零基预算名为“预算”，实则更多是一种管理方法。该方法以成本／效益分析为基础，按轻重缓急顺序，首先实施对企业最重要、效益最大的方案，由此可实现有限资源的最有效利用，使企业实现利益最大化。本书对零基预算进行了由浅及深的分析，包括为何要采用零基预算、零基预算相比传统预算的优势何在、采纳零基预算的详细程序和方法等等，都为你一一阐述个中详细知识点。本书内容全面系统，理论联系实际，实用性强，满足企业和政府部门进行有效预算的需求。

在国内，“零基预算”这个名词并不陌生，大凡一本管理会计类的书都会提到它。但所有这些书都只对它作了一点皮毛说明，对零基预算的深层分析，诸如为何要采用零基预算、零基预算相比传统预算的优势何在、采纳零基预算的详细程序和方法等等，都未作具体介绍。本书即可弥补上述缺陷。该书编者曾在企业的具体管理过程中接触并使用过零基预算，且在学习、研究西方零基预算理论及操作实践的过程中，屡屡对零基预算的诸多哲学及方法、程序而拍案叫好，故特编此书以供读者参考。

第1章 零基预算流程

 1.1 计划和预算编制流程

 1.2 零基预算的两个基本步骤

 1.3 可采用零基预算的实体：企业和政府部门

第2章 实施零基预算的问题和益处

 2.1 实施问题

 2.2 获益

 2.3 结论

第3章 编制决策包的组织层级

 3.1 决策包实例

 3.2 影响决策包编制层级的因素

 3.3 决策包主题

 3.4 结论

第4章 决策包格式

 4.1 确定决策包格式申的考虑因素

 4.2 决策包样式及內容

 4.3 备选方案

第5章 有效排序流程的程序安排

 5.1 排序表格式

 5.2 解决决策包数量问题

 5.3 排序流程原理

 5.4 高层管理者核查及投资决策制定

第6章 零基预算流程的动态机制

 6.1 修改计划编制假设

 6.2 重编预算

 6.3 可变预算

 6.4 重组

第7章 对零基预算流程的动态机制

 7.1 设计实施程序

 7.2 政策决策

 7.3 管理问题

 7.4 是否应年年编制零基预算

第8章 零基预算和PPB

 8.1 PPB

 8.2 PPB的主要不足

 8.3 弥补PPB主要不足并强化PPB的零基预算

 8.4 零基预算与政府计划和预算编制

第9章 零基预算编制和管理流程

 9.1 管理流程

 9.2 静态环境

 9.3 对营运和盈利能力的持续改善

 9.4 结论

第10章 零基预算操作要点

 10.1 导论

 10.2 传统方法存在的问题

 10.3 零基预算方法

 10.4 零基预算程序

 10.5 决策包

 10.6 排序流程

 10.7 编制损益表

 10.8 编制明细预算

 10.9 结论

附录 零基预算手册样本

 手册的目的

 手册的内容

 零基预算手册

 编制零基预算的目的

 零基预算的一般原理和程序

 零基预算表格的填写方法及实例

译(编)者后记

决策编制问题

在决策包编制及零基预算管理过程中会面临几个一般性问题。下面简单讨论6个这样的问题。

1．确定为哪些作业、职能或经营活动编制决策包。这个问题没有固定答案，最后结果取决于各个特定组织的管理者认为哪些作业、职能或业务对其“有意义”。第3章将详细探讨该问题。

2．确定最低投入水平需要每位业务经理作出判断，因此会存在问题。将最低投入水平设定为远低于当前营运水平对许多经理来讲不可思议，他们更愿意将该最低水平设定为等于或高于当前营运水平。除非工作负荷有显著增加，或某个具体活动的预算在前些年已大大削减而工作负荷没有相应减少，否则宣称最低投入水平无法低于当前营运水平就值得怀疑。

