这是一本有关雇员对雇主不忠的原因、表现和后果的书，涉及了为什么雇员会对其雇主不满、生气、仇恨，而他们又会怎样进行报复或破坏。但是本书更重要的是试图帮助雇主们做好“未雨绸缪”和“亡羊补牢”这两方面的工作，帮助他们识别和管理那些因偷盗、怠工、欺诈或是其他负面工作行为而有可能引起严重后果的人。

本书的目的并不是要你处处提防员工，为员工设置各种障碍，而应该付出最大努力，预防负面工作行为的出现。

本书可供CEO们、老板们、经理们，还有人力资源从业人员阅读。

本书的内容可能不怎么令人愉快，但这却是真实的工作世界。

大多数人力资源管理人员、企业管理者都曾经历过员工欺骗、偷盗、怠工、窃取机密、破坏数据和文件等各种负面工作行为．甚至有为数不少的公司已经被这些负面工作行为所拖垮。这种工作行为的持续发生，使公司运营、利润和员工士气都受到了极大的影响。本书向读者展示了这些负面工作行为的发生原因和心理学背景，给出了实用的建议，就如何扭转这一不利状况提出了解决方法，告诉人力资源管理者怎样在第一时间了解它们并采取有效的行动来保护公司，并在员工中培育忠诚和责任感。

引言

第1章 总论

第2章 负面工作行为动机理论

第3章 背叛：令人不安的因素

第4章 工作中的负面行为

第5章 谁在实施负面工作行为

第6章 对负面和正面的态度、信仰和行为的调查

第7章 正直测试

第8章 欺骗和撒谎的心理学

第9章 保护你的财产

第10章 培养忠诚

参考文献

后记

    不满、不公和偷盗

许多研究者试图用不公正和公正理论(分配公正，权益公正)来理解工作中的偷窃行为。想法很简单。人们在工作中处于一种社会交换关系：他们给予并得到(投入和产出)。他们“卖”他们的时间、专长、劳动和忠诚，作为回报，他们得到薪水、退休金、带薪休假等。如果这个“等式”得到了平衡，那么万事大吉，如果得不到平衡，人们便有了重新建立这个“等式”的动机。所以，当人们认为他们所得的回报不够时，他们会要求加薪，或是辞职，不再努力工作，旷工，或者偷窃。

如果一个人觉得受到了挫折，被欺骗、羞辱或者被小视，往往会偷窃作为报复。这并不是说所有心怀不满的人都会偷东西。但是有证据说明偷窃往往是对不公平的一种报复性反应。人们偷窃部分是因为他们得到的待遇。如果他们认为受到了不公平的对待，他们就以针锋相对的异常行为来回击。

概括地说，雇员偷窃不仅仅是试图在投入和产出之间重建一个数字平衡。这个不平街只是发生偷窃的必要条件，而并不是充分条件，还需要给雇员偷窃这个公式加上的是不适当的社会待遇——还有很多不同的称谓，如：社会感觉迟钝，缺乏尊严，粗鲁，无礼，或者是缺乏怜悯。虽然产出的不平衡可能是引起雇员偷窃的必要条件，但是可能还不足以激发这种行为。[格林伯格和斯各特(Scott)，1996]

格林伯格和斯各特(1996)提出了一个基础性的问题，为什么工作中的偷窃看起来被广泛地接受。他们认为，有三个原因组成了一个循环：人们破坏机构的意愿；机构极少对抓到的偷窃的雇员起诉；很多雇员对偷窃完全没有负罪感。

有些大机构经常滥用权力，对其工作人员或是弱小的竞争者以强凌弱，因此也就成了“罗宾汉”式偷窃的目标或是“受害者”。公司不起诉是因为成本、其所得证据的性质、不良的名声以及对其他职员的影响。而正因为公司一般不起诉，雇员也就放心大胆地偷窃。

