神秘的企业大都倒下了，为什么华为还站着？对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足“好奇心”的故事。华为管理模式的演进、华为的“死而复生”、华为的技术研发、华为的海外拓展以及华为的接班人，这经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的一份财富。从任正非的视角去思考华为过去8年的得与失，告诉你学习华为到底应该学什么。全面剖析华为从2.4万元起家到60亿美元营收的快速成长之谜。

在中国，充满神秘感的企业往往被认为有问题，而这些企业也往往真的会如预期一样的倒下，似乎只有华为是个例外。

要了解这个中国企业的奇迹为什么会发生，我们就必须了解华为的领袖任正非，了解神秘的任正非是个什么样的人，他的执著和影响力从哪里来以及他对企业如何“基业长青”这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。

实际上，任正非就是华为，对这个企业家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人性格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本2.4万元人民币的代理商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。

对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足“好奇心”的故事。华为管理模式的演进、华为的“死而复生”、华为的技术研发、华为的海外拓展以及华为的接班人，这经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的一份财富。

自序

第一部分 从中国到世界

第一章 新血统

 任正非的“新朋友”

 欧洲市场见证华为的崛起

 原始但有效的价格武器

 虎口夺食——让任正非破例痛饮

 倒下四拨人才能起来一块市场

 在陌生的天空下

 找向导、搞合作、进圈子

 做海外市场就是革自己的命

 没有回头路

 为了进化必须否定自己

第二章 起源

 《华为基本法》

 永不进入信息服务业

 《华为基本法》的起源

 《华为基本法》的历史使命

 控制的最高境界是”无为而治”

 传承华为DNA

 望山跑死马

 “走出去才感到自己很寒碜”

 差距对任正非的震撼

第三章 向西漂移

 10亿元的学费交给谁

 锁定美国模式，锁定IBM

 世界级的老师和世界级的学费

 从人民战争到精确打击

 “狼群”战术的软肋

 打通成本经脉

 为什么要先身体后大脑

 削足适履

 “我最恨聪明人”

 在咒骂声中被固化

 把文化融入制度

 静水潜流

 职业化

第二部分 一个人的奋斗

第四章 任正非

 知识的信徒

 出身贫寒

 用知识改变命运

 军队的烙印

 军方背景与军人信仰

 个人影响力的由来

 否定之否定

 死去活来

 自我批判

 任正非的背影

 背影源于“政治定位”

 勇气与恐惧

第五章 华为的冬天

 任正非高喊：“狼真的来了”

 “我们太平的时间太长了”

 任正非最不愿意的一次预言成真

 人为的冬天

 自己不要的小灵通却养肥了对手

 在CDMA上像跨国公司一样“单纯”

 激情渐退和军心涣散

 百万富翁们成了沉淀层

 内部创业变成了孵化敌人

第六章 双臂尽断

 兄弟

 一人之下，万人之上

 “江湖豪气”引发的问题

 父子

 “少年天才”的接班人

 “郑李之争”并不是任正非的初衷

 说不清对错的“悲剧”

 控制力

 华为不能成为任何人的牺牲品

 沉重的代价

第七章 点燃一缕微光

 精神推动力

 创业难，守成难．知难不难

 任正非力挽华为士气

 过冬的棉袄

 20倍市盈率出售安圣电气

 一石三乌

 解决为何而战

 上千个百万富翁是如何造就的

 “刘平事件”

 “背水一战”的MBO

第八章 走出冬天

 效率!效率!

 人均生产率与思科相差5倍!

 IT推动力

 第二条腿

 不能吊死在运营商这一棵树上!

 华三的战略意义

 海外的翅膀

 海外战场的全面铺开

 5倍奖金悬赏海外兵团

 春天的回归

 冬天去北极的收获

 冬天后的华为与任正非

第三部分 世界级的最后几级台阶

第九章 华为的技术

 思科之“劫”

 思科的“外科手术式”攻击

 自我封闭遭到报应

 华为老辣的组合拳

 到底谁赢了？

 华为的技术

 任正非的“压强原则”

 华为技术的相对优势

 不能什么都自己做

 把研究机构开到海外

 技术交换的“筹码”

 知识产权之痛

 10年前就成了受害者

 华为不能承受的责任

第十章 围棋与象棋

 和平崛起

 巨人们的敌意越来越浓

 没有敌人都是友商

 华为的“合作剑法”