3．削减最低投入决策包中的成本支出，同时保持现有人员设置不变。经理们一般会保护自己的下属员工，但只要不是重大削减，人员的正常减少及在不同活动间的调动往往可以抵消对裁员的需要。尽管削减成本支出的同时不进行相应人员裁减偶尔也可行，但最低投入水平通常也包含人员裁减。这是因为每项作业一般都有一个最优人员安排和相关经营费用，降低每个人的经营费用通常会降低他们的效率。在类似维修这样的作业中这个问题很常见，维修成本的很大一部分来自原材料和辅助材料或其他非人事费用；如果某位维修工没有配备充足的原材料和辅助材料，这会影响他的工作效率。(如果在以后的预算中又增加这些经营费用，这时往往又会增加人手。如此裁员、增员的循环往复导致运营效率低下，同时也表明需对人员安排和相关经营费用制定某种标准，这样人员和经营费用可以同比例地增加或减少。)

4．为每项作业制定业绩考评标准。许多作业往往难以或不可能确定有意义的业绩考评标准，而且在制定业绩考评标准时历史数据往往缺失。但确定有意义的业绩考评标准至少意味着开始为未来评估进行统计记录的编制工作；而任何决策包中业绩考评标准的缺失应视作一个危险信号，它提醒我们关注是否存在有意义的业绩考评标准。

5．制定成本核算和审核决策包以确保被推荐作业拥有恰当的支出水平。经理们一般都有高估成本的倾向以给自己一些回旋余地。但是，如果对这些高估成本的行为不加以纠正，就会导致预算的松散化，结果造成对未在决策包中进行确认的其他作业或心仪项目进行投资。同时也会减少在给定投资水平上可被批准的决策包数量。

6．在所有作业中强调成本削减。排序过程有助于成本削减，因为它直接撤销了某些决策包，或给这些决策包一个较低的优先级从而使它们位于预算准予临界点的下方。但是，即使是具备较高优先级的作业和决策包也存在许多成本削减机会，应强调对这些成本削减机会的寻找。排序问题

在对决策包进行排序中通常面临4个问题：

1．谁担当排序工作?应在组织的哪一个层级对决策包进行排序?在对决策包进行检查和排序时应采用什么方法或程序？

2．对不同职能的评估问题。如果较高层管理者不熟悉某些职能，特别是需要对这些职能作出主观判断时，这个问题就出现了。如果每位经理开始时都跨越一个层级进行工作，那么这个问题可轻松解决。一旦熟悉决策包并被任命担当排序工作，大多数经理都会惊喜地发现零基预算流程原来如此简单。

3．对较高优先级或“必不可少”的决策包进行排序。经理们可通过以下措施轻松解决这个问题：

·不要专注于给预期支出水平内较高优先级的决策包进行排序，而应关注不同的职能和投入水平。

·不要花费太多时间考虑某个决策包，如决策包4是否比决策包5更重要，而应将时间花在确定决策包4和5是否比决策包15更重要，而决策包15是否又比决策包25更重要等等上面。

4．处理较大数量的决策包。前面的3个问题只要有点经验都很好解决，但对第4个问题，特别是在大型组织中处理较大数量的决策包的确是个问题，并且如果没有恰当管理，高层管理者往往难以承受。第5章将详细探讨排序问题和一些解决方法。

           P23-P24

采用零基预算的优点

今天，无论是企业还是政府部门，都愈发急切地感到对有效预算程序的需求。当前的经济现实是，资源配置中的竞争日益激烈，结果，一方面企业利润不断减少，成本不断攀升，而价格下降的压力日益增大；另一方面政府部门在服务需求和服务成本不断上升的压力下濒临破产边缘。面对这种现实，所有机构都必须进行积极的调整，适应而不能消极逃避之。为有效分配有限资源，预算程序必须同时解决以下两个问题：

·资金应投向何处？如何投放最有效？

·应投放多少资金？(有限资源的量为多少？企业支出来自利润，而政府支出来自纳稅人。)

