本书作者通过对中国电子行业的远视，发现了海信的独特之处；然后他花费一年多时间对海信进行近距离观察，采访了海信所有的100多位中层以上人员和大量普通员工，查阅了海信标有各种密级的档案，写出了这本书。颇为详尽地介绍了海信面对内忧外患，在技术创新、资本运营、人力资源规划、企业文化建设等方面采取的种种创造性的举措。既相对客观地勾勒出了海信的形象。也深入剖析了海信快速稳定发展的原因，对中国本土企业具有普遍的借鉴意义。书中也不乏鲜为人知的“内幕”情况，能给企业管理者以有益的启发。

在我看来，中国企业正在经历一个最困难的“大时代”。在这个“大时代”中，开放体系已经形成并趋于成熟，竞争处于全球化的大背景之下。跨国公司养精蓄锐、厉兵秣马，准备卷土重来。而对于中国企业来说，缺乏核心技术的劣势正在凸现。新一轮攻防战即将惨烈上演……

我们正面临一个新的临界点，一个真正的临界点。突围成功，则有望跨入跨国巨头之列；一旦失败，则意味着永无出头之日。

海信正是在这种巨大压力下迎难而上，走出了一条自主创新的突围之路。2005年6月26日，海信在青岛炸响了一声惊醒中国电视制造业的春雷：“信芯”，一款由海信历时4年自主研发、达到同类产品国际领先水平的数字视频处理芯片成功实现批量装机。

一颗真正的“中国芯”诞生了，意味着“7000多万中国彩电芯片全部依赖进E1的历史宣告结束”。

海信，用一颗“信芯”惊醒了中国电子信息产业。

海信，用一颗“信芯”改变了一个时代。

海信，以一种崭新的姿态揭开了中国企业突围的大幕。

针对中国企业正面临“中国制造”广泛进入国际市场却遭遇越来越多技术壁垒的困境，作者以海信为样本，进行了深入、全面的剖析，指出了应对之道：面临跨国巨头的包围，创新和速度才是中国本土企业突出重围的关键。速度，更快的速度!也正是海信突围的法宝。

本书颇为详尽地介绍了海信面对内忧外患，在技术创新、资本运营、人力资源规划、企业文化建设等方面采取的种种创造性的举措：

·高调宣布以技术应对价格战，绝不跟风降价，树立了良好的企业形象；

·“豪赌”芯片开发，终结了中国彩电芯片全部进口的历史；

·财务上“稳健第一”但不保守，开创了债转股、国有资产异地划拨等堪称完美案例的资本运营八大模式；

·“因人设事”的人力资源战略，构成了海信独特的产业扩张模式；

·“创造完美，服务社会”的核心理念，为圆梦“百年海信”打下了坚实的根基；

……

本书既相对客观地勾勒出了海信的形象。也深入剖析了海信快速稳定发展的原因，对中国本土企业具有普遍的借鉴意义。书中也不乏鲜为人知的“内幕”情况，能给企业管理者以有益的启发。

前言

海信何以成为海信

信芯：惊蛰之路

青岛

总理的约定

奢侈的芯琏

一位名叫战嘉瑾的“带头大哥”

寻找出路

芯片梦

到上海去

战上海

那个叫何云鹏的人

“行不行?”

英雄的诞生

孙士华是一位无名英雄

“11罗汉”

周厚健

“信芯”的未来

“信芯模式”

报告总理一个好消息

海信之芯

“常变常新”

创新和创新精神

他们的大脑

海信模式

海信的创新精神

创新使命

把同样的事情做得更好

创新英雄夏晓东

忧患与挑战

我们的外忧在哪里，或说威胁我们的最大对手是谁

我们的内患是什么

我们要为5年目标做些什么

海信经验

“昆虫蜕皮”的疼痛

TPI／TPM：管理革命

“三星模式”

韩国人到来

“跨国管理”的初现

和韩国人一起深入

令人难以置信的改变

创造完美

什么是企业文化

追求卓越

文化史

海信文化

服务社会

牺牲精神

致命的力量

低成本扩张的诱惑

2002年野心勃勃的控股

等待“戈多”

内在的冲动

“木桶理论”

四大优势

八种模式

人本海信

人力资源

强者角色的转变与人本企业的诞生

“人本海信”