 为什么拥抱NEC

 用做死小灵通来迎接3G

 从嫁自己到嫁儿女

 与IBM不成功的战略投资谈判

 转向先分拆再上市

 合资的艺术

 华为、3COM、西门子和北电四重奏

 弱强合作的逻辑

第十一章 人与制度的双螺旋

 人

 “一两个人不行，我们需要一个群体”

 杂交有风险但已经不可避免

 接班人

 不再依赖某一个人

 国际化背景的CE0即将出现

 他们将来自何方

第十二章 华为的4道难题

 100亿美元的门槛

 从成本优势到成本缺陷

 商业模式决定最终规模

 战略形成机制

 个人智慧的极限

 战略决策需要一个班子

 向价值链上游迁移

 从硬到软

 商业模式转变首先是人的转变

 登顶的现实路径

 为什么现在不并购

 上市是必然的选择

 通向世界级的助推器

后记 华为之于中国

倒下四拨人才能起来一块市场

“我们这些从海外回来的人常常说，要倒下四拨人才能起来一块市场。”虽然已经离开华为两年多了，王冠珠提起海外的经历仍然是不胜唏嘘。王冠珠曾经担任过新华信市场研究咨询有限公司的副总裁，在为一些客户做电信咨询项目的时候，他还总是忍不住回忆起当初在华为的日子。在他看来，华为今天的成绩是付出了重大代价才得到的。

华为打海外市场的四拨人中的第一拨，是最早做海外市场的那一拨人。从1996年开始，他们到国外各个市场走走看看，了解当地电信市场的基本情况，同时也看一下当地的商业环境和风土人情等等，回来写一份报告交上去，然后下个月就再去另一个地方，其实并没有真正扎下根来。

而第二拨人最辛苦，开始到当地租办公室、找代理商，做市场的开拓。由于当时华为在海外的知名度太小，大的运营商和代理商基本上都不理睬，因此第二拨人的主要作用其实也就是培育市场，告诉客户华为是干什么的，能干什么。

但是，如果没有前两拨人的铺垫，第三拨人也不可能接触到具体的项目。随着订单数量的增多，原来华为在海外布的一些孤点渐渐连成了“根据地”。而真正大兵团作战的已经是第四拨了，时间也已经是2003年之后了。现在的华为将国内大批的精兵强将派到海外市场，“根据地”又变成“解放区”了。

“我应该算是四拨人中间的第二拨吧。”王冠珠说。2005年11月14日，西班牙电信这家曾经让王冠珠等人感到无比挫折的电信运营商，终于认可了华为，选择华为作为其3G和宽带领域进行业务创新的战略合作伙伴，并且与华为携手开拓拉美市场。这个消息让王冠珠无限感慨。

在陌生的天空下

2001年初，华为总裁任正非在公司内部发表了《雄纠纠气昂昂跨过太平洋》的著名讲话，号召华为人去开拓海外市场。而早在1998年华为就已经进入了俄罗斯市场，并且通过成立合资公司的方式在俄罗斯站稳了脚跟。但是，在更为发达的西欧市场，华为的成功却延迟了好几年。

邓涛是华为刚刚开始摸索欧洲市场时的“队长”，与他一起从近万公里之外的中国来到欧洲“跑码头”的还有几个销售人员。开始的时候，他们经常来往于德国、法国、西班牙、葡萄牙等多个国家之间，寻找可能的市场缝隙。那时的华为也还没有欧洲总部的概念，所以他们经常开玩笑说：“邓涛走到哪里，欧洲总部就在哪里。”

2001年之前，对于欧洲，华为仍然还处于熟悉的阶段，甚至根本谈不上做生意。邓涛等人那段近似于走马观花的经历，最大的收获仍不是卖出了多少设备，而是通过不断地摸索，让华为对欧洲市场有了总体的概念，对每个国家的特点也有了一些与原来不同的认识。

例如，按照华为在国内行之有效的“农村包围城市”策略，华为一开始准备选择西班牙和葡萄牙等西欧相对不那么富裕的国家作为突破口，希望利用价格的优势和电信设备制造巨头们不太“看得上”的小市场来进行突破。但是到了当地才知道，情况与自己设想的大相径庭。

20世纪末期的欧洲，一体化进程正在提速阶段，而这种政治局势对于经济游戏的影响也正在全面体现出来。比如，在电信领域，那些在欧洲不太富裕的国家的运营商如果采购欧盟厂商的产品将会享受欧盟的很多补贴政策。而这些补贴政策之优厚可以让华为当时唯一具备的价格优势变得没有任何作用。因此华为在国内赖以起家的策略在欧洲并不太有效。

