毋庸讳言，中国企业最薄弱的环节就是管理，最容易发生问题的也是管理，那么，是什么原因导致了中国企业的管理问题？其答案却是众说纷纭。本书从“个人”与“组织”的关系角度入手，尝试着将模糊不清的中国传统的管理概念，以逻辑思维方式梳理出来，将牢牢粘在一起的个人的、社会性的人生、理想、道德，与赢利性组织的制度、效益、效率区别开来。

本书将模糊不清的中国传统的管理概念，以逻辑思维方式梳理出来，将个人的、社会性的人生、理想、道德，与营利性组织的制度、效益、效率，区分并剥离出来，为我们深入剖析了诚信为本、内圣外王、外礼内仁、稳定和谐、德才兼备、以义制利等中国传统管理逻辑。

作者自序

开篇语

第一章 “管理人”与“管理组织”

究竟是“管理人”还是“管理组织”

特殊情况／特殊处理的“特殊性管理”

特殊性中隐藏的“身份/礼制”秩序

正式组织里的“非正式组织”

替代制度管理的“中庸之道”

“外礼内仁”式的自律性管理

第二章 “熟人信任”与“制度信任”

被深度误解的“诚信为本”

“熟人世界”和“陌生人世界”

“非熟人不合作”

“非熟人不授权”

传统诚信中隐藏着“蔑视制度”的病毒

第三章 “个人利润”与“组织利润”

传统商业与现代企业的利润来源差异

“利润来自熟人”的商业赢利模式

绕不过去的“政商关系”

从“个人能力”到“组织能力”

创造“有价值的利润”

第四章 “个人效率”与“组织效率”

关于“效率来源”的根本性分歧

“个人效率”与“组织效率”

“蔑视数字”的历史习惯

“品德分工法”导致职能的缺失

“可复制性”在管理上的价值

第五章 “个人基业长青”与“组织基业长青”

通往“外王”的“内圣”之路

“控制权”比“产权”更重要

“得民心者得天下”的因果逻辑

成为“内圣”并不难

进入“私人领域”的管理职能过界

从“个人统治”走向“组织管理”

第六章 “个人价值观”与“组织价值观”

个人理想主义下的企业使命

中国传统商业精神所提供的精神动力

警惕中国传统商业精神的缺陷

从“个人价值观”走向“企业价值观”

现代企业家的精神动力源泉

结束语

作者后记

记者专访

替代制度管理的“中庸之道”

当必须依据“特殊情况／特殊处理”的特殊性管理，成为中国商业／企业管理的所谓“共识”之后，那么，就意味着企业管理只能是管理者个人依据“中庸之道”来进行。

事实上，由于“特殊身份”和“特殊身份群体”的存在，中国人想要依据规则，井井有条地管理企业组织，变得异常艰难，这也是中国企业管理制度规章屡屡被违反和突破界限的根本原因。当组织试图处理一个具有特殊身份的人，往往并不是在处理单个独立的特殊个体，而是在处理“特殊个体”所在的特殊群体，通俗地说，组织处理一个人，往往就在无形中成为了处理一群人。这些特殊的个体或群体，拥有制度之外的特殊豁免权，所以当他们违规时，就可以从轻发落甚至是免予处罚——这也让我们看到了“制度规章”本身的脆弱性：制度规章是组织成员共同认可的规则，但如果有某些特殊的个体或群体并不认可、甚至是使用某种力量破坏它，那么“制度规章”就会成为挂在墙上的摆设。

因此，在这种状况下，在“情／理／法”之间寻找平衡的“中庸之道”，反而变成了最有效的管理之道。无论中国传统的“中庸之道”作为一种思想，被解释得多么深邃和精妙，但是，当它成为一种中国人的现实管理行为时，就是一种典型的平衡和妥协之道。通俗地说，“中庸之道”就是通过找到事物的两端而取其中间，但是，在实际管理行为中，找到所谓的事物“两端”，却非常不易，因此，真实的“中庸之道”的管理，其实是管理者以个人化管理取代了制度化管理，当然，这种个人化管理并非是没有规律可遵循，通常来说，它是在“情／理／法”之间寻找到均衡点。

