本书作者结合十多年在中国的咨询实践，基于对中外文化和中外企业管理差异的分析，本着解决客户管理问题，实现咨询价值的出发点，就适合中国企业的咨询服务模式提出了全新的思考和探索，同时还与读者分享了问题诊断、问题解决、咨询思维以及管理技巧等多方面的管理经验，是企业借助咨询进行管理变革的行动指南，也是中国企业近距离感受咨询互动的一本好书。

本书作者结合十多年在中国市场的咨询实践，采用“案例+理论+方法”相互结合的形式对中国企业的管理变革进行了深层解析，通俗易懂的语言，深入浅出的分析以及国际咨询者的专业视角，为企业的管理变革提供了极具价值的实战策略和方法，对企业的高层管理者有着积极的指导和借鉴作用，是企业管理变革执行者和管理变革推动者的行动指南。同时，本书融合了对中西方文化及中外企业管理的差异的解读，并就中国咨询服务模式提出了全新的思考和探索，对中国管理咨询业的健康发展有着积极的推动作用。

读者对象：企业高层管理人员、管理咨询从业人员。

序言

前言

第一章 共识——咨询成功的基础／1

一、企业何时需要咨询／2

二、6大咨询认识误区／7

三、咨询的价值／11

四、咨询双方是舞伴关系／17

五、企业永远是变革的主角／23

六、咨询报告不等于咨询服务／28

七、咨询价值不能过于追求量化／30

八、标准化的咨询方案是不存在的／33

九、经理人真的“不会做管理”吗／37

第二章 差异——中国咨询模式创新的源泉/4l

一、企业管理带有鲜明的文化特征／42

二、文化差异引致管理行为的不同／45

三、中国传统管理的两个核心问题／48

四、管理咨询需要与中国文化有机对接／55

五、解决问题背后的问题——以人员流失为例／60

六、咨询顾问与经理人的互动(一)／67

第三章 模式——咨询成功的重要保障／77

一、咨询模式／78

二、营造变革氛围／86

三、互动作业／93

四、培养“接力手”／98

五、扶上马，送一程／103

六、“活用”咨询原则／106

七、咨询顾问与经理人的互动(二)／110

第四章 实践——与客户一起将咨询服务进行到底／117

一、战略质询会——推动战略实施／118

二、指标质询会——达成业绩共识／125

三、推动薪酬方案落地——让激励发挥作用／130

四、统一用人标准／132

五、推动企业文化稳健着陆／136

第五章 共赢——咨询公司与客户共成长／141

一、咨询的力量／142

二、成长在咨询实践中／144

三、需求是模式创新的源泉／148

第六章 追求——造就精彩咨询人生／153

一、诚信造就咨询业百年品牌／154

二、真诚、用心、负责／158

三、营造咨询高势能／161

四、打造咨询五子登科／166

五、把咨询当成自己的志趣／172

六、因为热衷，才会飞得更高／174

附 录／179

附录A 变革之战——咨询公司与企业的博弈与合作／180

附录B 中国式管理——中国咨询业无法超脱的生态环境／193

附录C 游离与融合——关注咨询中的价值转移／203

附录D 理实国际咨询集团介绍／221

4．需要在不确定中确定企业未来的发展方向的时候

很多企业目前的经营状况比较平稳，但是增长乏力。有些企业在平稳的发展中逐渐落后，慢慢被市场淘汰；有些企业，盲目设立了自己的发展目标，最终导致自己快速走向了一条不归路。所以说，一个企业在平稳发展的时候，需要确定自己的奋斗目标和发展方向。但是企业自身往往不具有这样的经验和能力。

优秀的专业咨询公司，有着对不同地区、不同领域的企业进行咨询的丰富经验。这些咨询公司具有完整的数据库以及一整套为实践所证明的成功的工作方法。咨询顾问可以利用他们的专业知识、经验以及咨询公司的知识库，与企业管理人员配合，发挥各自的优势，从而更快、更好地寻找企业未来的发展道路。D公司通过和咨询公司合作，找准了自己的发展方向，重新进入了快速发展之道。

5．当企业发展中某些专项能力短缺的时候

今天，管理已经变得越来越专业化。而很多企业内部管理人员，在日常工作中不会有太多的机会接触外界的全新概念、方法、工具。通过对企业的内部管理人员进行培训，是一个解决问题的方法，但是这种方法所需要的时间往往使企业难以承受，同时，培训是否能够达到预期的效果不是很有保证。