一来到海外市场，华为人就不得不面对着陌生的天空。而这种“陌生”让他们在很长时间内都感受不到“雄赳赳、气昂昂”的感觉，反而经历了前所未有的挫折感。  2000年的时候，怀着一腔热血的王冠珠加入了华为。当时，华为已经把海外视为下一步的突破方向，英语水平不错的王冠珠也是在这个时候被派到了海外市场，由于那个时候华为在海外基本上还没有多少根基，大部分员工并不愿意出去，而事实上，最早出去的那些人最后在海外能够站稳脚跟的也确实寥寥无几。

一开始，王冠珠被派往非洲的南非和阿尔及利亚等国家，跑了几个展会，做了一些技术交流工作，但是在南非他很快就吃了一个败仗，并体会到了做海外市场和国内市场的不同。当时华为投了南非电信的一个标，并对客户做了超前承诺，这在中国是很正常的事情。但是测试的时间已经到了，华为的设备还没有开发出来。由于参与测试的厂商比较多，华为的投标人员又想出一个“巧”办法，提出能不能先测其他厂家的设备，最后再测华为的设备，这样可以争取一些开发时间。

没想到，南非电信斩钉截铁地说不行，所有厂家的设备必须同时到位，并且由南非电信决定测试的顺序。如果华为提出合理的理由，测试可以推迟，但是也同时推迟其他厂家的测试。最终，华为的投标人员没有拿出合理的理由，只好道歉。这次华为人自己打了自己一个嘴巴，以后再也不敢轻易承诺。

2001年下半年，王冠珠又被派到西班牙，当时的西班牙代表处还只有邓涛和他两个人，办公室就在著名的皇家马德里足球队主场伯纳乌球场的旁边。一开始，他见识的是西班牙人的懒散：他们都是早上9点上班，下午l点开始吃午餐，一直吃到下午4点，然后到办公室简单做点事情就回家了。而华为的中国员工却是没日没夜地干活。

有一天他忍不住对自己的上司邓涛说，我们中国人工作这么努力，我们要超过他们西班牙应该只是时间的问题。在欧洲历练已久的邓涛沉思了一下，回了一句，“恐怕没那么容易，别忘了我们的效率实在太低”。

效率低有不熟悉西方商业规则的原因，甚至有时候是习惯不同造成的。比如华为在西班牙的代理商当时向王冠珠抱怨说：“给你发电子邮件了，你怎么没有回答我的问题。”王冠珠觉得很委屈，“我明明回邮件了，怎么说我没回答呢?”他后来才发现，自己还不懂怎么用西方人的方式来回复E—mail——他应该逐条地详细回答每个问题，而不是像中国国内那样笼统地做一个回复，然后再等双方见面的时候去解决问题。

中西方文化的差异是一个障碍，但真正的“拦路虎”还是中国企业国际化经验的缺乏和自身能力的短缺。

邓涛和王冠珠两个人在西班牙的时候，与当地运营商进行了一些接触，但这些接触显然并不成功。王冠珠对当年自己与全球第八大电信运营商西班牙电信(Telefonica)的交流印象很深。“刚一见面，双方自我介绍的时候，西班牙电信的专家看到我带来的研发专家是20多岁的毛头小伙的时候，脸上露出了非常诧异的神态。”王冠珠说，“在他们的印象中，所谓的电信专家应该至少是四五十岁了。可是中国的电信市场真正发展起来才几年呀?!”

年轻的背后难免是不严谨。在一次与这家运营商进行技术交流的时候，对方要求华为在ADSL里面实现一个功能。在此之前，王冠珠曾经与华为中央研究部的开发人员讨论了很久，认为这项功能不可能实现。会后，好像是不经意似的，西班牙电信的一位工程师给了他一本标准手册，说你看看992．1的第几项的第几条。他一看，那一条标准已经明确认定能够实现这项功能。即便在今天，这件尴尬的事还让王冠珠记忆犹新。

由于火候还不到，雄心壮志的华为却很难得到海外运营商的认同。实际上，无论在南非还是在西班牙，王冠珠等人当年只是突破了一些小的运营商，并没有签下金额较大的单子。  P13-16

10年前，当时我正在西安的一家研究所里设计光学仪器，但开发出来的几款“产品”却屡屡找不到销路，一天晚上加班之后，研究室的几个人聚在一起喝闷酒，其中的一个人突发奇想：听说华为的产品在开发之前就已经收到客户的定金了，不如过去偷师学艺，有了华为那样的销售能力，我们也可以办一家像样的公司。