当我们走进中国的商业／企业组织时，总是能够清晰地感到有两种力量在左右企业的运作：一种是公开的规章制度，而另一种则是只可意会不可言传的游戏规则。显然，究竟是遵守公开的组织规章制度、还是遵守隐藏着的传统礼制秩序，完全取决于管理者个人对于特殊性原则的把握——通俗地说，组织的规章制度，犹如一张看不见的组织围墙的电网，它的启动原则是谁触碰它、谁就会遭遇到惩罚，这是组织规章制度的自动启动原则；但是，在中国的特殊性管理中，组织规章制度的启动，却是取决于管理者个人是否按动规章制度的按钮。

因此，“中庸之道”其实是典型的平衡利弊后的妥协之道，就中国传统管理来看，它常常是在制度与礼制之间进行取舍平衡，是在正式规章和特殊身份之间进行均衡妥协。

在中国的各类组织管理中，组织制度规章的结尾处，总要添加一句“特殊情况，另行处理”等类似字样——与其说这是为“制度管理”开了一道后门，还不如说是“制度管理”向“礼制管理”所做的妥协，更为恰当。事实上，强大的传统文化以及延续几千年的生活方式，远比我们想像中的要强大；在中国的现实企业管理组织中，制度规章向特殊身份的妥协、正式组织向非正式组织的让步，可谓屡见不鲜，这种状况看起来是在破坏组织制度，但却遵循了传统的礼制秩序，我们很难说这是一种组织制度的悲哀，还是一种功利主义的胜利?!但是，有一点可以肯定，假如正式组织的制度规章，被特殊身份/非正式组织所压制甚至替代，那它就一定无法成长为一个有效率的大型组织。

由于平衡与妥协的中庸之道，考验的是某个组织的最高管理者个人，因此，对于中国的组织管理者个人来说，第一项重要的管理能力，就是必须具备“识别身份”的能力；第二项重要的管理能力，才是在判断特别身份后的“中庸”抉择妥协之道。

事实上，所谓的“具体情况／具体分析／具体处理”，其实就是管理者“识别身份”的过程，也就是说，重要的并不是具体的情况、而是在于具体的人，即通过识别具体的行为人是谁、具备什么样的特殊身份，然后才是判断采取什么样的具体处理意见。如果管理者不能准确地识别出“特殊身份”，以及准确判断出特殊身份在礼制秩序中恰当的位置，他将无法做出所谓的正确抉择。因此，所谓的在“情／理／法”之间寻找平衡点，其实就是看具体事件中人的特殊身份，一般来说，当人的特殊身份的力量，大于组织制度的力量时，那么，管理者就会抛弃“法”的原则，而遵循“情”的原则处理管理事件；而当企业组织里发生了合理却不合法的事件时，如果“理”的呼声超越了赞同“法”的声音，那么，制度规章就成为了摆设和儿戏。

看起来令人着迷的在“情／理／法”之间寻找平衡的“中庸之道”，它的恶劣之处在于丢失了企业管理重要的原则，即：“是非观”。显然，这已经不仅仅是管理的错误、而是企业的灾难。P.15-17

这是我的第二本书。我的第一本书是《永不消失的责任----企业组织“责任守恒原则”》。

写书似乎总是会遭遇到不如意的心情。在写第一本书时，感觉自己缺乏基本的理论修养，仅仅是凭借个人十余年小企业主的经验和感悟，在表达我对企业管理的看法，所以缺陷与不足自然可知。当我写这本书时，遭遇到了更为不如意的情况，即我选择了一个如此“庞大”的题目，完全可能出现内容无法支撑题目的尴尬。

事实上，我一直小心翼翼的避免掉入“宏大叙事”的陷阱里，尤其是对于管理学这种“行”大于“知”的学术学问来说，往往微小的断面或角度选择，更有现实的管理意义。但我还是“掉”了进去，原因是中国的传统商业管理，几乎没有独立性的管理问题，而是环环相扣、相互支撑、互为因果的关联性关系。