大多数企业和政府部门对这两个问题的解决都以现行营运和支出水平为基础，只详细分析那些想要的增量(或减量)，因此他们只考察了最终预算额中的一小部分。这种典型的方法有两个显著问题：

·尚未进行评估的现行业务的效率和效益如何？

·为了给更重要的新方案融资或为了增加利润，是否应削减现行业务？

在详细介绍零基预算(Zero-Base Budgeting)之前，我们先在前言中简要回顾一下零基预算的诞生历程。零基预算这个名词与彼德·A·皮埃尔(Peter A．Pyhrr)先生联系在一起。还是20世纪，彼德当时在得州仪器公司(Texas Instruments)人事部门供职。公司要实行一项预算削减计划，当时的做法是若削减目标为5％，那么就要求经理确定预算削减10％后需削减的项目，然后从经理所确定的这10％中选择5％出来。在预算编制完后，高级副总裁塞西尔·多特森(Cecil Dotson)对彼德他们讲：“我完全知道你们不做什么，但我想知道你们要做什么。”然后是一系列会议，检查各个部门的方案。通过这次检查，暴露出三个问题，这三个问题在企业和政府部门的预算编制中相当普遍。

·某些目的和目标未被确定，或高层管理者理解和预期的目的和目标与预算总额度相比太不现实。(有些公司是先确定预算额，再制定目的和目标，这完全是本末倒置。)

·影响所需资金额大小的某些经营决策未被制定。在得州仪器公司，人事部门已指出得克萨斯州达拉斯市第二年的生产将面临电力短缺问题，并且也制定了三种备选方案，但没有确定选择哪个方案解决该问题。这三个方案是：(1)向电力公司购买更多电力。这将耗费一笔额外成本，因为在需求高峰电价会相当高；(2)购买额外的资本设备；(3)将公司在马萨诸塞州阿特尔伯勒(Attleboro)暂时不用的设备运来，以满足得州所需。这三个方案对预算和现金流的影响显然不同，但一旦考虑到预算编制问题，这些方案全都不了了之。

·预算额度没有严格按照不断改变的职责和工作量进行分配。一些工作量会明显增大，同时另外一些会减少，但每个人的预算都削减了

1％到10％不等。预算编制完后，人事部门进行了详细分析，由此才得以识别并纠正工作量和预算分配之间的不匹配问题。

通过这次检查，彼德认识到需要一种新的预算编制程序，该程序与传统做法截然不同：新的程序从整体上确认并分析将来的所作所为、设定目的和目标、制定必要的经营决策，以及评估不断改变的职责和工作量，并且这一切都不是在预算编制完成后进行，而是与预算编制同步、作为编制过程整体的组成部分。

以这些想法为出发点，彼德制定了一种全新的计划和预算编制方法，并将之命名为“零基预算”。(从每年重新评估所有方案和支出这个基本概念的角度来看，“零基”这个词并不陌生。然而，对零基预算惟一一次正式的尝试还是20世纪由美国农业部进行的，但这次尝试以失败告终；农业部所用的方法与本书中描述的企业和政府部门成功运用的方法并不一样，但最近在预算程序方面的一些新进展正在朝零基预算方向迈进。)在得州仪器公司零基预算的实行是在董事会成员C.J.汤米·汤姆森(C.J.(Tommy)Thomsen)，副总裁塞西尔·多特森(Cecil Dotson)、格兰特·达夫((Grant Dove)、吉姆·菲希尔(Jim Fischer)及布赖恩·史密斯(Bryan Smith)的带领下，人事部门全体成员集体努力的结果。零基预算法随后在该公司所有部门中推行，并以此方法编制了随后几年的预算。

得州仪器公司实行零基预算法后，彼德在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章描述该预算法。这篇文章随后被新当选的佐治亚州州长吉米·卡特(Jimmy Carter)看到，他认为这种方法很好并能有效地运用于佐治亚州政府预算中。

