2 兴也渠道 困也渠道  ／169

 5.1.3 “波西联盟”名存实亡  ／172

 5.1.4 改融法国血统  ／174

 5.1.5 波导的未来  ／175

 《手机版图》对话：波导股份有限公司董事长兼总经理徐立华  ／177

5.2 夏新李晓忠：一亿元豪赌3G  ／179

 5.2.1 成败手机  ／180

 5.2.2 无奈的转型  ／182

 5.2.3 迂回外围战  ／183

 5.2.4 赌博主义  ／185

 5.2.5 为什么不像张瑞敏、柳传志那样有名?  ／186

 《手机版图》对话：夏新电子总裁李晓忠  ／187

5.3 华为与任正非的惶者生存术  ／190

 5.3.1 决不轻言2G  ／191

 5.3.2 沉默的头羊  ／194

 5.3.3 国际化瓶颈  ／195

 5.3.4 沉默的代价：思科华为案  ／196

 5.3.5 “狼性”华为  ／198

5.4 顺势中兴面临第三拐点  ／200

 5.4.1 命悬联通  ／201

 5.4.2 过时技术带来的复兴  ／204

 5.4.3 侯为贵的“温和主义”  ／205

 5.4.4 变数当前  ／207

 《手机版图》对话：中兴通讯副总裁何士友  ／209

教训篇

6.1 TCL整合失利 手机狂人谢幕  ／213

 6.1.1 万明坚离职  ／214

 6.1.2 从盈利英雄到亏损大户  ／215

 6.1.3 两年净赚24个亿  ／217

 6.1.4 TCL的跨国并购  ／218

 6.1.5 冰与火的交融考验TCL  ／220

 6.1.6 一念之下的失误  ／222

 6.1.7 李东生反思  ／223

 6.1.8 万明坚复出长虹  ／225

 6.1.9《手机版图》对话：原TCL移动总经理万明坚  ／226

6.2 中科健，国产手机“第一品牌”陨落  ／229

 6.2.1 15亿巨亏引爆中科健财务亏空  ／229

 6.2.2 昔日中国手机业老大  ／230

 6.2.3 贴牌的难堪  ／231

 6.2.4 资金链绷紧的险情  ／233

 6.2.5 调查15亿巨亏  ／234

 6.2.6 解铃还需系铃人  ／235

6.3 贴牌引发连环倒台 熊猫陷入易美泥沼  ／238

 6.3.1 易美崩盘  ／239

 6.3.2 千元起家的神话  ／240

 6.3.3 马志平初识中科健  ／241

 6.3.4 入主熊猫  ／242

 6.3.5 标王吸引力  ／244

 6.3.6 资金短缺导致的研发窘境  ／246

 6.3.7 熊猫手机路坎坷13年  ／247

6.4 UT斯达康：意外生存者的悬念  ／249

 6.4.1 夹缝中壮大  ／251

 6.4.2 追捧过时技术  ／254

 6.4.3 从巅峰到低谷  ／255

 6.4.4 全球预警  ／258

 6.4.5 大幅裁员  ／259

 6.4.6 能否再次意外生存  ／261

 6.4.7 《手机版图》对话：UT斯达康中国区首席执行官吴鹰  ／261

展望篇

未来的蓝海  ／267

50％的临界点  ／267

靠什么重生  ／268

迎合，还是创造?  ／269

跋

极限考验下轻装前行  ／270

保护好最重要的资产  ／272

收获源于土壤  ／273

主要参考书目  ／275

1.3.2农村包围城市

1999年前后，国内的一些手机厂商相继获得手机生产资格，但由于市场起步晚，技术根底薄弱，大多数企业都对外资的强大感到无可奈何。

如何攻破外资建造的铜墙铁壁?不少国产手机厂家对此感到茫然。

但再强大的对手。也存在可以攻破的弱点，对手不可能对每个领域都非常熟悉。

从2000年前后开始，国产手机开始进行自建渠道的探索。他们发现。外资仅是接触到大型城市，对中小城市的消费者特征和需求状况一无所知，第一家想到并抓到这一“弱点”的国产厂商是浙江宁波波导。其后，TCL的销售改革、康佳斥巨资打造的“千县千店”工程、南方高科的手机专卖店模式等纷纷跟进。

2000年之后。波导手机率先采取了新的分销机制，在全国迅速建立起28家省级销售公司、300多个地方办事处，拥有4000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商、数万个零售终端，并延伸到县级乃至乡镇一级，被奉为“中华第一销售网”，开启了国产手机厂商自建渠道的先河。