就如同中国传统管理所恪守的“德才兼备”的人才观，支撑它的是“以义制利”的商业价值观；而实现“以义制利”价值成果的途径，则是依赖于“内圣外王”的组织制度安排。这其中，丢失了任何一个环节，都会造成管理逻辑的断裂，因此，任何独立性的看待中国传统管理的做法，都可能是肤浅而幼稚的。二

事实上，中国传统的商业组织管理，从不缺乏深刻而精湛的“思想”、而是缺乏实现管理成果的“路径”----这恰好与管理学这门特殊学问的要求相反，因为管理学的意义并不在于解释现象或问题、而是在于提供实现目标的路径和方法。

在特定环境下仅仅对于个别企业有效的解决之道，仅仅是一种个人智慧----在中国，这种个人感悟式的“管理智慧”，可谓多如牛毛，但它与管理学意义上的普遍有效，是截然不同的两回事，因为它的管理成本非常高昂，常常是以个人失败经验为代价，所以不值得称道。我想说的意思是，我们今天大多数人所得出的所谓“管理真谛”，常常是中国传统商业智慧的翻版，它对于今天中国企业组织管理，并不是贡献、而是伤害。

糟糕的是，中国传统文化是一种悟道文化，所提供的“管理思想”常常处于模糊不清的状态，甚至于连界定“诚信为本”这类概念的内涵和外延，都变得非常困难，因而常常成为“仁者见仁/智者见智”式的个人随意性解释。假如商业/企业组织的管理，只能依赖于个人经验式的慢慢领悟，那么，所谓的商业/企业组织的基业常情，就会成为一句空话。

更为糟糕的是，中国传统的商业管理，将社会性的人生/理想/道德，与赢利性组织的制度/效益/效率，牢牢的粘合在一起----它们之间相互交叉、混淆甚至是替代，以至于我们都无法区分：“内圣外王”究竟是在教管理者实现“个人基业常青”的学问、还是教管理者学会实现“组织基业常青”的理论？！

中国传统管理思想是以“辨证思维”的方式出现----这种“好事可以变坏事、坏事也可以变好事”的辨证思维，对于个人修养来说，有助于举一反三总结经验教训；但对于组织管理来说，却是典型的故意的混淆是非/颠倒黑白/丢失原则的“搅稀泥”逻辑。事实上，中国传统辨证思维不但需要慢慢的体会与感悟，同时还将真理隐藏在了“诡辩”的泥潭里三

我在这本书中所做的主要工作，就是试图将模糊不清的中国传统的管理概念，以逻辑思维方式梳理出来；将牢牢粘在一起的个人的、社会性的人生/理想/道德，与赢利性组织的制度/效益/效率，区分并剥离出来----这种区分是从“个人”与“组织”的关系角度入手，我尝试着区分了以下六种不同：

1．“管理人”与“管理组织”，并不是一回事----当我们将管理客体看作是“人”时，组织里的每一个人都是个别的//特殊的/独一无二的，管理就成为了特殊人物/特殊情况/特殊处理的“特殊性”管理；当这种“特殊性管理”发生在大型商业组织里，造成的管理混乱是可想而知的。我们只有将管理客体看作是一个“组织”，管理才会成为公平公开/一视同仁的组织制度化管理；在组织制度规章面前，每一个人都不再特殊，每一个人都必须遵循制度游戏规则，使得建立起大型的商业/企业组织成为可能。

2．“信任个人”与“信任制度”，并不是一回事----当“信任”发生在个人/人格/熟人之间，就意味着商业组织将很难成长为一个大型组织，原因很简单：假如你不会向“外人/陌生人”授权，你就无法建立大型科层组织；假如你不懂得如何信任“外人/陌生人”，你就无法走向更大规模/更远地域的“陌生人世界”。只有学会“制度化信任”，才会摆脱“熟人网络”信任游戏规则的狭隘，使得大型企业组织内部的层层授权、以及组织外部广泛的契约式信任合作，成为可能。

