本书作为中国第一部深刻揭示“公司权力”的专著，由五十多位传媒、企业名家、专家学者、知名教授、管理大师、财经主持题词作序，联袂推荐！以独到的视角、鲜活的案例和敏锐的思考，让你看到中外公司权力运作的成败例证，近距离接触权力中心的智慧目光，聆听那些权力战场上归来者的心声！本书既告诉我们权力之道，也告诉了我们为人之道。

序言

马蔚华：管理国际化与企业基业长青

——从国际化谈管理变革与公司权力

曾仕强：持经达权，公司权力是安人的艺术

——从中国式管理领悟公司权力

彭剑锋：企业家思维与领导力转型

——企业转型期的公司权力运作

杨望远：君权神授到天赋人权

——从管理的标准化谈公司权力

李朝曙：权力人生——谈公司权力的人生哲学

第一章  牌在谁的手里

1．牌在董事会手里：董事会是公司斗争的火药桶

三权分立：给豪门家族里的君主们一定约束

最流行的三种公司治理模式：日本模式、美国模式、德国模式

中国企业董事会的四种模式：难以改变家天下的实质

2．牌在董事长(老板)手里--

“一人独大”现象的根源：中国的经理人还没有长大

柳传志的权力战略：马缰仍然紧握在手中

李东生的权力掌握：一山不容二虎

黄宏生的权力危机：至今仍牢牢掌握着权力

3．牌在经理人手里

总经理的权力在增大：保姆要为主人当家

职业经理人的游戏规则：经理人和老板都有一个心理放大的过程

业务核心的命运：企业主感觉到很大的威胁

万科权力分配的法宝：职业经理人制度．

4．牌在嫡系手里

5．牌在制度手里

组织变革是权力再分配：互信建设是需要制度基础的

ERP本质是一种权利再分配：ERP是一把手工程

第二章  如何了解发现权力磁场

——国企、民企，外企游戏的差异

1．国企如对弈．

国企领导者的特殊性

国企董事长与总经理的矛盾丛生

企业家为何纷纷落马? 

国有企业权力分配与体制改革：MBO是重要的渠道之一

2．民企如赌场

民企的先天缺陷导致权力纷争严重

理顺权力关系，才能理顺管理关系

制衡只是外因，内因才是冲突最根本的原因

民营企业权力的传承：“傻子瓜子”集团公司为什么不欢而散

“万和核心控股”模式——家族企业的另类继承

3．外企如战场

权力向一线倾斜：朋友的富豪车是怎样赔的

面对权力失衡，微软陈永正可以一统江湖吗? 

第三章  如何调整权力节奏——权力游戏的五个阶段

1．《易经》与权力游戏

2．第一个阶段：低调积累

3．第二个阶段：获取被人赏识的机会．

宝洁CEO拉弗里新官上任温柔革命三把火

微软CEO鲍尔默激情洋溢

4．第三个阶段：进退有道

中海油CEO傅成玉几进几出的历练

陈永正成功破解微软魔咒

“狼道”与“羊道”哪个才是“非常道”? 

5．第四个阶段：登上顶峰

6．第五个阶段：创业难，守业更难

央视标王今安在?

改变豪赌本性，把“后悔”改成“前悔”

错误的人生经历=博士后

用财富回报社会：为良心而反思

第四章 如何登上权力巅峰——权力游戏的七大步骤

1．第一步：谋权揽权

谋权：方洪波为何在美的高歌猛进? 

揽权：身价10亿美元百度老总的远见卓识

2．第二步：威权固权

威权：什么是任正非执掌华为的权力法宝? 

固权：商界女性的固权之道

3．第三步：掌权控权

掌权：宗庆后、张跃及王传福的强势领导

控权：老板需要第三只眼睛吗? 

4。第四步：分权授权

分权：“分久必合，合久必分”

授权：一位好的经理总是有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上

5．第五步：配权享权

配权：如何让核心员工真正成为企业的主人? 

享权：慧聪郭凡生造100个百万富翁，王传福的比亚迪有40名千万富翁

6．第六步：集权逞权

集权：任正非有一句名言：“华为永远都实行中央集权”

7．第七步：交权扶权．

交权：柳传志比施振荣高在哪里? 

扶权：退休?还是退而不休? 

第五章 权力游戏的九大法则

1．权力游戏真的有金科玉律吗? 

2．第一大法则：降落伞法则

降落伞法则一：外来和尚难念经

十年来十名最成功的“空降兵”

降落伞法则二：“空降兵”不宜掌大权

——这些知名企业有一个始终坚持的原则

白与黑：团队跳槽，接收不接收? 