自建渠道的好处是：厂家可以根据自己的需要延伸渠道的末端，可以直达市、县市场或农村市场；基本可以实现对终端的直供，能够在价格上牢固控制终端，避免了代理制下的窜货、价格战等弊端：渠道完全掌握在厂家手里。不必受经销商行为的制约。

症结也随之而来。如此扁平化使中间环节尽量缩减，虽轻易打破了层层包销的模式，但也牵涉到一些包销商的既得利益，触动了他们最敏感的神经。因此，有的代理商并不只是代理一家企业的产品，常常不是按品牌进行代理包销，而是根据产品型号进行代理销售，所以导致销售渠道纵横交错，对特意某个品牌的热情并不高；而渠道商的素质、忠诚度与稳定性对于决胜市场又非常重要。

为了吸引经销商加入自己的队伍，国产手机企业不得不另觅它途，采用让利方式，用高于国外品牌将近一倍的利润空问去吸引经销商，同时耗巨资培养素质高的销售队伍。

随着国产手机利润攀升，国内厂商对二三级市场的掌控力远远超过外资，在最辉煌时期，整体势头甚至超过了外资厂商；此时运营商直接向厂商定制手机开始起航；苏宁、国美等卖场还创造出靠厂商直供的模式，都极大地压缩了市场空间，外资在中国的市场份额受到严重冲击。这时候外资不得不开始对渠道进行大刀阔斧地自我革命，以求“回天”。

1.3.3外资操刀反击

2004年，摩托罗拉在海南召开的全国代理商年会上对外宣布，其中国区手机业务将被一拆分四，分为东、西、南、北四大区域，与日本、香港、澳门等区域一起，直接归属于摩托罗拉个人通讯事业部北亚区。该部门于2002年9月设立，原来中国区一层编制则从此取消，自然也削减了以前全国总代理一环的成本。

根据新的架构，中国内地四个大区与日本、韩国等市场比肩平级，实际上提升了中国市场地位。中国内地和港澳、台湾、日本、韩国等地区平级由北亚区管辖。

2004年，诺基亚也开始操刀改革渠道。在此之前的2002年、2003年诺基亚陆续推出中低端的多种机型，以满足对价格极其敏感的低端消费者需求。2004年1月1日，诺基亚将中国区从亚太区中单独划分出来，将其全球业务由原来的四大市场重新划分为五大市场，形成多层次、多渠道的立体化分销体系，即全国级代理、省级代理、省级直控分销和直供四种并存的模式。

自建渠道中，厂商和经销商的结合通常只是为了短期利益，而无长远的共同诉求，导致因为各自的利益倾向迥异而摩擦不断，由此带来维护成本高、效率低下，厂商利益受到严重冲击的后果。  总代理制和厂家自建渠道，两种模式成为手机发展中的两个极端。

前者完全由手机总代理全盘打理，手机销售链冗长，居间价格叠加次数多，经销商在其中有更多的话语权；而后者，由厂商完全自建，虽价格因素可控、地域覆盖广，但销售过程中的人员、物资维护成本需要厂商自负盈亏，且自建模式并没有绝对成熟的范本可以借鉴，即便是波导，后来也因为渠道过于繁杂而付出代价。

所以照此看来，总代理制更适用于综合实力旗鼓相当的多品牌竞争。成败的关键更依附于厂商，厂商一呼百应；而后者完全依靠价格因素决胜，在渠道扁平化过程中，千方百计压缩成本是关键的工作，打破过去层层包销的模式，动辄则会牵涉包销商的既得利益，经营风险显而易见。

而这时候，手机滑入微利时代，利润率急剧下滑。

国产手机在经历过民族品牌的鼎盛后，随着国外竞争者的持续加入厮杀激烈，渠道与价格卖点的优势逐渐消失。从2004年开始，国产手机整体出现危机。各大企业纷纷报亏。渠道自建先驱波导勉强挺过2004年的寒冬之后，2005年利润也无奈滑入俯冲轨道。

在这样的尴尬下，不少厂商开始进行多元化的尝试。

1.3.4卖场直销冲击：国美“超低价风波”

厂商完全没有料到，在中国电信系统销售除总代理、自建渠道之外，2003年忽然出现了一批黑马：以国美、苏宁、大中、永乐等为代表的终端大卖场从厂家直接进货、低价销售的直销模式对厂商产品价格造成巨大的冲击，完全改变了渠道的原有格局。虽然，现今国美购并了永乐；苏宁也在进行市场整合，但这种渠道的经销模式仍未改变。