同样的，监管模式也可能纵容甚至是鼓励偷窃。人们看到他们的领导滥用职权，损公肥私，也就起而仿效。如果管理者把偷窃视为“额外津贴”，职员也不会例外。再者，还存在着一种无形的工资结构或者系统，来自于经掌控的盗窃，这明显地意味着管理者允许、帮助甚至是组织雇员偷盗。他们经常说，这么做是为了激励职员，给他们实惠。

然而，更普遍的是工作集体的行为标准支持和调整着雇员偷窃。要成为集体的一分子，就要被教导如何、何时、到哪里去偷。事实上，工作集体偷窃可能与成为一个成功的雇员有仪式上的和象征性的联系。偷窃的行为标准包含了人们如何分配战利品。另外，集体可以用一大堆借口解释，比如不肯对造成的损失承担责任，向更高一级的管理层申诉等，以此来为他们的行为辩护。

那么，经理们怎样才能减少雇员偷窃呢?首先就是要打破接受偷窃行为并使之合理化的社会行为标准。有些公司仅仅是把失窃清单在内部互联网上公开，这是不行的。最要紧的就是不能再让雇员视偷盗为合适的，值得的。关于职业道德的宣讲也会有所帮助，但是不够，因为这会被视为讲大道理。

利益共享也能使雇主和雇员同心协力。降低收益的行为(在雇员共同所有的公司里偷窃)就成了禁忌。在不能做到利益共享的地方，有一个清晰的禁止偷窃的合约可能会有所帮助。

如果可知的(请注意，不是实际的)公平性是个问题，那么，持续强调公司的补偿体系的公平性就很重要。专门为揭发者设立的公司热线已经显示出了很好的效果。有些公司建议，偷窃问题应该公开，应该鼓励雇员讨论如何来给它定性，如何对待它。这有助于表明公司对偷窃的严重关注，也有助于提高雇员的责任心。

如今很多公司对雇员偷窃问题非常担心，因而更重视预防的办法。这包括在招聘过程中的正直测验和背景考察，还有一种不太积极的办法，就是加强内部监管和安全性。

许多雇主倾向于在例如正直测验这样的前雇用阶段就能把问题消灭。然而格林伯格和巴令(1996)指出了这种想法的严重局限。

虽然正直测验已经表现出了预测在职偷窃的作用，但是使用这个方法还需谨慎，有这样几个原因：期望不诚实的人真诚地回答问题，说出他们对偷窃的看法以及他们以前的不诚实行为，这是可笑的，也是不合理的。对偷窃的态度或者是人格倾向只能有限度地与偷窃行为相联系。有偷窃的机会并不一定就必然会发生偷窃。事实上，很多不同职位的雇员都能接近现金或者商品，但并没有去偷。称某人为“小偷”可能会变成一种自我实现的预言，而且会必然地给那个人增加换工作的难度。这是隐私问题，而且忽视了潜在的、可能导致雇员偷窃的工作场所的因素。

格林伯格(1998)认为在不同层面都存在着鼓励和阻碍偷窃的两种因素。这两种因素首先在个人层面上起作用。当各种生活压力(要还赌债，包养情人等)使得一个人有偷窃的动机时，这个人的人格和道德水平既可能是推动因素，也可能是阻碍因素。

一个人决定偷什么东西通常取决于他对此行为的辩护理由(为自己还是为他人)。偷窃之后，他通常会试图罗织借口，并把这种行为根据自己的目标贴上标签。很多人都试图把一个明显的不合法行为合法化。而他们做这件事的原因、时间、方法，取决于他们的性格、道德水准和智力水平。

在集体层面会有群体压力使人加入集体组织和认可的偷窃。同样的，也会有群体性的压力令人无法加入任何或是具体类型的偷窃。荒谬的是，有些机构默认偷窃作为一个无形的工资结构，等于是变相鼓励。

所有的机构都试图削弱那些看上去是鼓励偷盗的因素，同时加强那些能阻止偷盗的因素。格林伯格和巴令(1996)认为有些阻碍行为似乎总是能成功，应该推荐用来减少偷窃。这些行为包括尊重雇员；定期公布机构偷窃的损失；努力做到不要让任何人(特别是领导)成为不良行为的榜样。