降落伞法则三：“空降兵”生来就是准备被包围的——突围就是核心技能

降落伞法则四：“空降兵”活不长——怎样降低高达90％的阵亡率?

3．第二大法则：山大王法则

山大王法则一：一山不容二虎——为何另一山可容百虎? 

山大王法则二：投资者与操盘手的囚徒困境——如何突破“零和游戏”? 

山大王法则三：英雄从来都是被利用的——英雄被利用的六种类型

4．第三大法则：亲兄弟法则

亲兄弟法则一：权力影响来自帮派“嫡系”——诸葛亮为何不斩关羽? 

亲兄弟法则二：庸人集团的破坏力远远大于建设力

——“元老派”与“新秀派”的“明和暗斗”

5．第四大法则：潜文化法则

潜文化法则一：文化有很大的冲击力

——为何中兴“以和为贵”而华为却“是非不分”? 

潜文化法则二：潜规则有时大于显规则——人与制度哪一个更重要? 

6．第五大法则：淮南橘法则

淮南橘法则一：外企规则在国企民企没法玩儿

——空降兵能够适应地面战吗? 

淮南橘法则二：权力游戏受到环境的影响——沃尔玛为何开始收进场费了?

7．第六大法则：不对称法则

不对称法则一：胳膊抗不过大腿——俄罗斯首富为何斗不过总统普京? 

不对称法则八大经典案例

8．第七大法则：夹心饼法则

夹心饼法则一：将在外，军权有所不授?——区域高层为何突然离职? 

夹心饼法则二：区域割据，三权分立——“换人如换刀”

9．第八大法则：天花板法则

天花板法则一：站在天花板之间——英雄人物有多少选择的权力? 

10．第九大法则：明星秀法则．

明星秀法则一：个人品牌代表权力——任正非如何低调打造个人品牌? 

明星秀法则二：个人品牌超越权力——王石可以在珠峰领导万科吗? 

后记一：让人困惑的权力——光环背后的公司政治与权力运作

后记二：权力的游戏——从游戏规则谈公司权力

附录一：中国式管理大师曾仕强教授经权之道八大法则

附录二：中国人民大学教授彭剑锋关于中国企业的接班人问题

鸣谢

董事会是公司斗争的火药桶

决定企业未来命运的主要因素是什么?牵动着公司内部争斗的导火线到底是什么?谁决定公司权力在内部的分配?当我们对公司内部运作进行总结时，我们不难发现，一切都是“因董事会而战”，一切也都是在“为董事会而战”。我们有足够的理由将放大镜的镜片对准董事会。所有利益交织在一起的董事会称得上是公司斗争的火药桶：董事会席位之争、表决票数之争、经理人的任免之争等等，所有这一切中的任何一条都足以成为一个“开火”的理由。当费奥莉纳黯然地对着惠普说再见的时候，很多人认为她是惠普收购康柏后董事会斗争的牺牲品，王志东“要和董事会斗争到底”的口号也没能挽救他被驱逐出新浪的命运。三权分立：给豪门家族里的君主们一定约束

谈到权力，不能不谈到董事会，董事会是公司权力的发源地。公司法人治理结构(Corporate Governance Structure)，也称之为公司治理结构，决定了公司权力分配的内容与形式。公司法人治理结构是指所有者，经营者和监督者之间透过公司权力机关(股东大会)，经营决策与执行机关(董事会、经理)，监督机关(监事会)而形成权责明确，相互制约，协调运转和科学决策的联系。公司治理并没有一个世界普遍承认的优良标准。都是根据各自国情和本公司的实际情况加以治理。股权多元化是现代公司的特征，这既有利于分散投资风险，又会使公司治理民主化。也正是股权的分散，造成了董事会地位的上升。“三权分立”，是资产阶级国家政治制度的一项重要原则，即立法、行政和司法三种国家权力分别由三个不同机关掌握，各自独立行使，相互制约的制度。这一原则以17、18世纪资产阶级启蒙思想家洛克、孟德斯鸠等人的分权学说为基础。我国《公司法》吸收了“三权分立”的思想，创设了股东大会、董事会、监事会，分别行使决策权、经营控制权、监督权，形成“三权分立——制衡”的法人治理结构模式。

事实上，我国目前的公司外部法治状况不乐观，经常会看到董事会的权力争斗演变为诉讼上的生死较量。公司的运转带有浓重的权谋风格，很多事情只能依靠政治、权谋甚至诡计。开庭审理的金正万平案就是如此，田家俊与万平的权力纠葛已经演变为法庭上的你死我活。所以，有时候集权要好于分权。知名企业宗申动力的一位独立董事对上市公司增发计划的订价模型投了否决票，尽管左宗申对此现状不是很情愿，但还是接受了这一现实。由此看来，未来资本市场如果有严格的规则还是能给豪门家族里的君主们一定的约束。最流行的三种公司治理模式：日本模式、美国模式、德国模式