在1999年以前，国美基本上还是个单一的彩电经销商。从1999年跨出北京之后的4年多时间里，国美的销售商品迅速扩展为彩电、冰箱、空调等产品、涵盖了白色小家电、通信、IT等七大门类，成为目前国内同行中产品线最长的零售商。

2001年，国美在家电领域刚刚确立起巨头的地位，手机行业也正在崛起，手机和家电的销售渠道完全不一样，虽然国美在手机领域几乎一无所知，但处于利润喷涌前期的手机业让国美决定赌一次。

2001年6月国美正式宣布进军手机零售市场，对外宣称“半年不要利润，卖出10万部”。进人手机市场后，国美在手机经营中完全采取家电领域的做法：规模经营，低价取胜。

为什么国美能采用这么低的价格，它靠什么盈利?观察国美的盈利模式便可以初见端倪。成立于20世纪90年代的国美，诞生于特定历史时期。当时，生产能力过剩形势成为定局，内地的家电行业全面由卖方市场180度调了个方向，使得家电制造商对下属分配渠道的依赖已经达到最高点，国美仓《造的大卖场模式让卖场和家电制造商进入共存共荣时代。

特定背景下。国美创造出一种独特的盈利模式，即利用采购和销售中资金交付的时间差沉淀出的巨额现金流，运作公司和其他项目，通过连锁企业的不断扩张，向上挤向下压，国美在消费者端只是蝇头微利，最终要的是赢得消费者美誉，这样产品供应商如果想进入国美销售，必须要忍受把，价格压到最低。

国美直销，这一模式从2000年左右就已形成，只是真正被推到风口浪尖，是在2003年的集体封杀国美事件。

2003年11月底，上海国美采用手机低价促销手段，与中国移动共同启动的“超低价围剿G网手机”的活动，将十余款G网手机价格下放30％～50％，其中摩托罗拉的一款手机跌破200元。

一些地方媒体报道称，摩托罗拉、夏新、海尔、TCL、索爱等手机厂商陆续给国美发来投诉信函，对国美采取的“超低价”手段表示抗议，要求国美“马上停止特价销售”，如果国美不喊停就封杀国美，而国美也以“将中断与对方的长期合作”表示拒绝(并不是各方都确认有其事)。

手机企业和国美进入僵持状态。这是一场不小的心理考验，在这场博弈中，双方都是强者，一边是手机领域的高手，一边是销售领域高喊“舍我其谁”的强者。由于涉及洋品牌的模式和中国本土零售模式的冲突，“保护民族品牌”的声音一浪盖过一浪，国美是被各方舆论保护的对象。

这场特殊的竞争中，最终谁来妥协很难有定论。2005年3月1日，家电连锁巨头国美对外宣布采购20多家国内外企业将近80亿元的手机产品，涉及除了当时的西门子之外的主流中外手机。

后来业界有种说法，零售业态本身的发展会触发并影响手机渠道的变化，大型专业连锁卖场扩张到哪里，哪里的分销渠道就会萎缩，直供的比例就会加大。

P20-23

在产业深处潜行

难得有一个产业，通过技术创造了如此众多的财富神话，也难得有一个产业，像手机市场这样创造出变化多端的营销模式。

手机和它的相关产业链在中国市场上创造的奇迹，我们已经不满足于用一组报道来描述，而是希望通过一个有着共同兴趣的工作小组，从技术、资本、政策、市场、营销和人物的角度全面深入这个产业。

一年半的时间内，三位作者通过深入调查式的采访，接触了领域内近百位企业领军人物、官员、专家、风险投资商，研究了大量的资料，在记录下当时事件的同时，也开始从长远的角度，尽可能客观地展现出这个产业的内在轨迹。

竞争，洗牌

3G牌照、国际通信标准之争、幕后政策层面的权衡、台下中外利益的博弈以及产业链各方的骚动，为手机产业铺设了一条荆棘之路。

迅速崛起、更新换代、新老交替……每个产业都有其不变的规律，也充满了不确定。政策、资本、技术、渠道、市场的精彩博弈，构成了多年来新兴产业发展的基础。而相对垄断的领域，呈现出来的由政策、垄断技术、大规模资金主导的产业战略，无不通过这个特殊市场架构下的潜在规律，随着销售渠道延伸到每一个消费终端。

所有行业的发展都有一部行业史。这些历史和其他周而复始的历史一样，有着自身的规律，又充满了传奇。这个行业在最近十年，一直是信息技术最原始、最直观和最先锋的引导者，它所汇聚的资本、技术，所牵涉的演员和观众，是最近十年来新兴产业中最广泛、最持久、最直接改变我们生活的“话剧”。