3．“个人利润”与“组织利润”，并不是一回事----当商业利润主要来自于管理者个人征服客户/官员/权力的能力时，组织不但是渺小无力的、而且变得可有可无。个人能力越是强大，组织能力就越是弱化，从而使得组织的基业常青成为奢望。现代企业组织唯一的利润来源是“创造顾客”，只有当我们依靠“组织”自身的战略/渠道/品牌等等组织力量，征服了庞大而陌生的消费群体，才是来自于组织能力的“商业利润”；而只有摆脱了依赖于管理者强大的个人获利能力，才可能由此造就出一个强大的商业组织。

4．“个人效率”与“组织效率”，并不是一回事----个人高昂的工作热情和奉献精神，仅仅实现的是个人效率、而并不是组织效率。中国传统商业管理一直误以为组织效率，是来自于个人效率的相加之和，但事实上，组织效率是来自竞争与分工。因此，“劳动模范”不计报酬/加班加点式的工作，带给组织效率的完全可能是伤害、而不是贡献，因此热情忘我的奉献工作，完全可能是为创造库存积压产品而工作。只有当竞争充分、组织分工恰当，组织的最优效率才会出现，每一个平凡个体的平凡工作，才会由平凡而变得伟大。

5．“个人基业长青”与“组织基业长青”，并不是一回事----“统治”的目的，是为了实现个人事业的基业常青；“管理”的目的，才是为了实现组织事业的基业常青。传统“个人统治观”的恶劣之处在于，当管理者遭遇到个人权力地位危机时，他会以牺牲组织目标和利益为代价，从而达到维护个人权威地位的目的。现代企业组织与早期商业组织的最大不同，就在于现代企业组织以制度或机制设计，彻底结束了管理者无限制的长期统治，或者说，现代企业组织是以结束个人基业常青为“代价”，从而保证组织的基业常青。

6．“个人价值观”与“组织价值观”，并不是一回事----管理者的个人价值观，可以公开描述个人所追求的“功名利禄/光宗耀祖”；但商业组织的价值观，却仅仅局限于描述组织内、外部的各种商业责任，尤其是对于顾客的商业责任。假如管理者不恰当的以个人的人生价值观，替代了组织的商业价值观后，就意味着商业/企业组织将背离商业本身的价值，而走向了不着边际的社会/人生的理想愿望。商业组织是一个活的、独立的生命体，而并不是承载管理者个人理想抱负的工具，这意味着管理者必须充分的尊重组织。四

在梳理和区分“个人”与“组织”的六种差别和不同中，难免搀杂进我个人褒此贬彼或非此即彼的倾向性----我不希望这些“倾向性”影响读者，因为我无法保证这些褒贬观点本身的正确性，事实上，这种梳理/剥离/区分的行动本身，比区分后的褒贬观点更重要。

假如你是一个老板，那么，当你习惯于依靠个人能力、而不是组织能力获取利润时，未必就无法获得丰厚利润。但是，你必须知道的是，当你依靠个人出色的商业嗅觉和交际能力，譬如获取一纸批文/一块土地/一项垄断等等而取得财富时，仅仅证明了你个人出色的人情练达与人脉关系；假如你学不会使用组织本身的能力，譬如产品/质量/渠道/战略等等组织能力，去征服客户或消费者，你就只是个获得个人财富的成功商人、而无法成长为现代企业家。

假如你是一个企业主，那么，当你习惯于信任周围的亲朋好友、而不习惯信任陌生的外人时，未必就无法获得有效管理。但是，你必须知道的是，你现在的习惯于授权给亲朋好友，是一种熟人信任、而不是制度信任，它只能是某种特定时期的临时性行为，否则就意味着你主动拒绝了不熟悉的人才；假如你学不会授权给陌生人的“制度授权”，你就无法超越手工作坊式的局限、从而无法走向建立大型组织之路。

假如你是一个企业家，那么，当你习惯于控制命令式的个人统治、而不习惯制度化的组织管理时，未必就无法获得井然有序的组织秩序。但是，你必须知道的是，你个人牢牢控制组织的统治能力，仅仅证明了个人控制能力的娴熟和地位的稳固，但却不能自动的带来组织利益的实现；假如你不能摆脱传统的个人统治观、从而走向现代的组织管理观，你就无法摆脱组织依赖个人的局面、从而无法实现组织的基业常青。