一般来说，西方公司有三种治理模式。

其一是日本模式，该模式下公司治理结构是股东大会、董事会、经理、监察人组成。股东大会决定董事、监察人的人选。特点是经营阶层(董事会、经理)决策的独立性强，基本不受股东直接影响，但易致内部人控制，因此，设监察人制度以抗衡。

其二是美国模式，该模式的治理结构由股东大会、董事会和高层经营人员(首席执行官)组成的执行机构、公共会计师三部分组成。董事会是公司的法定代表机关和最高决策机关。董事会主席不是法定代表人。特点是股权十分分散，一般股东与公司关系比较淡化；经理层有较大的独立性，但仍要受到股东强有力的制约。公共会计师由股东大会任命，对董事会、首席执行官的行为进行审核、监督，是对管理层控制权的监督。

其三是德国模式，该模式下公司运营时，股东、董事会阶层和职工共同决定公司重大政策、目标和战略；监事会对董事会成员有任免权，决定公司的经营方针，投资方案等，监事会作用大；员工参与性强。特点是关注股东与利益相关者的共同利益。

三种模式各有其优缺点。三者都体现了决策权、经营控制权、监督权三种权力配置，只不过是权力配置的方式，分权的组织形式、侧重点及权力行使方式不同而已。三种治理模式体现其保护的股东利益也不尽相同，在德国模式中对员工利益的保护比日本、美国模式更为强列。尽管我国公司治理起步晚，但起点高。上述三种模式为我国现代公司法人治理提供了实践经验，在关注股东利益的同时，利益相关者(董事、经理、监事、员工、债权人)的利益也提到了议事日程。我国《公司法》在借鉴上述三种模式经验基础上，也确立了……P2-3

中国式管理大师、美国东西方大学管理学教授曾仕强序

持经达权，公司权力是安人的艺术

——从中国式管理领悟公司权力

前几天，我多年的老朋友深圳市管理咨询行业协会的秘书长李朝曙先生来电，邀我为他的新作《公司权力》作序，我在此祝贺《公司权力》的出版，在此我介绍中国式管理“经权之道”的一些心得与体会，作为本书的序言。

权力的运用对企业非常重要，但是人们关注甚少。中国人受“易经”的影响很大。我们在小孩子3～6岁的时候，就已经灌入了《易经》的思想，而且已经把《易经》中一些高深的道理变成浅显通俗的话在家庭里流通。世界上有变的部分，也有不变的部分，这就叫“易”。易是变，不易还是变，叫做变中不易，这就是一切一切都在变，但是有一种东西不变，这个东西就是“变”。只有“变”是不变的，其他的一切都变。不过有长期、短期而已。长期不变的就是不易，即“经”；瞬息万变，经常在变的叫做“权”，这就是变化无穷。

管理有绝对部分，也有相对的部分，绝对的部分叫“经”，相对的部分“权”，也就是原则不变，方式可变。从事管理的人要记住：安人的目的是不能变的，不管什么环境都要使他安，但是环境在变，所以方法就要跟着时代改变。安人的目的不变，叫“常”；安人的方法要变，叫“变”。所以要有常有变。常的部分又叫“经”，变的部分又叫“权”，所以管理又从安人之道引伸出一个“经权之道”。

中国式管理就是合理化管理。可是在合理化之外，还要注意安人，我们叫做人性化管理。中国人最讲“仁”和“义”。“仁”是安人之道，就是用仁心去安人；“义”是经权之道，就是恰到好处，管理的最高境界就是做到“恰到好处”。

简而言之，以不变应万变，用不变的原则，应付万变的现象，这就是经权。原则不能变，目标不能变，管理要求安人不能变，其他都是万变的。用这种不变的原则，来应付万变的现象，不管怎么变，都会命中目标。中国人最懂得持经达权。我们不能有经无权，有经无权的人太固执、太呆板，而有权无经是乱变。要避免有权无经，也要避免有经无权。我们中国人最了不起，有经有权，有不变的部分，也有变的部分，不变的部分要坚持，变的部分要放手，抓住目标，放手让部属去发挥，这样，我们的管理就会有很大的功效。