随后彼德离开了得州仪器公司，协助卡特州长实施零基预算。自此，这个方法也被其他企业和政府机构采纳。

在企业和政府机构中实施零基预算的原理和程序(以及受益和面临的一般问题)基本一样，只是在满足各自需求的机制上略有不同。该预算法要求每位经理为其所有预算申请提出充分证据，并要求他们证明资金使用的合理性。每位经理必须为每项作业或业务制定一个“决策包”(Decision Package)，该一揽子决策包括对成本、目标、可选择行动路径、业绩考评、不履行该项作业的后果及效益等诸方面的分析。零基预算要求对各种备选方案进行分析，这给典型的预算技术引入了一个新的理念。经理们必须首先确定履行每项作业的不同方法，比如集中经营还是分散经营，或评估自己购置打印设备和利用专门的打印公司这两个方案哪一个更经济可行。此外，零基预算还要求经理们确定履行每项作业的不同投入水平。经理们必须确认最低支出水平(通常约为现行营运水平的75％)然后在不同决策包中，分别确认该项作业的额外支出所导致的成本和效益。这种分析促使每一位经理考虑并评估一个比现行营运水平更低的支出水平；并使管理者可以撤销某项作业或从几种投入水平中作出选择；该分析还使组织部门间的支出水平发生大额冲抵和转移成为可能。

决策包编制完后，必须将它们按轻重缓急进行排序。排序可使每位经理明确确定其业务的优先级，同时可将现行方案和新方案的决策包进行统一排序，使高层管理者能评估和比较不同组织的相关需求和优先级从而制定投资决策。当决策包序列增加时，成本也会增加。高层管理者能够确定序列中的临界点，自此点往下，成本的增加高于收益的增加。因此对此点以下的等级较低的方案，将不予投资考虑。

零基预算使高层管理者可明确了解完成预期目标所需资金的详细情况。它突出了部门中上马项目过多和重复投资的问题，并将重点放在方案所需资金上而不是资金额跟上年相比的增加(或减少)上。零基预算比较各组织部门的方案，并按优先级排序；它也进行绩效审核，以确定每项作业或每个经营单位是否完成了预定目标。在零基预算中，预期支出水平的变动并不要求对预算量进行相应变更，决策包中的优先级排序即可确定为实现预算变更而需新增或撤销的作业和经营活动(决策包)。如果预算中允许的支出水平或成本发生了变动，在实施年期间可以采用优先级排序表来确定将缩减或扩张的活动。这一方法有助于高层管理者评估员工业绩；并通过各组织层次经理们的必要参与，使经理们对其预算更有责任感，同时为落实预算完成他们所承担的义务。

在长期，零基预算最显著的影响在管理的中低层，在这两个管理层面。经理们将必须持续地详细评估他们的计划、业务、效率和成本效益。在企业，通过改进效率和撤销或削减次要的现行作业，更重要的新方案可得到部分投资，由此可改善公司利润。在政府部门，撤销过时或多余的方案并不会显著降低服务量，更重要的新方案得以上马，由此可使纳税人获益。编者的话

在国内，“零基预算”这个名词并不陌生，大凡一本管理会计类的书都会提到它。但所有这些书都只对它作了一点皮毛说明，对零基预算的深层分析，诸如为何要采用零基预算、零基预算相比传统预算的优势何在、采纳零基预算的详细程序和方法等等，都未作具体介绍。本书即可弥补上述缺陷。作为编者，我并未曾在企业的具体管理过程中接触并使用过零基预算，但在学习、研究西方零基预算理论及操作实践的过程中，屡屡对零基预算的诸多哲学及方法、程序而拍案叫好，迫切地想将这个好东西引入国内管理界，到今天终于可以长吁一口气，深感大功告成之快！

