对于如何从组织各个层面促进经营绩效提升，本书为导航管理者制订了可贯彻执行的框架。通过汲取在奥克兰多咨询公司及其研究分支机构一卓越研究欧洲中心咨询工作中的广泛研究成果和案例，本书展示了如何通过关键经营活动，人力发展和有规则的绩效衡量来设定清晰的发展方向和可以执行的充满期望的目标。这些便是成功的战略执行和变革管理的秘密所在。

前言／1

第一章全面组织卓越的框架

走出混沌／1

实现卓越的战略性计划／3

第二章领导力、承诺和文化

义务和方针／6

创造和改变文化／8

有效的领导／13

高级管理的十个原则／17

第三章战略规划

变革管理／22

把组织卓越整合到商业战略中／24

交付事项／40

第四章质量与流程

质量与竞争／43

顾客和质量链／46

设计acre复核／51

流程管理／53

始于“营销”的卓越／56

所有功能的卓越／57

第五章流程分析

流程分类框架／59

关于框架／66

流程模型／66

IDEFO流程建模、改进和团F．M／71

IDEFIX／71

流程图／71

流程管理和改进——十个步骤／78

第六章流程文件和系统

为什么流程文件和系统是一个有备份文件的系统／80

质量管理系统的设计／81

环境管理系统／84

内部和外部管理系统的审计和复查／85

质量审计标准／88

信心环／89

第七章自我评估——差距分析

自我评估框架／91

美国鲍德奇国家质量奖标准／92

欧洲质量奖／95

自我评估方法论／103

关于自我评估的最后几句话／104

第八章基准衡量

基准——基准是什么?它带来的益处又是什么?／108

实践中的基准／110 

基准的实践和目的／111

赢得管理支持和方向／113

你准备好基准衡量了吗?／114

第九章定义改进机会和优先次序

系统的方法／117

一些基本工具和技术／118

关于改进、识别和优先次序排列的一些额外工具／133

对优先次序的改进和突破／143

第十章 员工——个人发展与团队工作

责任与绩效管理／145

团队需要／149

以领导力为核心的活动／152

团队发展的阶段／159

个性类型和MBTI／163

人际关系——FIRo—B及其要素／167

团队的五个“A”阶段／176

指导委员会和团队／177

团队绩效和文化／183

第十一章员工——沟通与培训

传达战略和变革／186

沟通的类型／190

沟通技巧／194

今天星期五——必须进行培训／201

后续工作和咨询／204

第十二章重设愿景和业务流程再造

组织再造／207

什么是BPR，它能做些什么／210

再造流程／212

注重结果／214

流程再造／215

BPR——人力和领导／218

第十三章 持续改进

持续改进的基本原则／221

为持续改进实施团队工作——“驱动”模式／224

引入持续改进团队的步骤／234

系统流程控制／235

第十四章绩效衡量与反馈

绩效衡量和改进循环／240

绩效衡量框架／243

总结绩效衡量和对全面组织卓越模型的反馈／253

这种方法发展成为一种自我强化的承诺、沟通和文化变革的内循环过程。这些步骤的先后顺序是很重要的，所有行为中的任何一项如果出现太早都不太合适。在管理变革的最初阶段，时间选择是关键。

第一步通过组织中的高层团队赢得进行变革的承诺

流程协作首先要求对组织进行一次全面调查，并掌握高层管理团队所要求的变革。在“组织变革需要什么”、“经营问题是什么”以及“必须改进什么”这一系列问题有了共同的答案后，由最高董事长提出初始承诺，这对开始变革过程是至关重要的。在这里，一个重要的环节是使高级管理团队能像普通团队一样工作，并且像MBTI、FIRO—B等技术手段也将担负重要角色(详见第十章)。

在整个过程的这一阶段，来自上层强有力的领导非常关键。对变革的承诺和它可能变成什么样子总是不均衡的。一些高层管理者可能是反对的，一些可能是中立的，还有一些可能是热情极高或对倡议变革仍忧心忡忡的。

第二步制定企业共享的使命和愿景或需要实施什么变革

一旦高层团队做出承诺以对需要的变革进行分析，将发展出对使命和愿景的陈述，从而有助于明确新的流程协作、角色和职责。这将导致一个连锁反应的流程分析，它贯穿于组织所有层级的各个传统功能领域，而且不会改变形式上的结构、名称和系统，这些原本都是制造障碍的因素。