2005年8月

让人困惑的权力

——光环背后的公司政治与权力运作

经理人杂志社主编高崴

谈起华人商界领袖李嘉诚先生，我们会怀有一种敬意。李嘉诚先生拥有无与伦比的权力，包括财富权力和影响力，我们对他存有敬意，不惟他的财富，不惟他的坚韧不拔，还在于他至高无上的权力，而且还会联想到他所驾驭的企业帝国的权力分配与控制，联想到他旗下的打工皇帝所拥有的至高无上的公司权力。

权力，一个笼罩着光环的词，也是一个引来诸多问题的词：权力的目的是什么?权力应如何分配?权力应如何运用?……职业经理人的诞生似乎是对这些问题的一种解答，同时，也使我们在不知不觉中思考全新的权力理念：看重集体领导，还是个人领导；崇尚团队，还是个人。从柳传志到杨元庆，从王石到郁亮，权力的执行权正在从高层通过制度与流程转移，高层领导者似乎越来越趋向于一种权力的象征与拥有者，这也许就是李老师所说的品牌代表权力。

美国作家理查德·瑞提的著作《公司政治》一书认为：公司内部那些描述管理等级的组织结构图中的小框框就代表权力。权力就在那些框框当中，框框中的人行使着岗位赋予的权力，一旦他们离开那个岗位，权力随之而去。权力管理是一个组织的核心。外在表现为企业制度、流程、文化，在内部，实际上是权力运作。

通过与李朝曙秘书长的充分沟通，我初步了解了他对于权力的认识基础与思想脉络，也对权力有了更深刻的认识。比如他认为很多企业家并不缺乏战略眼光，也并不是没有好的理念，总是因为内部的权力运作出问题，自己把自己折腾死了。很多企业费精力最多的就是内部的权力运作。

在商业社会里，最具影响力的一个词就是权力。很多综合性跨国公司的权力甚至比一个国家的权力还大，因为权力和经济关系密切，国家权力的大小也和其国力相对应。权力其实意味着控制，它和利益是不可分割的。权力的分配通常是不公平的，否则就不会有授权一说。到底什么是权力呢?这就像是诸如“什么是自然”、“什么是事实”、“什么是人”之类的问题，不同专业背景的人有不同的理解。物理学家会说是“能量”，哲学家会说是“根源”，心理学家会说是“动态”。另外，关于权力还有很多名言，最著名的是社会学家马克斯-韦伯(Max Webers)的定义：“权力就是可以将自己的利益置于他人之上的能力。”毛泽东也曾给出一个论断：“枪杆子里出政权。”

那么在公司中，谁拥有权力呢?老板、主管、系统还是员工?一般来讲，我们会认为等级高的人是拥有权力的强者，而员工是没有权力的弱者。然而这个模型能适应现在的社会吗?资本家就是权力的拥有者吗?能开除员工的人就拥有权力吗?能行使自己意志的人就拥有权力吗?  、

李朝曙秘书长认为，权力贯穿了我们生活的方方面面，只要有两个人在一起，就会形成一种权力结构。权力并没有固定的组织或结构，它会根据不同的情况、条件、阻碍和参与者不断地改变。它带着权威、控制、声望、影响、名声、魅力和否决权的面具，更重要的是，拥有权力的人通常不会公开权力游戏的规则，而是以善意的企图来掩盖它的特征。就像剑桥大学历史教授阿克顿勋爵(Acton)经常说的那样：“权力都是罪恶的。”

权力不一定都是自上而下的，它存在于有行为能力的个体之间。在经济社会中，权力基本上是通过供求关系形成的。

2005年8月1 5日于深圳

朝曙的这本《公司权力》对经权之道的具体实践做了一些对中国企业非常有意义的探讨。  

——著名中国式管理大师曾仕强教授

执行力就是选择一个既有意愿又有能力的人来做接班人，把权力下授给他。在授权前要做很多准备工作，最后真正从授权转到分权。做一个领导，要随时准备公司的接班人，哪怕是退休、死亡、调职都不致使公司瘫痪。李秘书长的《公司权力》一书对于授权、企业接班人等方面都有精彩的阐述。

——著名执行力专家余世维教授

将企业家的创新精神和敏锐的思想转化为公司宗旨和政策，明确、系统地传递给管理层，由管理层规范地运作，是一个“权力智慧化的过程”，也是一个企业接班人的培养过程。李朝曙秘书长将自己的智慧与权力的智慧充分结合编写这本著作，对中国企业可以说是一种贡献。

——著名企业文化专家与人力资源专家彭剑锋教授

挥霍权力，再成功终究只是一个大的独裁者，文明社会需要的是科学用权的管理专家。相信《公司权力》一书可以给你一些不同的启示。

——著名精细化管理专家汪中求