还有成效略低的方法，包括减少官僚主义，雇用前筛选，部门领导轮换，在职员有经济困难时，要有援助方案。

          P108-P111

这是一本阐述是什么促使人们在工作中有怠工、欺骗和中饱私囊等负面行为，以及如何应对的书。

关于人们欺骗自己的雇主、领导、同事和朋友的例子，历史上屡见不鲜。有些例子臭名昭著，有些令人惊奇，而有些则颇有争议。连托勒密(Ptolemy)、伽利略(Galileo)、牛顿(Newton)和孟德尔(Mendel)——都是一代科学巨匠——也有人认为他们用那些带给他们伟大发现的数据误导了世界。他们也可能被虚荣或是贪婪所驱使，就像赫洛斯塔图斯(Herostratus)或者更加臭名昭著的犹大(Judas Iscariot)。

在今天看上去疯狂而充满竞争的职场上，关于雇员的动机我们已知道很多，但还是有意想不到的。雇主们不得不承担雇员们业绩不佳，甚至行为不端所引起的后果。通常的管理措施就是发现什么问题人物就将其开除。本书认可对这种已经实施的“犯罪”的解决方式。但是作者相信，这类行为的经常性和严重性即使不能消除，也是可以降低的，通过了解人们做出这些事情的原因，便可以预先消除那些在工作中引起负面行为的因素。

  常态

值得庆幸的是，很少有雇员会向老板的办公室扔燃烧弹，破坏计算机，在食物里投毒或向公司勒索。那些正在找机会损害、欺骗他们的团体，甚至是破坏别人的工作的极度不满、怨气冲天的雇员，也不一定就是疯狂的魔鬼。

人们在工作和生活中不同程度地感到生气、愤慨，感觉受到了伤害而起了报复心，这一点并不稀奇。就像每个人都会有在家里感觉消沉、在工作中感到有压力一样。所以，人们在工作中生气、反抗和报复是非常普遍的。关键在于问题的起因、问题的严重性和延续性(多长时间)，最重要的是人们如何处理和应付这类问题。这些消极感受可能来自以下不同的原因：

*没有得到升职。

*老板太挑剔或者态度粗暴。

*承诺没有兑现。

*工作量突然增加且不合理、不公平。

*额外津贴被取消。

*得到了不好的评价，而他们认为这是不公正的。

*公司的一些具体政策的改变(例如产假)。

*CEO或者是主要领导在一些问题上公然对立的态度。

上述令人不满的原因中最重要的因素都伴有主观感受，因此，都带有个体的特殊性。而且，两个处于同一位置的人看待问题的方式完全不相同，一个感觉被欺骗了，另一个则觉得很好玩。一个认为自己成了牺牲品，另一个则能够理解其必然性。

但是，一个人没有必要对不公平的待遇太敏感。感觉不满是一种很普通的反应，在任何团体，在任何时候，以任何程度都可能发生。

问题是，我们如何对这些感受做出反应。首先问几个基本问题，这可能很重要。

1.有没有文化、经济和政治的因素使得更容易导致抱怨?

2.是不是有些团体比其他团体有更多的不满的人?

3.是否有些管理行为更易引起不满?

4.在何种程度上，人们所做的工作才会使他们产生抱怨的倾向?

5.是否有些人比别人更易抱怨?

6.是什么导致人们用这么多不同的方式来表达他们的不满?

与这些问题相关的有三种因素。19世纪，遭到虐待的绝望的工人在极度狂怒的情绪下把工厂烧毁。20世纪，处理冤屈不平等事务的机构大幅度增加，贸易协会、工人委员会、仲裁服务和人力资源专家们都试图在失去控制前解决冲突。21世纪，工作场所更加复杂，许多员工更加老练世故，有些处理方法现在显得僵化过时，不可信，但需求并未减少。不同的国家对这类需求的反应大相径庭，这也部分地说明了民族的差异。