1996年10月20日，抱着这个现在看来非常幼稚的想法走进了华为，说好的是“见习”期12个月，没想到离开时已经到了2002年的9月。

第一次单独与任正非交流，是在1997年9月任总去合肥视察的时候。在安徽饭店里，任总先是询问了我个人的一些经历，接着一起交流科大一华为信息技术研究所的发展思路，那天晚上给我的印象，任正非是一位温和宽厚的长者。

当然，这种感觉并没有维持多久，1998年初调到人力资源部之后，就开始亲身领略任总更加真实的一面了。第一次在任总办公室开会，他就大声训斥道：“吴建国，你要搞清楚，你是在为谁服务!”声色俱厉的管理风格，让我这个书生气十足的新人一下子难以适应。幸好有几位已经在华为工作多年的朋友，疏导我度过了那段“煎熬”的日子。

在华为的6年当中，经历了产品战略、人力资源、市场营销、研发管理、策略合作等多个部门，也有机会不断地聆听和体验任正非的教诲。1997年，在产品战略规划办的一次内部会议上，他就针对我们这群“博士”过于前瞻的研究时说：“我们的战略规划办，是研究公司3～5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么的话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是……”1998年，任总在公司春季招聘会议上特别告诫我们，企业在招聘人才的时候，考虑的是人员与职位的匹配，首先要想好用来干什么。

针对产品研发偏重技术而非市场需求导向的问题，任正非用了一个非常形象的比喻：“华为没有院士，只有‘院土’，把‘士’的下面一横拉长一点。要想成为院士，就不要来华为。”这里的“院土”，就是任正非常说的“工程商人”。企业搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是对产品的市场成功负责。

在华为的最后两年里，因为工作的关系，可以更加近距离地接触任总。2002年的一天凌晨，刚刚上班就听到总裁办传出震耳的“噪音”，走近一听才知道，任总正在朗读英语。58岁的年纪，还在学习外语，惭愧之余，更对他超乎常人的学习能力和坚强的意志力，产生了由衷的敬意。

在我一生的成长经历中，父亲教导我认识到知识的价值，留学时的导师帮我建立了开放包容的思维方式，而任正非则让我懂得了什么是企业，以及如何认认真真做人做事的基本道理。经常会有人间我，华为为什么能够走到今天，我的简要答案就是：拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，绝不放弃。

任正非之外，郑宝用是给我莫大帮助的另外一位华为籍导师。刚进华为的第一年和在华为的最后两年里，郑总都是我的直接领导，他那豁达开朗、刚直不阿的性格，与周边一些深谙企业政治的人形成巨大的反差，显得格格不入。现在还能清晰地记得郑总曾经用来勉励我的那段话：“吴建国，我就是你后面的一堵墙，你只管向前冲，后退的时候有我在这里给你挡着。”如果没有他的信赖和关怀，很难想象我是否可以坚持6年。

离开华为已接近4年，所从事的行业与工作性质都发生了诸多变化，但每每参加各种交流与聚会，仍然有人一眼便知：你是华为的吧。每次上网，迎面而来的第一主题词还是“华为”，从思科产权之争，员工股权纠纷，到刚刚发生的港湾事件，无一错过我的视线。现在公司里的员工，也大多都是原来华为的同事，甚至连办公室的布置，都还是沿用华为的格调。或许今天，才真正领会到“精神洗礼”的作用，才知道什么叫做“生生不息”。但当终于明白过来的时候，“华为”二字已经挥之不去。

1997年春节，任正非给华为每位员工发了一本陈惠湘写的《联想为什么》。从那时起，就埋下了想写一本关于华为的书的念头。7年之后的2004年春节，媒体界的一位好朋友，时任《IT经理世界》主编的郭晋华女士，建议我写一部关于华为的书，更加坚定了我撰写此书的决心。

2004年末，在中信出版社的约稿和《IT经历世界》副总编张鹏先生的鼓励和帮助下我终于拿起笔来，为这家我曾服务数年的民营企业，写出我的所思所见。华为的成长，在许多人看来就像是转眼间的一瞬，而我们希望将其中的一些关键环节以慢动作的形式回放，让更多的人一起分享那些曾经让我们激动不已的片段。

特别需要指出的是，《IT经理世界》副总编张鹏先生虽然不是署名作者，但是在本书的写作过程中却起到了关键性的作用，他帮助我把头脑中零散的思考构建成连贯的逻辑，把我简单的文字变成了精彩的故事，同时，张鹏先生对商业的理解和对华为的积淀也通过无数次的交流碰撞，促进了我对华为的思考。