这就是来自六种“区分”本身的价值----不懂“组织管理”并不妨碍一时的赚钱，但是，却会严重阻碍企业组织的基业常青。现代企业管理理论，是解决企业组织的持续性增长问题、而并不是教人赚钱的各种技巧，一个代代相传存在了三百年的包子铺，虽然实现了长寿，但却并不具备现代企业管理的价值，因为它只存在而并不增长；同样，一个在短期获取了暴利随后就迅速消亡的企业，也没有现代管理的意义，因为它只增长而并不关注长期存续，只有如何实现“持续性”并且不断的“增长”，才是现代企业管理理论所关心的内容。

今天中国企业管理出现的种种弊端，常常被归结为制度缺乏的原因，而事实上，“制度”对于管理的价值非常有限，制度并不创造效率、而仅仅是制造公平，甚至于都没有确切的数字或证据证明，通过“选举制”产生出来的组织管理者，就一定比“蝉让制”产生出来的管理者更合格/更优秀----实际上，与其说今天的中国人对于“制度”充满了真诚的渴望，还不如说他们是面对“无能管理者”显的毫无办法/无可奈何，更为确切和真实。有理由相信，假如管理者是受到拥戴的优秀人物，组织成员会群起反对威胁“内圣”的制度。

事实上，中国企业管理的真实弊端，是缺乏创造出“组织能力”的能力。一个企业家个人敏锐洞察与把握市场先机的能力，即无法模仿更无法传承；而一个老板结交官员获取利润的能力，甚至都无法传给他的儿子。因此，今天中国民营企业的二次创业，常常选择从破除“家族制”开始，肯定是一个错误；或者说，撬动“制度管理”的支点，是起始于塑造强大的组织能力----当企业塑造出战略/技术/质量/品牌等等强大的“组织能力”时，它不但可以延续和继承，而且，在此时，制度常常不请自来，因为强大的组织能力，最终是以制度的方式被固化下来。五

最后，我们需要这样更广阔的眼界：今天中国企业管理所遭遇到的尴尬和困惑，是中国社会整体性变革中所遭遇到的焦虑与迫切的一部分。

今天的中国无论看起来多么的现代化，实际上，中国社会整体尚未完成农业社会向工业社会的根本性过渡，九亿农民依旧是中国社会的主体。因此，今天中国各类组织的管理尴尬，其实是传统文明与现代文明之间的冲突，是传统农业文明和现代工业文明之间的冲突。西方社会完成这个过渡，使用了三百年的时间，中国却仅仅经过了二十年的时间。因此，一切都仅仅是一个开始，中国还有相当漫长的道路要走，中国需要的是“时间”。

因此，无论中国传统文化中埋藏着多么丰富的宝藏，首先需要做的工作是梳理和分辨中国传统管理思想的因果逻辑关系，并且需要现代的“组织与科学管理”的启蒙教育。事实上，曾经在传统农业社会中发出璀璨光辉的传统文明，在现代社会往往成为了阻碍进步的束缚性阻力，这意味着我们需要放弃某种情绪化的倾向，并且能够透过眼前的各种繁荣或缺陷的表面现象，以更加广阔的全球性眼光、到更加纵深的历史感中，来寻找解决问题的答案。

以上文字是为序。

本书一个最基本的观点是“西方人管理逻辑的起点是‘组织’，而中国人管理逻辑的起点是‘人’”。显然，这是一个很容易引起争执质疑的观点，甚至很容易通过引经据典证明它是一个错误的观点。

然而，事实上，管理理论的价值，从来就不在于它的“正确性”，而是在于它的“有效性”。我常常会使用“正确的废话”来讥讽一些管理观点，原因就是它的观点看起来非常正确、甚至是无可挑剔，但却毫无实际的管理价值。

因此，“西方人是管理组织、而中国人是管理人”的观点，与其说是一种管理观点，还不如说是一种管理视角，就好比是切西瓜一样，重要的并不是纠缠在何种切法是正确的争执上，而是你所选择的切法，是否切出了有价值的东西。