求人

用人

育人

晋人

留人

员工就是一切

稳健压倒一切

恢复利润计划

1998年的收缩

稳健压倒一切

海信财务模式

速度，更快的速度

◇总理的约定

青岛。2004年6月20日。

17：30。

海信集团总部。

周厚健、于淑珉、程开训、肖建林、汤业国、王志浩和很多海信的其他员工在海信大厦的大门口翘首等待。

除了几辆警车停留在门前，这里与以往没有太大的区别。人们已经习惯了海信大厦的热闹、繁忙和喧嚣。在青岛，这座钢琴一样的建筑是东海路上的一个标志，它就像这家企业给予人们的印象一样稳健却充满向上的活力。

东海西路上矗立的海信大厦，面对着潮涨潮落的太平洋的海水，面对着不期而至的台风和海啸，却像架钢琴一般，我行我素、充溢着艺术气质，似乎与浮华的东海路不够协调也不够气派。你一时可能弄不清为什么它那么奇怪，很快你便会明白。它的神态始终如一，像个中年人，一面想保持少年人的激情，一面又要老年人的智慧。他们焦虑地展望着未来，还装作严肃偷偷地微笑着。

“来了，来了!”等待的人群中突然有些嘈杂。

周厚健抬头望去：在山东省委书记张高丽，省长韩寓群和青岛市委书记杜世成的簇拥下，温家宝总理正向海信大厦走来。

身旁是长长的随行队伍，有金人庆、李毅中、魏立群、张国宝、陈进玉、于广洲、丘小雄、李润田……放在中国的“帝国时代”，他们不是封疆大吏，便是一品大员。如今，他们都陪着总理，向海信走来。

周厚健有些激动，他赶紧向前两步，喊了声：“总理好!”

温家宝总理这次来青岛，是为了主持在这里召开的经济形势座谈会，并且出席6月22日的亚洲合作对话第三次外长会议开幕式，发表题为“共同推进新世纪的亚洲合作”的讲话。作为这个国家的首席执行官，他不会浪费一丁点儿时间，顺道考察海信等大企业就成为他工作日程表上的一部分。

周厚健将总理引入海信的展示厅，那是一个“虚拟”的海信，可以在一个大厅中完整地看到海信的过去、现在和设想中的未来。一边走着，周厚健一边向总理介绍海信分布于国内外的工业园区、全球生产、营销网络和信息产业发展情况。总理则一面观看，一面与周厚健交谈自己的看法。

那一天，总理多次停下了脚步，他每停下一次，就意味着海信的某项研究或者某个故事吸引了他。而深深吸引总理的，却是计算机展区的ASIC芯片。他请旁边的海信工作人员给他介绍一下。

海信股份公司副总经理王俊昌说：“总理，您好!我简要向您介绍一下海信ASIC芯片的情况。”

总理道：“好的。”

王俊昌：“这是海信推出的专用集成电路芯片，主要应用在视频类产品的核心数字处理部分。该芯片由海信自主开发，已经申请了两项发明专利，拥有完全自主知识产权。中国年产彩电6000万台，但由于没有核心芯片，只能称为电视制造大国，而不是电视制造强国。中国面临着模拟电视向数字电视的升级换代，由于芯片制造技术不掌握，产品将会受制于国外企业，同时要付出大量的专利费用。海信芯片的推出，将彻底打破国外的垄断局面。”

周厚健：“总理，该芯片对于我国视频行业的意义太大了。虽然我国的电视生产量很大，但主要芯片都是国外的，一是从这个角度讲我们在选择产品上没有自己的主动权，二是这样下去我们只能赚取廉价劳动力的辛苦钱。”

总理：“你说得很对，我认为现在制造大国都谈不上，只是加工大国。”

周厚健：“我们这颗芯片推出后的成本只有3美金多，而同样的国外芯片都在15美金，便宜12美金。这就是自己拥有技术的价值。”  总理：“因为是你自己的知识产权，竞争力自然更强。”

P16-17

我在顾雏军“出事”前两个月知道了海信试图并购科龙的消息，那一天晚上我正与到北京公干的海信副总裁程开训喝茶。基于一种信任，他告诉我海信有6个人正在科龙与顾雏军谈判。

他一再叮嘱我，千万不可把这个消息透露出去，因为事关两大集团，牵涉数家上市公司，稍有不慎，就会遭到证监会的谴责或处罚。

我向他保证，在海信正式公布消息之前，不向任何人透露我所听到的一切，更不会率先将其披露于媒体。

我遵守了我的承诺，静静地等待着海信公布收购科龙的消息。我相信，很多人一定会被这个消息震惊，而我则不会。

然而，我还是被震惊了，不是因为海信，而是因为科龙。

就在程开训告诉我他们正秘密收购科龙之后不久，顾雏军“出事”了，而且这事出得太大，极有可能致使他自此身败名裂、一蹶不振。关于科龙及顾雏军的种种传言及争论迅即遍及整个中国，甚至波及到了主流经济学界。