后来在张鹏先生的推荐下，《IT经理世界》的资深记者冀勇庆先生的加入也是一个关键的里程碑。冀勇庆先生的严谨和艰苦努力为本书做出了巨大的贡献，没有他的海外采访和国内的访谈，这本书将会失去很多精彩的内容。

借此机会，请允许我和冀勇庆先生一起，对为本书的完成提供过帮助的所有朋友，表示由衷的谢意。对现在或曾经在华为工作的同事们，特别是对我的职业发展产生重大影响的任正非总裁、郑宝用常务副总裁，表达深深的敬仰和感激。

任正非曾经说过：“时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。”我希望这本书可以带大家回到那个激情燃烧的岁月，让大家见证华为为了世界级梦想的艰苦奋斗，也让大家看到华为这个中国最优秀的企业为什么与众不同。

华为之于中国

华为和任正非一直以来的低调是人所共知的，所以撰写一本描写华为和任正非的书并不是件容易的事情。毫不夸张地说，华为是中国最难写的企业，但是，华为也是中国最值得写的企业，因为华为之于中国，在这个时代有着特别重要的意义。

记得《IT经理世界》有这样一句口号——中国的事业是企业，中国的成功要由众多的企业的成功来“现实化”。在这一点上，华为已经做出了自己的贡献，在很多外国人眼中，华为与联想、TCL等企业一道，已经是“中国崛起”在商业领域的具体体现。

但是华为之于中国还有另外的一层意义——对更多正在努力寻求成功的中国企业来说，华为的经验和教训是一个无比宝贵的财富。不论华为是否主观上愿意，在向世界级企业迈进的“课程”上，华为已经成为了一位“老师”。

如同管理大师彼得·德鲁克所说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’。其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。”与学术专家的高深理论和咨询公司的西方成功模式相比，华为以区区2万元人民币从代理销售南方通信的HAX型模拟交换机起步，跻身准世界级电信设备供应商行列的事实，显然对中国企业来说有着更大的震撼力。人们希望了解这个了不起的成就背后，到底是什么在支撑着奇迹的发生?而其中哪些方面是值得自己借鉴的?

但是，任正非一向不愿意把华为的成功故事拿出来分享，不希望其他的企业来学习华为，任正非或许是对的。实际上，华为已经被学习过不知道多少回，从“华为基本法”到“狼性文化”，再到“集成产品开发(IPD)”和“海外市场”，华为每一个阶段的成功，都会让它不由自主地成为其他企业的榜样，并且被复制走了不少“华为特色”的行为方式。但是，学习者从来也没有真正从华为身上复制出同样耀眼的成功。

那么华为之于中国的意义是什么?或者说中国企业到底要从华为身上学习什么?在这本书中，也许很多人会记住华为在制度建立上的“坚强意志”，或者记住华为在“人”的问题上遭受的挫折；也许很多人会记住任正非“点燃一缕微光”的英雄气概，或者记住他在某些决策中“让人大跌眼镜”的失误。但是，华为之所以是华为，并不是因为这些细节；华为之所以取得今天的成就，也不仅仅应该被看做这些细节的简单组合。

华为应该被学习的是贯穿细节的“逻辑”，或者说是华为作为先行者，在走向世界级企业过程中用成功和教训标示出的“道”，而非那些无法被别人复制的“术”。从这个意义上讲，相对于“华为做了什么”而言，“华为为什么这样做”才会让中国企业找到“学习华为”的最大价值。

所以，我们有必要认真梳理一下华为成功变革的“大逻辑”。来寻找华为对中国企业界和管理界的真正贡献。同时，从这个角度来理解华为而不是简单地“看故事”，也是华为应该得到的一种尊重。

基业长青就是一种机制

中国企业发展的20多年历史中，成功企业往往都很类似——创业期产品或产业的偶然选择加上优秀的企业家素质。以至于我们不得不面对这样的现实：今天的中国，仍然是企业家独领风骚的时代。企业家就是企业的核心价值；企业家的素质，决定了企业的生死存亡；企业家个人的选择，基本决定了企业的发展走向。这恰恰是对中国企业基业长青的一种阻碍。因为过于依赖优秀企业家个人能力的企业，其可持续发展性是非常值得怀疑的。

1995年之前的华为，就是处于这样的一个混沌阶段。1995～1998年，是任正非对这个问题理解升华的关键3年——任正非从哲学的角度出发，将企业看做是一个有机的生命体，开始了对华为如何保持基业长青的探索。