其实，我在本书中多次善意地提醒中国企业管理者：“你是在管理一个组织，而并不是在管理一群人”，它只意味着一个事实：你需要知道一些来自“组织层面”的基本管理常识，因为这是中国传统管理所缺乏的东西，而它已经被管理实践证实了具有强大的管理功能。

就如同大家熟知的“分苹果”的故事一样，我们已经知道了如何通过品德教育的手段，告诫切苹果的那个人要公正公平，但是，我们需要知道另一种实现公平公正的方法：不切苹果的人先拿苹果，切苹果的后拿苹果，这就是来自制度设计的功能。

事实上，全世界所有企业所面临的最基本的管理问题都是相同的——一个是效益，另一个是效率。当我们面对这些共同的基本管理问题时，我们需要学习西方已经被实践证明是有效的管理方法，除非我们能够得出独立性的管理理论，并且被管理实践证明是有效的。

企业的“利润或效益”究竟来自哪里?西方人沿袭至今的管理结论是：“利润或效益来源于满足顾客”你当然可以不同意西方人的管理观点，提出譬如“效益来自做人的能力”或“利润来自于熟人关系”等诸如此类的观点，但是，你必须提出有力的反驳理由，并且最终以实践证明你的结论的正确性；同时，你所提出的反驳理由和结论，不能仅仅在中国特定环境下有效，而是必须被证明是管理理论上的通用原则，否则就会成为狭隘的“中国式管理”。

企业的“效率或绩效”究竟来自哪里?西方人得出的基本共识是：“效率或绩效来源于分工和流程”你当然可以反对西方人的这个观点，提出譬如“效率来自于主人翁精神”或是“绩效来自于员工凝聚力”等看法，但是，你必须以理性、事实、数据来说话，由此证明你的结论的正确性。在早期，西方经济学的鼻祖亚当·斯密，已经用事实数据证明了“如果没有分工”，那么一群工人连一枚钢针都制造不出来；现在，你必须用事实数据来证明，“强大的凝聚力”能够创造出强大的组织效率。

这就是“管理逻辑”的价值，即：任何一项管理方法和行动的实施，其背后必定隐含着一个正确的因果逻辑关系；或者说，假如不是这样，那就将造成管理逻辑的断裂，并由此导致所期待的管理成果无法出现。事实上，管理大师德鲁克所创立的“管理学”，并不是“美国式管理学”，而是全世界所有管理者的共同学养，因此，我们要十分慎重地对待“中国式管理”的说法，因为中国并不特殊。

三

当然，这并不是说中国人只能学习西方人的管理，在我看来，中国人早晚会对“管理学”这门学问，做出世界性的贡献。

我个人有这样一种模糊的直觉：中国人可能对于世界企业管理的贡献，并不存在于以儒家为主流的传统思想中，或者说，传统儒家思想在经过两千年的固化后，已经成为了现代社会和企业管理的桎梏，它的有效性仅仅体现在温和的、缺乏竞争的传统农业社会。  我个人觉得，对于世界企业可能产生影响的中国人的管理观点，极有可能是隐藏在中国古代圣贤老子的《道德经》中；当然，这种个人感觉需要以严谨的理性的事实来证明，譬如，企业组织的“基业长青”究竟是如何发生的?早期的西方企业管理一直认为“创造利润”是实现企业基业长青的保证，但是，当带着美好的利润而死亡的企业大量出现时，这种因果逻辑受到了普遍的质疑。事实上，是“管理大师中的大师”德鲁克，识破了其中的假象——德鲁克大声地呵斥企业：管理的惟一目的是创造顾客，利润并不是管理的目的，而是创造顾客后的结果。德鲁克的这个观点相当深刻，因为它使得企业摆脱了面向自己的狭隘，从而转向了面向他人的责任承担。

但我相信，老子对于“基业长青”的认知，更为本质和深刻。在老子看来，“天长地久”的惟一理由，就是因为天地不自生，所以获得了永生——这是一个伟大而深刻的因果逻辑。实际上，德鲁克已经撬开了“利他性”的一个缝隙，因为“创造利润”的本质是为自己，而“创造顾客”的本质是为他人，但是，德鲁克仅仅是面向组织外部的顾客，而并没有从组织本身的角度来思考，全面地建立一个“利他性组织”。在我个人看来，利他性的责任组织，可能是未来实现基业长青的正确之路；企业的“利他性”越彻底，意味着服务顾客的能力越强大。