就在传媒业兴奋不已的时候，海信公布了它们收购科龙的消息。这就如同给吃了“摇头丸”的中国传媒业又喂了双份剂量的“摇头丸”，兴奋得他们狂躁不安、虚无缥缈，恨不得把这惊天的秘密就像戳一层窗户纸般，一使劲儿戳破。

窗户纸没等他们戳就破了。海信公布了其间可公开的种种细节，但没有对收购科龙的事情给出一个确切的结论——事实上也没有确切的结论，因为直到本书付梓之际，顾雏军和科龙的事儿都尚未了结，海信已成定局的收购也就只能在等待中等待。

就在海信公布收购科龙消息当天，一位媒体同行打电话给我，问我怎么看这个事情，我向他罗嗦了半天，兹录如下：

我是在2个月前知道这个消息的，当时海信的一位高管向我透露，说他们有一拨人在和顾雏军谈判。那时顾雏军还没被抓起来。

我觉得收购很正常。海信虽然在电子百强中排在前十位，从第六到第九都排过，但给人的感觉是它从来没有到达过产业霸主地位，没有真正地成为巨头。它从来没有在电视机行业、空调行业成为第一，除了变频空调领域外。海信要想做大肯定要扩张，最简单有效的方法就是并购。唯一不同的是，很多企业跑到海外并购，而它主要是在国内并购。

其实科龙的股价下降得并不多，说明投资者对它仍有信心，还值钱；另外，中国股市价值本来就被整体低估了。很重要的一点是，海信的其他业务之间可以做到相互支撑，比如它的芯片，可以把整体成本降得很低。也许别人收购会有很大的压力，海信应该没什么问题。海信负债率很低，在国际上公认的60％的安全线以下，它自己积累了很多钱，海信在青岛建信息产业园时就没有贷款，是拿自己的钱盖的。我估计这9亿元都是它自己的现金。它每年的利润积累下来也不投别的，账上有很多钱。海信在国内家电行业中，应该是财务状况最好的。此外，它是唯一一家没有出过大事的企业。比如，海尔曾被强烈质疑财务状况，2004年又被郎成平质疑；长虹的APEX事件；科龙更不用说；康佳前两年的巨亏，TCL也公布亏损；而像春兰，基本上已经不再是家电行业的一线品牌。

看海信控制科龙，我们可以用加减法。《孙子兵法》说，“全敌以降”，意思是，我把你吃掉，我把你打垮，我们都变成零；现在是你是零，我是二，以前我们是对手，现在你不是了。而且得到这种变化，海信只花了9个亿。海信还是觉得“白电”发展空间很大，想做好。

海信目前面临的最大困境是速度不够。虽然速度已经很快了，但还是不够。我认为，中国企业到了和跨国公司竞争的临界点，尤其是电视机行业更新换代已经完成，但中国企业还是这样，你会发现只有海信一家好没有用，只有几家好也没有用，只能是整个行业好才行，否则就完蛋了。中国家电行业面临跨国公司的压力是最大的，这个很要命，必须得想点招儿。挺过去，以后就成为大公司，挺不过去，这一轮就被干掉了。包括海信在内。海信以前给人的感觉总是扩张性不强，现在能感觉到它这种扩张的欲望。速度就是进取心。海信原来一直强调稳健，2002—2003年有大规模并购，2004年又开始沉默，现在又开始新一轮扩张了。 

这就是我所知道的海信，某种意义上也是我写这本书的初衷。

海信是中国家电业的一个异类。细心的读者一定会发现，在中国家电业所谓“巨头”当中，海信是唯一没有出现过大危机的一家。

这就是中国家电业的现实，残酷的现实。所以，我曾在《海信经验》里这样褒奖海信：

海信从来就不是一个奇迹。它面对现实，内敛而有深度，优雅得如同绅士。它喜欢通过思考来解决问题，通过竞争获得成功。它的董事长周厚健先生总是说：“我们要做百年海信。”

做百年企业，这在北美和欧洲并不罕见，但在市场经济实施只有十几年时间的中国来说，它是一个遥远的梦想。

在一个个同行者倒毙于中途时，海信依然走在路上；当一个个竞争对手出现丑闻、危机而遭到媒体的讨伐和质疑时，海信安然无恙。

是什么让海信成为海信?