政策、运营、设备、终端的重要事件层出不穷。我们一直在思考，到底哪些事件，需要纳入本书内容?手机产业所演绎的故事，也是其他电子消费品制造业历史的重演。当然，在“手机”这个产品里，你可能比任何一件商品更能够感受到技术与市场的更替。从过去的家电业竞争，到现在的手机业竞争，续而演变到某种新技术、新战略、新渠道和新营销的竞争，这些竞争直接改变了整个产业的供应链和企业内部管理流程。

我们一直强调：“主动、建设、思辨”地跟踪产业内的核心企业，成为“专家型、行动型、和谐型”的观察者。而这本书。正是我们在产业深处打磨出的一份“潜水报告”。

规则，潜规则

往往在企业的许多动作后面，隐藏着某种潜规则。每个产业的成功者，都在寻找和创造这种潜规则。当这些潜规则被更多的企业掌握，市场的竞争就进入激烈的僵持阶段，另一些企业必然会发明新的规则，来打破以前的常规。

回顾18个月前，我们开始筹备本书之时。那一刻正是中国手机业的分水岭：2005年2月19日，在外资、内资手机企业接连经历份额下滑的境况之后，中国核准制手机牌照终于放开了闸门。早已铆足了劲的国产新军如奥克斯、明基、华为、长虹等纷纷涌入，为本已趋于稳定的市场格局增加了诸多变数。而3G牌照的发放，中国运营商的手机订购比例也将从10％有望升到50％，甚至更高，手机企业与电信运营商的关系也开始变得微妙，手机渠道与厂商的竞争与合作，也会逐渐转型，以中复电讯、迪信通、金飞鸿、中域电讯、天音公司为代表的手机分销商将如何选择?

即使在这样的竞争中，变款式、变产量、变价格的基本规律仍然在左右着产业链的各个环节。而库存，已经成为手机企业永远的伤痛。那些被淘汰的和幸存的企业，在市场的硝烟之后，看到了什么?

我们用一年半的时间，去酝酿出这本记录手机产业传奇的著作，希望通过这本书去透视快速变动时期中国手机市场的内在格局。  本书的第一部分，从中国手机市场全局的角度，对中外手机厂商面临的上游政策，包括对3G、专利、核准制、渠道进行了分析介绍，有助于读者对发展始末和全局的了解；后半部分主要是微观层面的个案，叙述手机企业的高层决策对企业兴衰的关键影响、中外手机企业之间商战、国内企业的对垒和沉浮，更趋于曲折企业传奇的实录。读完这本书，你会看到到这一产业的兴衰变迁和主导这些变化的幕后力量，或许也能引发你对产业未来趋势的思考。

如管理学大师德鲁克所说：“我们所能做到的，只是让现实更多具有未来的意义。”

陆悦

幸玮

傅桦

2006年7月8日

本书作者为我们描绘了中国——这个全球竞争最为激烈的手机市场，几乎所有的参与者都囊括其中。

——(Duncun Clark)BDA(中国)有限公司总裁 邓肯·克拉克

在中国，技术差距只能让你领先12至18个月，而不能作为长期可持续发展的商业战略。

——诺基亚中国投资有限公司总裁 何庆源

业内人士要完全清楚这十几年的变化已相当不易，而几位记者通过深入采访，为读者展现出了手机行业发展的重要线索。

——摩托罗拉中国区总裁 高瑞彬

普通的读者会从中了解过去发生了什么。行业内的人则更多去展望手机将怎样改变人们的生活。

——索尼爱立信(中国)公司政府关系副总裁 宁述秀

我相信中国比韩国更有机会培养出世界一流的手机企业，我们对客户的了解是一个天然的优势。

——联想移动总经理 刘志军

核心技术完全被国外品牌垄断，手机市场已经被国外品牌分割，国内手机企业采取“侧翼攻击”战略，开始了艰苦的争夺。

——波导总经理 徐立华

循着这本书。不仅可以看到中国手机市场多年发展的脉络，还能更清楚地看到新技术的力量。

——新浪全球资深副总裁、总编辑 陈彤

《手机版图》的作者们不满足于碎片式的新闻。慢慢地发现了一个脉络，一种格局。

——《第一财经日报》总编辑 秦朔

从这本以“版图”命名的书中，我们不但可以更多地领悟到有关技术和产业发展的内在规律，还可以更好地寻找有利于中国互联网和移动通信事业健康、稳步前行的“思维坐标系”。

——Google公司全球副总裁兼中国区总裁 李开复