譬如，组织成员个人创造性的成果，究竟是如何出现的?早期的西方企业管理，主要是通过“授权／激励”的方式来解决，给下属授权越充分，下属的创造性就越强，事实上，这是西方管理一种无可奈何的选择，因为自从“组织管理之父”韦伯，为组织设置了法定权力的组织模型，就意味着权力全部集中在了这种金字塔的顶端，权力下放只能依赖于高层管理者恩赐式的授权。实际上，这种状况也是从德鲁克开始，才得到了极大的改善，因为德鲁克提出的“目标管理”，绕开了授权这个难题，从“结果”回过头来看待管理，使得组织成员从压迫性的管理走向个性解放的自我管理成为了可能。

在我看来，老子对于个人创造性成果的看法，更为根本和彻底。在老子看来，车轮正因为有了辐条的虚空，才发挥了车的作用；陶土器皿正是因为有了空洞，才发挥了器皿的作用，所以，“有”之所以能给人以便利，是因为它营造的“无”发挥了作用；因此，最好的统治者，人们觉察不到他的存在；最次的统治者，人们才会畏惧他。我们能够明显地感觉到，老子的“创造空间”和德鲁克的“目标管理”有着多么本质的差别，实际上，德鲁克所设定的“目标管理”，依旧局限于传统的权力型组织框架内，而老子的“创造空间”则是彻底地回归了个性解放的本原。

四

最后，对于现代企业管理，我们应该持有这样的认知：如果将“管理理论”当做一个产品，那么，它的消费客户并不是学术圈子，而是管理实践中的“企业管理者”。

这个问题在中国解决得一直不是很好，管理理论常常成为抽象的学术观点之争。事实上，刻意标新立异的、美妙动听的管理观点，对于企业管理并没有实际意义。我们对于同一个管理问题，可以得出很多种不同的结论，但是，这些不同的结论，并不是以学术标准来证明对错，而是必须在实践中被证明有效还是无效。

有价值的管理理论，只有可能来自于管理实践活动以及最质朴的问题，譬如我们应该以初生婴儿般的天真，提出一些最朴素的管理问题：为什么一线员工最敏感地感知着顾客需求的变化、最直接地掌握着客户信息，但是，他们却既无权力直接满足顾客需求、也不知道这些信息应该如何传递给最高管理者?为什么在授权之后下属面对顾客的需求，依旧显得无能为力?而组织层次扁平化之后，顾客信息依旧无法快速准确地传递到管理者手中?

很有趣的是，一些商人或企业主在创业时获得成功的原因，其实是来自他们“曾经与客户距离最近，拥有个人决策最大空间”等因素，但是，当创业者变成企业家之后，他们却一反常态，将他们曾经获得成功的“距离顾客最近、个人决策空间”等，全部收回到自己手中，同时，他们被层层相叠的组织结构，推到了金字塔的最顶端，于是成为了距离顾客最远的人，管理的糟糕状况可想而知。

事实上，现代社会生活中出现的自由职业者、SOHO一族，给了我们这样的启示：他们个人的创造性得到了破天荒的发挥，他们的个性得到了淋漓尽致的表现——原因是他们摆脱了组织边界本身的束缚，开始为个人的兴趣爱好而工作，而不是被强迫着为组织而工作，个人兴趣激发了他们自觉／自愿／自律式的热情，而个人的理想，成就／抱负则成为了最原始的工作动力。这意味着“组织”本身，已经成为了限制组织活力的障碍；“制度”本身无论如何宽松与忍让，也不可能满足每一个个体的个性化需求。也许，传统组织管理的有效性，已经被挖掘殆尽；新的21世纪的管理，需要另辟蹊径。

我想，在未来，更具活力、更加有效、更为强大的组织管理和形态，应该是在贡献、未来、空间、个性、无为、责任等关键词中诞生，也许，这正是中国传统文化一展身手的有为之处。

以上文字是为后记。