而咨询公司在各个业务领域有自己深厚的专业积累，可以迅速在企业内部建立某个职能模块的系统解决方案。咨询的过程同时也是交流和沟通的过程，通过咨询过程，也可以对企业内部管理人员进行相关专业技能的培训。E公司人力资源部经理在沟通中就流露出希望从咨询公司学习相关技能的想法。

P6

对中国式管理的探讨，实质上是对管理的民族性与世界性之间关系的探讨。自20世纪80年代开始，在国际上逐渐流行一个词“Glocal”(Global+Local)，其含义是要把国际化与本土化结合起来。我们知道，理性的科层组织产生于德国，创新的变革理论产生于美国，精益严谨的管理风格诞生于日本，这说明管理确实存在地域性和民族性。

中国传统文化博大精深，源远流长，中国先人的智慧光芒四射，深邃无比。在管理实践中的活动，离不开在中国这片土地上沉淀下的文化的影响。

有些专家将管理分为3个层面，制度层面、文化层面和技术层面，就如同中国哲学中的“道、法、术”。技术层面具有通用性，比如ISO 9000、6O、BSC(平衡计分卡)、BPR、ERP等等，可以广泛借鉴。但这些管理方法，在被不同国家的企业学习和引进时，就会与这个国家和企业的文化观念相碰撞，有时会出现水土不服的现象。这说明在文化层面，管理存在较强的地域性和民族性。这也验证了管理的两重性，即普遍性和特殊性相结合，科学性和艺术性相结合。

当前的中国正在经历许多改革和发展，工业化、信息化、知识化、全球化同时接踵而至，能源危机、环境保护、人口老龄化等问题一起扑面而来。时空被压缩，文化受冲撞，中国上下五千年的历史传统和东来西往的商业文明在融合，代代相传的潜规则和现代制度规范在冲突。在这么一种环境下成长起来的中国企业，如何吸收世界管理成果?中国企业的发展路径和管理哲学一定有其独特性，企业管理能力的提升离不开中国的现实国情和文化传统。 

管理是一门实证科学，理论来自于实践。理论可以借鉴，但不能不假思索地照搬，中国式管理值得探索。袁宝华先生提出的“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”，不仅仅是中国企业管理实践的方针，恐怕也是中国发展和中国文化变革的必由之路。

我相信一定存在中国式管理，虽然现在还不能非常清晰地将其内含系统地表达出来。

既然存在着中国式管理，那是不是必然存在着中国式咨询?

所谓“中国式咨询”，就是跟国际通行的咨询方式有一些不同之处，更加适合中国企业特色的咨询服务模式。

“中国式咨询”能够更好地体现中国企业的特色，满足中国企业的需求。而目前中国咨询企业更多地是借鉴西方咨询企业的做法，无论从咨询理念、咨询模式，还是理论工具来看，都在照搬西方的做法，这对目前的中国企业来说，不能说没有局限性；从咨询实践的角度看，原封不动地照搬国际通行的咨询服务模式，使很多咨询报告束之高阁，不能完全适合于中国企业的情况。

中国企业受中国文化、发展阶段和企业现状的影响，中国企业的需求有很多不同特点，中国企业会提出一些新的要求，这需要咨询公司去研究，去创新，去探索适合中国企业的咨询模式。

我们对中国式咨询的思考，基本出发点是中国的文化和咨询的客户价值，这是咨询存在的基础。咨询服务的价值就是通过施加专业的影响力，帮助企业或者是推动企业去实现管理上的变化，实现管理的变革，最终使企业的管理能力和业绩得到不断提升，实现公司价值最大化。

因此，帮助客户实现管理变革，提升整体竞争能力，是最大的客户价值。

而中国企业的问题，是转型期结构化的问题，除了深层次的管理系统的问题、文化的问题、战略的问题以外，多是转型期的管理系统和人的综合性的问题，是系统的、综合的、结构化的问题，其中尤以人的问题最为突出。因此，需要管理系统与人同步提高。

企业变革存在着结构化和非结构化两个方面的因素。  常规的咨询服务方式主要是结构化的，一般是通过系统分析和逻辑推理，设计出咨询方案。结构化的东西是可以设计的，是外部可以给予的。而企业的变革不是遵循纯粹结构化的方式，而是遵循了人的变化规律，一般是先感受，再体验，然后采取行动，产生变革。这些往往是很难设计的，但却是可以影响的，而且一定是从内部表现出来的，外力可以起到催化剂的作用，但是外力一定不能给予。从变革的角度来看，这种结构化的方式和非结构化的方式，是缺一不可的，甚至非结构化方式的作用远远大于结构化的方式。

