在对待问题员工上，一定有很多令你头痛的问题吧！如何避免与员工冲突和负面作用？如何为员工们树立正面榜样？如何更大限度地激发员工潜能？……本书向你教授与问题员工相处之道，这对于提升你的领导魅力，增强工作效率，提升员工气，将会很有帮助！

那些受到问题事件和问题员工困扰的经理们，常常没有时间和精力来做更重要的工作。本书能够帮助他们了解问题员工的百态，知晓自己所处的地位，学会随时随地解决这些棘手的问题。同时，通过个人魅力的提升、与员工倾心沟通、与客户改善关系，来提高工作效率。

引 言

第一部分 必须面对什么样的问题员工

 1.令人恼怒的工作环境

 2.怪话、怪人、怪脾气  康斯坦丁·冯·霍夫曼

 3.静观其变  戴维·怀特迈尔

 4.是帮忙，还是帮倒忙?  保罗·米歇尔曼

 5.奖励与惩罚  利拉·布思

第二部分 你在惹麻烦吗?

 1.不要回避矛盾，要解决矛盾 蒙西·J.威廉斯

 2.怎样对付问题行为 肯·克洛克 琼·戈德史密斯

 3.何时离开战场  丽贝卡·M.桑德斯

 4.和龙纳·利希滕伯格谈有关商务及个人关系的五个问题

 5.反馈的四大误区 杰米·希金斯 黛安娜·史密斯

第三部分 如何跟问题员工沟通?

 1.克服消极因素

 2.进行惩戒性谈话时的注意事项 爱德华·普鲁伊特

 3.业务评估时的焦虑  贝弗利·巴拉罗

 4.简直无法和她讨论这件事

 5.商务指导进行沟通的要诀  尼克·摩根

 6.反馈要立足向前看  哈尔·普洛特金

作者简介

矛盾是因为人们的需要没有得到满足才产生的。需要没有得到满足，矛盾自然不会消失。于是，矛盾会等待时机，准备东山再起。在企业内部，这些矛盾继续横生是非，闹得想做的事都做不成。哥伦比亚大学合作和解决争端国际训练中心主任埃伦·雷德(E11enRaider)说：“出现矛盾时，因为要处理人与人之间的关系，不可能把精力全都集中到业务上。但矛盾处理好了，员工就可以无忧无虑地一心搞业务。”

雷德的同事埃德娜·艾德勒(Edna Adler)在纽约市参加解决争端的培训工作。她把解决争端的本领看成是提高生产力的工具。她说：“争端尚未爆发，也没有得到解决，就迫不及待地签协议，这个协议肯定会夭折。”是呀，一位干练的经理也许能推出一套折中方案，但这并不能完全解决长期积压下来的业务问题，也不能满足员工的个人要求。他的下属可能会白天黑夜地拼凑协议的条款，可是，最终也拿不出一个能够执行的文本。

雷德说：“屈从和承诺之间有天壤之别。如果某人被迫签一个条件尚不成熟的协议，而这个协议对他又无利可图，那他一定会找你算账。其手段或以攻为守，或主动出击，或采取不置可否的拖延战术，或在背后捅你一刀。”

撇开内部明争暗斗不说，经理要做的一件大事就是谈判解决纠纷。在扁平化组织里，“经理要经常和同事们商讨权利和资源问题。”哈佛商学院管理教授迈克尔·惠勒(Michael wheeler)说。惠勒是谈判解决争端项目的两主任之一，该项目是一个由哈佛大学、麻省理工大学和达夫斯大学三家合作的研究计划。

分清责任、查清资源已经成为团队的一项重要任务。但是，顾问们、学会会员们、培训人员以及第一线的团队的元老们一致认为，出现第一次纠纷以前，团队的工作一直进展得非常顺利。“说到团队建设，”惠勒侃侃而谈，“除非找到解决纠纷的新办法，否则不解决矛盾是一种负担。”