是什么促使海信健康地走了这么些年?

海信的历史算不上长，2004年才进行了35周年的庆贺，这当然还包括它作为青岛无线电二厂、青岛电视机总厂和青岛电视机厂的年头。从这些名字中，我们不难想像，在一个计划经济的年代，一家普通国有企业艰难的成长之路。

真正的海信从1992年酝酿，那时候35岁的周厚健先生刚担任青岛电视机厂厂长，他似乎突然从计划经济的桎梏中解放出来，立志要推翻一个旧工厂，缔造一个新企业。一年后，“海信”这个名称进入他的视野，又过了一年，“Hisense”诞生，一个旧的工厂终于脱胎换骨为一个新生的企业。

所以，海信真正的生命，只有十几年。

如今，这个36年前的手工作坊已变成了销售收入近300亿的大型企业，牢牢盘踞在10年来中国电子信息百强的前十位中，在联想、海尔、华为等一个个“明星”的包围下，谋得一个颇为靠前的位置。

它不显山、不露水、不张扬，它不做假账、不散布假消息、不收买媒体，不行贿当权者，老老实实地成为一个“巨头”，这样的企业值得尊敬，它的经营之道更值得学习。

如果一个人、一家企业可以通过奉公守法、正道经营快速成长，那么它肯定不会去走弄虚作假、行贿收买的歪门邪道。海信对于商业界和创业者的意义也正在于此。它是一个标杆，也是一个参照物。

博弈论能够使人们在决策中找到属于自己的“最优策略”，做到“最小利益最大化”——依据博弈论分析，犯罪是成本最高、收益最小的最差策略。海信的成长模式可以告诉公众，一家真正优秀的中国企业，它成长的最佳策略到底应该是什么。

按照海信的规划，它将走在通往跨国公司的道路上。对于敦厚的山东牟平人周厚健来说。有机会将一个中国企业引领向通往跨国公司的道路，已让他感到满足。

除此之外，周厚健执行着他更长远的计划——让海信成为百年企业，无论它的历史，还是它的口碑。所以他在海信推行了“精细化运动”，这被外界认为：海信始终有一个梦想，那就是做中国的索尼。

海信在2005年夏天发布了自己独立研发的“信芯”，这是一款具有自主知识产权、达到国际市场主流水平的数字视频芯片。此前无一例外缺乏核心技术的中国家电业，终于有了姓“中国”的核心技术。

开发“信芯”，海信花了4年时间，投入不过3000万元。有人提醒周厚健说：“你如果对外宣称投入只有3000万，没多少人相信；你如果说投入了3个亿，人人都相信你，而且还会很尊敬你。”

现实就是这样，周厚健很苦恼也很无奈。但他有自己的原则，并且相信这一定是他和海信的“最优策略”。在接受我的访问时，他说：

“一个诚信的品牌是长期树立起来的。当你不时讲一些假话，品牌的可信度就会受到影响。在持续经营上，对品牌的培育也是这样。你今天说大话，市场上可能相信你，明天说大话可能还会相信你，后天、大后天可能大家就会识破你。”

《海信经验》“记录了海信伴随着整个时代变革的成长，成为一个独特的案例”；本书在某种意义上可以说是《海信经验》的“升级版”。

本书同《海信经验》一样，可以说是“讲述了海信成长的经验，剖析了海信成长的秘密”。而与《海信经验》不同的是，本书丰富和深化了“速度”的概念，强化了“速度，绝对的速度”，才是真正的“海信法则”。而速度，也正是海信从众多跨国巨头的包夹中成功突围的关键所在。

本书大量资料的来源，同样出自第一手的访问资料，包括对所有海信高层的访问，以及与100多位海信中层管理者和普通员工的对话。

除此之外，我还有幸进入海信的档案室，查阅了海信标有各种密级的档案。对于海信的开放意识与包容心，我十分感激与敬佩。

在我看来，中国企业正在经历一个最困难的“大时代”。在这个“大时代”中，开放体系已经形成，并趋于成熟，竞争处于全球化的大背景之下。对于中国企业来说。缺乏核心技术的劣势正在凸现。

中国电子信息企业正在面临着一个临界点。上一个临界点是1994—1996年的那段时间，长虹、联想等一批企业发动了价格战，既残酷地血洗了国内大量的中小企业，也击溃了跨国公司的进攻。