任正非在1998年发表的《从必然王国到自由王国》，算得上是他3年苦苦探寻的一个阶段性总结。任正非认为，创业阶段的成功，是靠企业家行为，拼命抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引。但企业的可持续发展，就需要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。也就是他当年经常说的要逐步摆脱“3个依赖”——对人才的依赖，对技术的依赖和对资本的依赖。

那么摆脱了对这些要素的依赖之后，企业要依赖于什么?任正非没有总结过，但是他在行动上选择了用建立机制来塑造企业的基业长青。

从华为对产品研发的认识和实践上，可以清晰地看到任正非对企业基业长青规律理解的持续深化。华为当年也是依靠代理别人的产品起家，随后开始开发自己的产品。接着，华为将交换机产品所获得的利润投入到光网络产品和智能网产品，又将这些产品中赚得的钱继续投入到移动通信产品中去。但是，企业最困难的是掌握开发产品的规律，从而具备持续高效的开发产品的能力，这就需要建立一套先进规范的研发管理体系，通过一套机制来保障产品开发源源不断地取得成功。华为花费十数亿，耗时五年，甚至不惜改变企业文化和原有行为模式的集成产品开发，就是为了实现这种高效研发机制的建立。

研发领域的变化仅仅是一个方面。实际上，任正非从1998年起对于华为持续发展这个目标的追求，主要的行为逻辑就是推动由内而外的持续演变，用流程和制度的提升来培养基业长青的企业基因。

2000年之后，华为一度增长放缓，虽然普遍的看法是源于IT的冬天以及高层决策的失误，但任正非却认为华为与国际企业在管理和经营运作能力上的差距才是更深层的原因。所以这是华为最困难的5年，也是其成长为国际级企业道路上最关键的5年。在这段时间内，华为面对“冬天”所做的不是收缩和回避，而是“冬天去北极”——不惜代价地、系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM等多家国际著名公司合作，全面构筑客户需求驱动的组织流程和管理体系。

经过不断改进，华为的管理已经初步与国际接轨，经受了公司业务持续高速增长的考验。从国际级客户的评价中可以看到，如果没有这些管理变革，华为不可能在2003年之后分别通过英国电信和沃达丰的认证，开始跻身国际一流电信设备供应商的行列，也不可能把握住海外市场的机会走出冬天。

任正非已经认识到，企业的长治久安关键是要靠一套具有自我优化功能的运行系统来保证。这种机制是由软件和硬件共同组成，其中的硬件就是流程、组织以及一系列制度规则的有机组合，而软件就是企业的文化，以及由此形成的人的信念、价值观和行为模式。

从目前看，华为对“基业长青”机制的探索也只能算得上是一个开始，由于治理结构的缺陷，华为尚没有形成规范的战略形成机制，依然无法摆脱对个人智慧的高度依赖；华为文化与制度体系也依然处在艰难的磨合期，需要在实践中进一步的完善。

人与制度的双螺旋

在中国企业20多年的市场化进程中，不可忽略的就是制度与人的相互作用。没有良好的企业制度体系，再高水平的人才也很难发挥作用。国内的企业即使请郭士纳、韦尔奇来掌舵，相信在现有的制度水平下，他们也很难施展其才能。反之，如果没有郭士纳的力挽狂澜，即使是IBM这样具备高度职业化水平的优秀企业，估计也是“在劫难逃”。因此，制度与人这两方面的作用都不可或缺。

1995年之后，任正非已经开始认识到这个核心问题。在人的方面，他通过市场部集体辞职的行动，向全体员工，特别是管理者们发出了明确的信号，华为已经从创业期的个人英雄主义向提高职业化管理能力的方向转变，只会冲锋陷阵而不会带兵打仗的人必须从管理职位上下岗。

而在《华为基本法》3年的起草过程中，他希望通过学习《华为基本法》这种“制度纲要”的方式，将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到这些管理者的大脑之中，从而在一代一代的管理者不断更替的过程中也能够保障华为的优秀“DNA”得以传承。

1998年之后，在任正非开始构建华为现代企业制度体系之后，华为人与制度同步发展的思路显得更加清晰。通过引进集成产品开发、集成供应链、财务四统一、IT系统等国际先进的业务流程体系，让华为的组织运作系统更加有效。制度的改变也同时推进了华为人从“狼性”向职业化的转变。任职资格体系的导入，以及耗资十几亿建立的培训中心和系统化培训体系的建设，更是直接促进了员工职业化水平的提高。