  文化、经济和政治因素

大型跨国公司都知道，各个子公司的偷窃、破坏、旷工和罢工的比率相差极大。关于偷窃，在不同的文化背景下，有不同的看法。在什么时候，何种情况下，出于何种原因，有些东西是可以顺手牵羊的，而有些则不行。关于这些道德和伦理的问题，人们经常有一套非常详细甚至是高度发展的合理化理论，这些理论深深地根植于文化氛围之中。由于历史和宗教等方面的原因，不同文化之间互相冲突的情况屡见不鲜。

经济因素与工作中特殊形式的负面工作行为也有着必然的联系，一个国家或集团在经济周期中(繁荣、萧条、增长、下降)的报酬水平是有区别的。经济状况也决定了不同的价值观，一个国家的高报酬在另一个国家也许根本不值得一提。

同样的，政治因素也有其作用。一个政局动荡的国家毫无疑问会出现更多的负面工作行为。政治体制的性质(民主抑或是独裁)以及这种体制的受欢迎程度和稳定性都会有不同的影响。

文化、政治和经济因素几乎总是纠缠在一起，部分地决定了工作中的负面行为的不同类型。

  团体因素

对于团体来说，有许多危险的信号可能成为不满情绪的温床，这些信号可以列出一张长长的单子，几乎每一个都可以成为引起问题的充分条件而不是必要条件，每一个信号都可以说明公司的管理不善。下面这张单子仅列出了这些危险信号的一部分：

*用“我们和他们”显示管理层与普通雇员的区别。

*认为忠诚和责任是单行道，雇员要显示他们的绝对忠诚而管理层无须对此有所表示。

*一种监视和怀疑的企业文化，没有人相信别人，过度依赖电子监视手段。

*没有申诉程序，或者只有过时的、无人相信的申诉程序，对些职员们是反感的，经常说怪话。

*管理者们说一套做一套，给人伪善的印象。

*女喜欢用大棒而非胡萝卜，只有高级管理者才有“胡萝卜待遇”。

*没有长远眼光，管理层被动应付一切问题，只注重眼前利益。

*升职(和奖励)是因为裙带关系、贿赂和奉承，而不是因为能力和努力。

*工作本身没有乐趣。

*没有信息交流渠道，或者是渠道被堵塞，或者是杂乱无章，以致人们不知道现在正在发生什么，等知道时为时已晚。

*大多数雇员感觉与高级管理层是隔离的，没有人对公司或者其产品有认同感。

*很多人公然地或是隐秘地破坏公司的规章甚至是法律。

在相似的地区，相似的部门，由于管理方法的不同，相似的团体之间，其负面工作行为的比率会相差很大。有人已经注意到，“亏损”和“怠工”事实上是绝佳的参照物，能够客观地反映一个团体运作的好坏，同时也是检验一个团体的政策有效性的有力指标。

  个人因素

个人因素同样重要，可以根据能力、性格和价值观来分类。性格和价值观对工作中的负面行为影响很大。极端外向的人可能为了纯粹的喝彩和尖叫而做一些事——例如，恶作剧之类。神经质的人可能会长时间地怀恨在心，对一些负面的评论比较敏感。难以相处的人可能会因为缺少交流而彻底地“激怒”同事和客户。

然而，价值观和个人道德在这里可能是最重要的因素。有些人绝对廉洁奉公，能抵制所有的诱惑，而有些人却一有机会就会干些冲动的、不道德的事。因此，正直也许是最切题的价值观或特性。

个人的伦理和道德体系既是刚性的，又是灵活的，会随着时间的推移而改变。对工作中的欺骗行为的历史进行研究，可以看出诚信缺失的现象很早以前就出现了。道德伦理的价值观在很大程度上受到初始教育(父母)和二次教育(学校)的影响。大多数父母和学校都会热心地灌输道德观念：、要说真话，做诚实的人；要忠诚；要做值得信赖的人；要公正，有荣誉感。然而，并非所有人都会谨记这些教诲。有些人(好在是少数)似乎无法被区分为诚实和不诚实，从道德弱智到精神变态，许多名字都适合他们。他们是危险的，不过是少数。