使命陈述提供给组织或部门一个目的。它应该对以下问题做出回答：“我们为什么这样做?”或者“我们这样做的基本目的是什么?”或者“我们已经取得了什么成绩?”因而，它对组织应在哪些方面经营做出了相应的商业范围界定。这有利于把目标集中在组织所具有的核心竞争能力之上，并指导每一个人朝着必须做到的同一方向努力发展。经过上层管理团队一致同意的这个使命必须是带有证明文件的；并具有足够的清晰性，能使最后完成的成绩得以核实；再完美的要求都不能超过四句话。另外，这份陈述书必须是易于理解的、可传授的，且具有可信性和实用性。P25

我把这本书称之为《从头到脚》 (TOE--Total OrganizationalExcellence)，而我的编辑说，“这听起来似乎是一本有关健康的书。”我的回答也很简单，“它就是一本关于组织健康的书。”所谓的“头”当然是指组织的高级管理层——首席执行官和他／她的同事们，正是他们对公司、企业或者公共部门组织的绩效负有责任。类似于从头贯穿到脚的身体一样，组织卓越必须要从高层正确地贯穿到组织底层。

在本书中，我为组织实现世界级的绩效水平设置了整体框架或者说是勾画出相应的蓝图。基于上市的奥克兰咨询公司及其研究和教育部门——企业卓越欧洲中心多年的研究和咨询实践，本书将通过该框架对高级管理者给予相应的指导。该框架已经在世界范围内的各种会议及研讨会上得到了广泛的好评。

该分析框架首先出现于公开出版的《全面质量管理案例》一书中，是由我和我的同事莱斯·波特先生共同完成的。在由艾伦。兰德尔(A1an Randall)所领导的有关埃克森化学的目标部署的案例研究中，这种模式就已经出现。在另外一本由奥克兰咨询公司出版的《卓越企业评估》一书中，体现了这些萌芽的思想得到进一步发展的情况。该书由莱斯·波特(Les Porter)先生和我的另一同事史蒂夫。坦纳(Steve Tanner)先生共同撰写。

第一章简要描述了该框架的基本结构和后续每一章所分析的部分细节内容。在每一章开头部分的要点都突出地强调了这些内容。

本书主要是写给私营和上市公司、商业和非商业组织中正在实践的执行官及管理者的。采用实际组织中的诸多例证是本书的一大特点，在书中我努力追求未加渲染和实事求是的写作风格。该书可作为商学院学生的学习教材，尤其是研究生水平的学生。

在写作这本书的过程中，我付出了大量的精力，并得到了奥克兰咨询公司同事们的大力帮助。不少人对于本书框架和一些篇章细节的形成提供了直接的稿件支持。在这里我应该特别提到罗伊·布罗德豪斯(Roy Broadhouse)、丹尼·布克(Danny Burke)、肯尼·甘德(Ken Gadd)、奈杰尔·柯皮斯(Nigel Kippax)、苏珊娜·奥克兰多(Susan Oakland)、莱斯·波特和史蒂夫·坦纳等人。朱莉·威尔逊(Julie Wilson)和珍妮特·赛尔芭(Janet Sel‘by)为我的心智健全提供了积极的帮助，同时助我把各细节串在一起。约翰 S.奥克兰多(John S．oakland)

“当我在思考管理变革，经营改进或使我记起人力资源方面所有重要的问题时，这本书是书架端口上我的首选。”ROGER WOTTON，CHANGE MANAGEMENT — COMMUNICATIONS MANAGER    SHELL SERVICES INTERNATIONAL  “对于如何把‘卓越经营’哲理转换成一项成功的经营战略而言，这是一本能赢得充分理解的指南……是持续改进企业所必需的。”SIMON PATTISON，BUSINESS IMPROVEMENT MANGER，FREUDENBERG VLIESSTOFFE KG  “卓越组织介绍了一个直观的、结构化的流程，可供企业倾注全部力量来关注共同追求的世界级绩效。”FROFESSOR DAMIEN MCDONNELL，MANAGING DIRECTER，DEFENCE DIVERSIFICATION AGENCY  “如果你期望塑造一个成功的企业，你必须是世界级的，但是你不可能通过偶然的机会而一蹴而就。你需要一个系统的方法来促使组织活动的每一个方面都达到卓越。卓越组织则提供了这样的一种方法。”JOE GOASDOUE，CHIEF EXECUTIVE，BRITISH QIJALITY FOUNDATION  “在介绍卓越文化如何使企业经营得到益处方面，这本书以及其中所蕴含的约翰先生的一些原理提供了真正的注重实效的论据。它已经运用于阿波罗公司经营所遍及的所有国家。”MIKE PLBEAM，CHEF EXECUTIVE，APOLLO METALS