很多种偶然造成了跨国公司的一败涂地，譬如对中国市场重视不够，也低估了中国本土企业的攻击能力，以及对“价格战”反应迟钝被打了个措手不及。所以它们的失败不是决定性的整体失败，而是一次局部的失败。因此我也称这一次临界为“伪临界”。

更为重要的原因是，10年前的中国市场，只是跨国公司们的试验田，对于跨国公司来说中国市场并没有重要到不可或缺的地步。

现在，中国市场已经变成了这颗星球上最具诱惑力的市场，跨国公司们养精蓄锐、厉兵秣马，准备卷土重来了。

于是我们便面临着一个新的临界点，一个真正的临界点，与10年前(1994—1996年)中国电子信息产业整体反击将跨国公司打得落花流水不同，这一次是跨国公司们的绝地反击。

我曾经与周厚健先生就此进行过交流，我认为国外大的家电厂商都已不再生产CRT电视机，我们国家还有大量企业只做这一块。如果价格降到一定程度，差别还不是很大，但当连农村市场都不再需要这种电视机时，这些企业可能就会遇到很大的麻烦。

周厚健认为目前这种显像管结构的电视一定会走向没落，所以海信的战略是“要牢牢抓住平板电视的机会，把平板电视的发展道路打造好”。但是，一部分升级后的显像管电视产品，不一定遵循这个规律。

周厚健看到了对手的优势，也看到了未来的方向。他说：“在技术升级导致产品升级换代的时候，往往是有技术准备的企业会再兴起。现在很多产业都处于一个技术升级换代的时期。所以说有准备的企业的前景和技术准备的优势就很明显。”

海信希望做好准备，于是它们在核心技术方面进行了“赌博”，因为那是一场关乎未来方向的生死之赌，所以我称之为海信“孤注一掷”的战略。这样的战略，中国企业成功使用的不多，能够数得出来的也仅华为、海信等几家。

它的特征是高风险和高回报率，不容许失败和中途调整战略——因为根本就不存在第二次机会。大部分企业使用“孤注一掷”战略都遭遇了失败，成功的企业则得到了非常高的回报。

是什么保证了海信“孤注一掷”战略的成功?我相信是前期的准备和赌博过程中的坚持。前期的准备越充分，孤注一掷时成功的可能性越大；企业文化越准确、适用，员工对此认同度越高，孤注一掷遇到挫折时，就越容易坚持下来。坚持下来的企业，它们会突破“临界点”，找到活下去的方向。

一个企业的成长，必须也必然有独特于其他成功企业之处，这便是企业文化和核心竞争力。海信有自己独特的企业文化，而周厚健先生倡导的“核心竞争力”理论，如今则被广泛认同。

一个中国企业，从中国走向世界，从手工作坊走向跨国公司，应该具备哪些素质?

真正优秀的企业，该以什么为目标?

作为案例的海信，从不把“进入世界500强”作为自己的目标，它认为数字并不是企业的真实，亦非企业的内涵。

如何把企业从“做大”的观念扭转到“做强”的观念上，如何使企业从“慢鱼”变成更具竞争力的“快鱼”，这便是海信提供的“海信经验”。

速度，更快的速度。这就是“海信法则”。

通过本书的叙述和分析，我们将会发现——

真正优秀的企业，不是靠数字包装出来的，不是靠不负责任的媒体吹捧出来的，不是靠“典型”被地方政府树立起来的，不是靠所谓的“危机公关”掩饰出来的……

三星、摩托罗拉、福特……一大批成功的跨国公司成长故事告诉我们，真正伟大的企业，是在废墟上建立起来的，是在不断否定自我的过程中实现升华的，是通过适应市场的高品质的产品生存下去的，是靠伟大的信念走向未来的。

“创新就是生活。”这是海信的口号。

“人才是本，技术是根，文化是魂。”这是海信的内涵，它朴实得就像任何一款海信的产品。对于迷恋于制造的周厚健先生来说，它就是一切。

所以，与《海信史》和《海信经验》不同，本书讲述的是海信何以成为海信，同时也意味着它必定阐释了周厚健何以成为周厚健的个中原因。对于喜欢猎奇的读者，书中大量鲜为人知的“内幕”大餐，当不会令诸君失望。而除开这一点，我认为这本书的最大价值在于它给企业管理者带来的启发：

同样面对国外跨国企业的围攻，同样面对国内同行的激烈竞争，同样走在突围的道路上，为什么海信能快速稳定地做强、做大?它在技术创新、资本运营、人才规划、文化建设等方面有什么可资借鉴的宝贵经验?

迟宇宙

2005年12月