工作场所中变态的人，可能有诸如偷盗、药物依赖和酗酒、撒谎和欺骗、不服从、蓄意破坏、怠工、长期旷工，甚至是暴力攻击等行为。这类人的档案中有大量的警告信、停职警告、争吵记录、工人的索赔申请和事故报告等。有些工作场所变态者偷东西，是由于暂时的生活压力——赌博输了、乱花钱了，或者其他一些不足为人道的问题。

考虑一下两种普遍而又严重的行为：偷窃和撒谎。在某些团体，存在着一个可能是正确的假设，就是每个人都在偷东西。我们所知的技术名词“亏损”已经变成了机会主义者的行为规范。这是一个“灰色”地带，人们不同程度地容忍甚至是接受这个规范。

偷窃的形式和程度取决于鼓励因素和抑制因素的平衡。这种平衡存在于大多数的团体中。有些团体喜欢使用某些性格种类的人，他们可能撒谎，但工作却干得很好。很多人“道德发育停滞”，这可以用简单的道德推理作业来测试。这些人很少有自我控制的能力，无法抵抗低级的诱惑。他们易受集体行为的影响，自身却没有冷静的意识。我们知道工作场所变态者在审慎、正直和良心这3个相关联的概念上得分很低。这不难测算，各种各样的问卷调查已经证明了这一点。然而，必须承认，他们还是比较坦白的，有些善于伪装的工作场所变态者能够圈出“正确”的答案来。所以，最好的办法是让未来雇员的前雇主和同事来替他或她完成这些问卷。他们很可能就是工作场所变态者的受害者，他们对于这种人的评分(轻率鲁莽，不够正直，不讲良心)具有很高的预测价值。那么多人受到伤害，感到恼火，之后选择离开，这就是说，不难找到愿意说出真相的人。

从本质上讲，工作场所变态者就是小偷，但他们一般都会用一套合理的借口，来为他们的明显不能为人接受的行为辩护：

*极小化：不过是一支钢笔；公司有这个实力，也不会把它放在心上。

*外围化：老板让我做的；我是被陷害的。

*普遍化：每个人都在这么做；我们这儿都是这样的。

*合理化：他们欠我的；这不过是公平的报酬。

然而，本书的主题——负面工作行为，通常不过是“反面”而已，是相对于正面和光明来说的“反面”。工作中的负面工作行为是很普遍的，而且尚未被人们充分了解。本书阐述的就是诱使人们实施负面工作行为的众多因素，以及如何对待这种行为。

古往今来，小说、戏剧、电影一直都热衷于描写人与人之间的相互伤害，从《圣经》中犹大的形象开始，背叛是许多作家作品的主题。其实，就在我们的日常生活和工作中，这样的事情距离我们并不遥远。《月缺——负面工作行为分析与应对》分析的就是种种职场上的负面工作行为，我们可以笼统地将之称为背叛，具体来说，就是怠工、欺诈、破坏等。可以说，比起工作中的正面行为，负面行为更有吸引力，更值得深入地了解、分析与研究。这类话题常常被人提起，却很少有人严肃认真地分析造成工作中负面行为的原因。有许多管理方面的书籍告诉我们该如何招揽和留住最好的雇员，但是很少有文章剖析为什么会有差的员工，告诉我们如何应对。其中有深度的文章更是少而又少。这本书的目的就在于通过大量的事实与数据、深入的分析，试图为管理者们指出一条明路，希望CEO们、老板们、经理们，还有人力资源从业人员能通过本书发现并更好地理解雇员的负面行为，以此减少破坏生产力的行为，使得公司和团体能变得更有生产力，更有效率，利润更高。

在本书的翻译过程中，承蒙各界朋友的支持和帮助，在此一并表示衷心的感谢。参与本书翻译工作的有李东、雷雯、甄旭东、刘达、刘国良、吴青漪、盛刚、崔苏、刘长城、崔福女、康林、徐新房、蒋海燕、刘苗、牛长明、贾立霞、牛巍等。由于译者水平有限，错漏之处在所难免，欢迎广大读者批评指正。