正如中欧商学院教授肖知兴博士所言：“制度是人行为的固化，人又按制度指导行为。二者相辅相成，互为因果。”就中国企业的普遍状况而言，制度水平与人的职业素质都处在市场经济的初级阶段。制度体系不规范使得许多具备职业管理者潜质的人才无法成长起来，只能在半职业化的水平上徘徊。而由于员工素质水平的限制，优秀的流程制度体系也无法有效的发挥作用。许多企业希望借助空降兵的方式来解决员工队伍的职业化问题，但由于缺乏配套的制度体系，绝大部分空降兵都难以平稳落地。

因此，在逐步引进职业化人才之外，企业还需要“痛下决心”，“恶补”别人许多年前就已经修完的“基础课”，从“A、B、C”开始建立现代基本的制度体系，而一种不断完善的制度体系又可以反过来规范、提升全体员工的职业化水平，培育出空降部队赖以生存的土壤环境。

从1998年开始，任正非在华为内部通过局部的、分步进行的管理“西化”，历时8年，才为空降部队的引入打扫出一个相对“干净的房间”。现在，华为明显加快了海外市场的本土化，随着一个国际化中层团队的形成，华为将会着手破解最高层管理者国际化的这道历史性难题。

华为在“人与制度的双螺旋上”的发展轨迹有着很强的代表性。我们可以看到，中国企业最大的痛苦不在于终于认识到了自己与国际企业之间的巨大差距，而在于明明知道自己的差距在哪里，却无法依照国际企业已经验证的成功发展模式去追赶，只能基于人与制度的现状，采取一些迂回的方式前行，用双螺旋的方式来逐渐缩短差距。

这种“路径依赖”需要很高的成本来克服，而且更难的是在不断推进人与制度螺旋上升的同时，企业还要保证经营目标的实现。因为只有这样，管理所产生的效率才能在递延之后作用于提升企业长期的经营效益，管理变革也才能够得以持续地进行下去。

在这个问题上，华为的一些很难理解，甚至看起来有些“偏执”的做法，恰恰是华为企业哲学中闪光的一点。

特色文化的极限

说起华为，“狼性”和“运动”几乎已经成了其在人们心中无法磨灭的形象。但是华为今天却已经逐步抛弃了这两点，或者说华为在走向国际化和世界级企业目标的过程中，已经不再仅仅把自己的“特色”作为企业的核心战斗力了。而这个过程的转变，对于很多正在希望学习华为文化的中国企业来说，恰恰很值得认真思考。

1995年底，任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告，拉开了市场部整训工作会议的序幕。在接下来市场部集体辞职大会结束的时候，许多人眼含泪水走向主席台，抒发自己的感受，台下则有人带头喊起了口号：“前进，华为!前进，华为!”

此后几年中，伴随着华为翻番式的高速增长，内部运动也如火如荼。从《华为基本法》的大学习、“产品开发反幼稚”的大讨论，到“无为而治”的命题作文，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动成了华为变革的招牌模式。

华为很多被称之为“炼狱”的运动也成了锻炼和甄选人才的重要手段。运动真正考查的不是一时的得失成败，而是人们在得失中表现出来的心态。能够在“失势”之后依然保持对企业文化的认同，在新岗位上尽心尽力工作，在“得势”之后不居官自傲，坚持低调做人、踏实做事，才能成长为企业的中坚力量。这种“七上八下”的“涮功”，催熟了华为的年轻一代。

运动的功效虽大，但弊端也逐渐暴露出来。狂热的宗教式“洗脑”的次数一多，效果就会大打折扣。“老运动员”们都有“一叶知秋”、提前感知运动来临的本领，在运动过程中也能从容地把握局面，如果不能顺势而上，至少也要独善其身。因此，领导在上面使劲地吆喝，下面就会紧跟着附和，表面文章也就多了起来。很显然，华为的持续发展仅仅靠燃烧激情的运动是不够的。

2000年之后，伴随着现代管理制度的构建，华为开始有意识地减小表面“运动量”，任正非也从台前走向了幕后，跨部门的变革领导小组取代了总裁的个人指挥，誓师大会也变成了系统性的宣传与培训，业务流程的重大变革以及组织机构的多次调整都是在和风细雨中逐步进行。1995年，华为是以“集体辞职”的运动的方式实现了第一次“新老接替”。而1998年之后，伴随着任职资格制度体系的建立和完善，华为逐步实现了企业内部人才的梯队建设，“新老接替”不再是每隔几年就要重复一次的跳变点，而是成为了企业发展过程中平滑演变的连续曲线。从而大大缓解了运动冲击波给员工心理带来的伤害。