有效解决争端的最好方法就是彻底改变你对争端的看法。玛丽·帕克·福勒特(Mary Parker Follett)是一位著名的管理学理论家、作家和顾问，六十多年前她就为解决争端的现代思想奠定了基础。她认为“争端不是好事，也不是坏事，更不是战争，而是出现了分歧”。她认为：“既然世界上存在争端，或者说分歧……就不必谴责这些东西，而要利用它为我服务。”

福勒特建议把出现的分歧看成是改进工作的一种机会。她说，有一种看法令人十分惊讶，但证明是正确的，那就是妥协并非是解决问题的最佳方案。这个问题在几十年后被重新提了出来。

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什么地方都有问题员工，这一点无需否认。作为一名管理人员，必须学会如何面对他们。无论来自第一手的材料，还是同行们的评议，都证明那些人以及他们的问题行为有多种多样的形式。经常迟到、工作拖拉、顶撞客户、同事间争吵、利用电子邮件诽谤、站在饮水机旁聊天等等，都是常见的例子。一贯唱反调的例子有：抵制必要的改革、扼杀新生思想、终日牢骚满腹以及从不讲究信用。以上情况在不少企业都有耳闻。更为严重的做法是：下岗人员对上至经理下到员工进行不负责任的批评，这种批评往往会造成人心惶惶，或使员工对公司设备进行破坏。那些怒不可遏或心理畸形的人甚至会动手打人。

无论是哪种形式都会给公司造成严重的损失，其代价包括：劳动力大量流失、旷工、生产率下降以及士气低落。因为管理人员受到挫折，分散了注意力，他们无暇，也没有足够的精力履行主要的职责。怎么办?只好由别人代劳。那些问题员工的所作所为最终只能导致一个结果：挖公司的墙角。

不言而喻，只有有效制止工作环境中的问题行为，才能给企业带来积极的回报。这种回报表现在以下几个方面：工作满意度增加、员工士气高涨、生产力提高、与客户关系改善以及利润不断上升。此外，当你巧妙处理好不良行为之后，就可以把更多精力投入到和业务有关的项目上去。这样才能加快工作进度，减少工作过程中的错误。另一个回报是：使你学会如何对付不良行为的本领，防止这种行为以后重新出现，还有一点：能够锻炼自己的能力，不论和什么人一起，在什么工作部门，都能有效地做好管理工作。

一半是艺术，一半是科学

那么，该从哪儿人手学会这种至关重要的管理才能呢?你一定是从区别两种行为开始的：一种行为是盗窃和其他公然违法活动，对有这种行为的员工必须立即开除；另一种行为是惹事生非，但不属犯罪性质。公司人事部会提供更详细的材料来区分各种不良行为的具体情况，并提供区分不同性质行为的办法。

但是，一种更为棘手的挑战是，如何对付不属犯罪却破坏公司经营和公司文化的行为。毕竟不能因为是发牢骚或者散布流言蜚语就开除一个人。那么，该怎么办?一种办法是弄清事情的根本原因，查明是哪些极端情绪造成了这种行为。在下面的文章中，我们将详细讨论这方面的问题。另外，管理人员应当清楚如何对讨论中的特殊行为作出恰当的反应。例如，解决两名员工之间的纠纷跟处理一名没有按时完成任务的员工需要采取不同的方法。上述情况又和处理工作表现一贯不好的员工的方式不一样。

有些人上班时爱惹是非。能够有效对付这种人的管理人员应具有反思自己行为和态度的能力，也就是需要检查自己在这方面是否也有责任。再则，经验丰富的管理人员善于沟通。他们知道如何把有建设性的意见反馈给别人，让对方来纠正自己的错误。他们还应具有这样一种才能：不但善于出谋划策，而且善于制定沟通计划，这样就可以做到防患于未然。

综上所述，能够与问题员工巧妙周旋的本领一半是艺术，一半是科学，称得上是把情感交融、亲密无间和周密计划天衣无缝地结合在一起。另外，必须把握好处理问题的时机，不要让局势发展到人员流失、随意旷工、生产受挫或者蓄意破坏的局面。还有，对何时需要动员外界支援应当作出判断，比如要知道什么时候需要邀请治怒专家来消气、灭火，疏导他们偏激的情绪，因为这种情绪往往会引发失控行为。