对结构化和非结构化变革规律的把握，以及能否有效地运用到咨询实践中，是客户价值实现的关键。

正是带着对这些问题的不断思考和十多年来的咨询实践经验，我们提出并不断实践着4条重要的咨询理念。

第一条理念：“有限客户，深度服务” 从目前咨询市场的情况看，优秀咨询顾问的成长速度落后于快速增长的客户需求量，因此要认真评估、选择真正想通过咨询提升管理能力的客户，将优秀的咨询力量投入进去，进行深度服务，达到做一个成功一个，并伴随企业的发展持续提供管理支持，与客户成为战略合作伙伴，最终在帮助客户走向成功的同时，咨询公司也得到不断发展；而不是像割麦子一样，虽然涉及面大，但咨询力量分散，咨询不够深入，对客户来说达不到咨询目的，实现不了咨询价值，对咨询公司来说没有后续订单，只能是一锤子买卖。

第二条理念：“贴身辅导，让咨询方案用起来” 管理咨询的实质是推动管理变革。我们认为，不能落地的咨询是没有价值的咨询，没有发挥作用的方案是没有价值的方案，不能推动方案使用的咨询公司是不负责任的咨询公司，特别是在目前中国企业管理基础普遍薄弱，职业经理队伍还没有完全形成，只有通过贴身辅导，施加外力，才能帮助客户推动方案的实施，这对咨询效果的达成有着至关重要的意义。

第三条理念：“帮助客户解决管理问题。帮助客户学会解决管理问题” 管理咨询是短期的，一次咨询解决的问题是有限的；而企业管理能力的提升是长期的，需要企业管理团队不断地去实现，因此有针对性进行知识转移，培养客户的“造血”功能，培养客户的执行团队，对企业长期的管理改善与提升非常重要。

第四条理念：“咨询报告是副产品，咨询服务的过程是主产品” 企业请咨询公司，真正需要的是解决问题和引导变革发生，而不是设计一堆漂亮的咨询报告，报告仅是分析问题、梳理思路和方案设计的一种展示方式，因此在咨询中，通过过程互动让企业管理者参与到问题分析和方案设计中，理解方案的设计思路，并对最终方案达成共识，只有这样才能与企业的个性需求实现无缝链接，才能帮助客户真正提高；只关注最终报告，忽视管理者的过程参与，必然会导致两张皮的现象，导致咨询报告束被之高阁。

中国文化和中国企业的特点，需要有与其他国家不同的咨询模式，本书将我们在中国做咨询的探索与实践心得，呈现给咨询同行和企业家们，希望对中国企业借助咨询服务提升管理能力，对中国咨询公司的咨询实践有一些帮助。

已经是凌晨三点了，离开电脑，点一根烟，走到书房的窗户边，思绪也跟着溜到了外边。初冬的夜空显得寂静而冷峻，几颗星星或隐或现，那么遥远却令人神往。又想起屈原先生的话：路漫漫其修远兮，吾将上下而求索!

就算是和咨询同仁的共勉吧。

王 颖

2005年11月20日

本书借鉴世界管理理论、方法和工具，融入了中国文化、地域和民族的特性，对中国企业转型期如何运用结构化和非结构化的咨询方式解决企业管理问题，提供了系统、综合和结构性的咨询方案，并探讨了咨询公司如何与客户共同成长，是描述如何在中国做咨询的真实感受的好书。

——璐羽

中国科技咨询业协会秘书长

知识时代需要知识产业，知识产业的龙头是咨询业，本书有助于了解当前中国咨询业的现状和发展趋势。

——杨沛霆

《中外管理》杂志社社长

本书介绍了作者们十多年来在中国从事管理咨询的实践经验，深入剖析了中国企业管理与咨询服务的现状，对企业与咨询机构之间如何共同推动咨询方案落地、咨询价值最大化以及中国当前企业环境下的最佳咨询服务模式，均做了深入思考，值得众多致力于管理能力提升的企业参考。

——李宁

李宁体育用品有限公司董事长

本书从局外咨询者的视角，对中国企业管理问题进行了深层剖析，就中国当前企业环境下的咨询服务模式做了全新思考，是了解企业与咨询机构如何双向对接的一个好帮手。

——文明旭

北四环医科技股份有限公司董事长