华为的“狼性”也经历了类似的蜕变过程。20世纪90年代，华为对关系营销的运用达到了极致，“狼性”中前赴后继的“大无畏”精神也令国际竞争对手感到胆寒。在人才猎挖方面，华为当年所采取的手段与市场上的一致，在锁定竞争对手的重点团队之后，就会不惜代价地将他们一锅端掉，包括大唐、中兴在内的国内数家单位，都曾多次领略过华为“野蛮”的人才垄断策略，即使采取“上告”的方式，也无法阻止华为的汹汹来势。

但是，随着企业规模和影响的日益扩大以及国内整个企业竞争环境的趋于规范，“狼性”这种不按规则出牌的成本变得越来越高。像华为这种处在“浪尖”上的企业，即使一名普通员工因病去世，都会受到包括中央电视台在内的全社会关注。任何不守规矩的行为，都可能对企业的续存产生致命的危害。

特别是随着企业国际化进程的加快，遵守国际普遍的商业规则显得更加重要。面对思科的官司，华为选择了“用美国的方式，在美国当地打赢官司”的做法。双方的和解被一些舆论认为是中国企业的胜利，期望国内的企业都能勇敢地拿起法律的武器应对诉讼。但实际上，华为的胜利是按国际规则塑造企业、按国际游戏准则办事、利用国际通行的商业武器所取得的胜利。

显然，仅仅依靠“特色”企业无法走向世界级，从“特色”到国际化规则之间的转变也并不如“全盘西化”那么简单，而是一个复杂的“扬弃”过程。实际上，华为在与多个国际竞争对手较量中所采取的“竞合”策略，华为对业务成长和管理变革的兼顾，都充分体现了民族文化中的“均衡”智慧。而收购港湾事件，也是一次以战促和，最终实现“和平统一”的经典案例。从日本、韩国等亚洲企业走向世界级的路径来看，所谓世界级企业的文化并没有一个千篇一律的模式，企业需要用调“鸡尾酒”的方法来塑造最适合自己的文化，这也就是任正非所说的“国际化的中国公司”。

用从“人治”过渡到“机制”来保证企业的持续生长，用互动的双螺旋来实现人与制度的和谐发展，用认识到文化特色的极限来突破极限——这就是华为从创业企业到准世界级企业发展过程中，从制度、人和企业文化3个方面人手的“大逻辑”。这3个逻辑贯穿了华为过去8年的一系列成功变革，也仍然将继续贯穿华为向世界级企业的最后几级台阶的跨越。

我们可以看到这些逻辑中处处渗透着任正非的辩证思想和“灰度理论”。比如企业既要摆脱创业时期的“幼稚和冲动”，又要防止进入导致大企业走向衰亡的“僵化与麻木”；比如既承认企业家在引领变革中的关键作用，同时也要避免形成对某个“救世主”的依赖；再比如既要与国际化接轨，也要避免失去中国企业的文化特色所带来的战斗力。

显然，规模企业的管理完全称得上是一门“走钢丝”的平衡艺术，而管理者的素质和管理体系越是成熟，把握这门艺术的功底也就越是深厚。

任正非的华为无疑是一个走向成熟的企业，至少在中国企业群体中这样说并不过分。华为的成熟不是不敢去冒险，也不是意味着失去激情，华为的成熟更多体现在一些危机之前的未雨绸缪和循序渐进，更多体现在意志坚定的持续变革。

简单地说，我们要学习华为的其实就是这句话。

华为在创业初期十分艰难的情况下，采用激励制度创新等办法吸取了大量人才，进行大规模的研究和开发投入。经过20年的奋斗，终于摆脱了单纯依靠低劳动成本竞争的被动处境，自立于世界电信业强手之林。华为等一大批企业在坚持自主创新方面为我国企业树立了值得学习的榜样。

——国务院发展研究中心研究员 吴敬琏

在中国IT界，华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术立足，就像一直在爬喜马拉雅山的北坡，陡峭险峻；联想则是从平缓的南坡向上，缓和迂回，走的是“贸工技”的道路，最后也能爬上山顶。两家登顶的路径不同，但异曲同工。

——联想控股有限公司总裁 柳传志

当华为还是一家名不见经传的公司，处在创业初期时，任总对新生事物的敏感和态度已显出其不同于常人的判断和行为。

——万科企业股份有限公司董事长 王石