今天的国内管理界，所引入之管理方法及理论颇多，各种培训机构也令人眼花缭乱。但在这诸多管理理论及方法中，真正能为国内管理者所理解并采用且真正适合国内管理实际的为数寥寥。零基预算之痛快人心，首先在于它的广适性，从企业到政府部门，无论机构规模大小，零基预算皆可适用。更重要的是，与传统预算相比，零基预算使用起来更方便、快捷、有效。零基预算名为“预算”，实则更多是一种管理方法。该方法以成本／效益分析为基础，按轻重缓急顺序，首先实施对企业最重要、效益最大的方案，由此可实现有限资源的最有效利用，使企业实现利益最大化。零基预算同时是一种全面的管理技术，预算编制流程先是由上至下的原则规定、其次是由下至上的决策包编制和排序、最后又是由上至下的决策制定；在编制过程中，各个组织层级的管理者都涉入其中，既有方案的实际执行人员，也有最终决策制定者，这样高层管理者在制定最终决策时不会盲目，整个预算流程直至最终决策制定都是在对组织作业、方案及目标具备透彻了解的基础上进行。

管理者在初次接触零基预算时，首先是对“零基”这个词的理解。“零基”既不是指预算金额为零，也不是所谓的“零和博弈”，其基本原理是：对于任一预算期的各项费用支出数，不以原预算为基础，即不考虑基期的支出水平，而是根据预算期生产经营活动的需要及各项业务的轻重缓急，以零为基点编制预算。此即“零基”一词的本义，其实是相对传统的“增量预算”而言。在传统预算法下，对基期预算不加任何检查或审核，认为基期各项支出理所当然，而只对新预算中的增加或减少额制定计划，由此造成预算额逐年增加预算资金永远不够用的通病，并导致组织的最重要方案得不到投资，而将资金浪费在次要或已过时的方案上。

零基预算的引入，必将对国内过时、低效的管理制度和方法带来一场深刻、全面的革命，如能由此全面提高国内企业或政府的效率和竞争力，使宝贵的人力物力得到更有效的利用，则编者甚感欣慰！

        编著者

      2005年10月

预算管理是中国企业，尤其是国有企业最需要强化的领域，目前整体水平与国外先进企业还存在较大的差距。相对而言，中国的企业目前大多还停留在传统的预算观念上，对国外企业广泛流行的目标成本管理、作业成本预算、零基预算、预算流程改进等创新预算方法普遍缺乏系统的了解、学习、掌握和有效的执行。引进和吸收西方先进企业的预算管理理念和方法成为中国企业，尤其是国有企业参与全球化进程的迫切需要。

顺应中国企业的这一发展趋势，我们精心译(编)了《现代企业预算管理丛书》，以期对中国企业，尤其是国有企业节约资源、增加效率有所裨益。这套丛书基本涵盖了企业预算的各个领域，涉及利润预算、成本预算、现金流量预算、资本支出预算、预算流程改进、预算软件开发以及预算管理经理人手册等內容，几乎囊括了近10年来西方所出版的有关企业预算管理方面的最好图书。

除各书的译审或编著外，参与本套丛书初译(编)的人士还有：北京大学冯永昌先生(参与《预算软件解决方案》的初译)，北京大学胡玮女士(参与《目标成本管理》的初编)，北京大学蒋斯妮女士(参与《预算流程改进指导》的初译)，清华大学王晖先生(参与《作业成本预算》的初译)，中国人民大学程秋芬女士(参与《零基预算方法》的初编)，中国人民大学郑江波先生等(参与《预算管理手册》的初译)，对外经济贸易大学齐燕、刘娟和谢芳女士(参与《现金流量预算》的初译)，北京航空航天大学于跃、张颖和覃筱女士(参与《资本支出预算》的初编)。

最后，我们还要感谢经济科学出版社的王长廷先生为丛书出版所付出的辛勤劳动。此外，经济科学出版社的龚勋女士、John wiley & Sons北京办事处的方圆女士和宋志慧女士，在办理有关外版图书的版权事宜时做了大量细致而有效率的工作，在此一并致谢！

      译(编)者

     2006年1月