研究全球顶尖经营大师绝顶聪明的脑袋，实际运用他们的非凡策略！本书将揭示思科系统的约翰·钱伯斯、花旗集团的山佛·威尔、冠群电脑公司的王嘉廉、美国在线的史蒂夫·凯斯、美国电话电报公司的麦克·阿姆斯特朗，以及其他多家企业帝国的幕后操纵者，如何运筹帷幄于并购中以扩张其企业版图。

本书为你提供了来自并购大师的建议，使你有机会仔细了解那些奇妙的并购行为是如何发生的，以及当中的种种策略安排。这些建议是无价之宝!你还可以了解到公司如何通过并购而达到飞跃，这些策略推进的时机和方法，以及野心和坚持不懈的努力如何造就了这些大师。

你可以将一波波的并购风潮怪罪于网络、全球化，或者干脆怪罪想要主宰行业的野心：但不可否认的是，在现今竞争异常激烈的经济环境下，“大”即是好。在企业成长的需要下，融资并购、换股和大规模合并的狂热一发不可收拾。而在每次受人瞩目且震撼媒体的交易背后，都会发现有心之士在发展创新的策略，并冒着断送前途的危险收购或合并其他公司。假设你有机会和并购界的天王巨星会面，而且这些深谋远虑的行家愿意透露他们是如何靠着令人叹为观止的谈判策略改变全球商业的经营之道，你就可以思考该如何借鉴他们的经验生产出更高品质的新产品、改善全球的行销计划、激发员工的活力，并在新的商业战场上保持不败。

购并热潮持续发烧

第1章

人性化收购的艺术

早期影响

收购的依据

有愉快的员工才有成功的合并

根据公司所犯的错误来判别高下

共同的愿景

熟能生巧

第2章

放任式的合并

避免压力

四种核心产业

立竿见影的好处

为泰科寻找有潜力的公司

重要主管所应具备的创业技巧

第3章

振翅高飞

由小做起，建立帝国，一次一家公司

购买情况不佳的公司比较不需要竞争

光有眼光还不够，更要知道从哪里着眼

即使是大联盟球员偶尔也会被三振出局

第4章

号子里的检察官

联邦地方法官的工作经验

早期影响

英国佬来了，而且还带着支票簿!

戴帽子的收购猫

第5章

让新的经理人当家并成为合伙人

在柯克罗，成功就等于长远的思考

实战经验胜过一切

以适当的价格收购

典型的交易

让经理人负起责任——并给他们施展身手的权力和空间

第6章

走出自己的路

适应困境从头开始

在《纽约时报》上找工作

只为了三个理由收购公司

生意和交易商如今纷纷找上冠群国际

敬邀众人一同参与终身事业

以杰出的表现让人改口

第7章

合并业的硬汉

他好像有一颗水晶球一样

绝不能低估的家伙

为了目标不惜一战

为了目标不惜一战(续集)

成本不如潜力重要

成功的要素：相乘作用与乐观的心态

第8章

以人性化的科技为前提建立企业

 科技决定论

 连接网络与未来

 为美国在线定调的收购案

 以专营服务的方式让自己独树一帜

第9章

艺高人胆大

和顾客失去了直接联系

具有“耐克”精神的家伙

以公司的安危为赌注

如果别的事都做不成，就卖爆米花吧!

替公司瘦身——并让员工乐于接受

任何公开上市公司总免不了在营收与利润上有成长的压力，而且当然是赚得愈多愈好。压力除了来自个别的股东外，也有可能来自密切注意公司的华尔街分析师，以及把钱投入公司的共同基金。有些首席执行官为了符合华尔街的期望，便会以购并其他企业的方式回应压力，借以拉抬账面上的收入，更希望能因此提高利润。

事实上，有些首席执行官会为自己设定收购目标，反而让自己陷入双输的局面。柯兹洛斯基认为，他们可能会因为愚昧而设下不切实际的目标，也可能会为了满足无法落实的期望而做出不智的选择。“你可能会强迫自己做一些不该做的事。我曾经在董事会上看到有首席执行官宣布，他的(其中一个)年度目标就是要完成5件购并审核与最少一件的收购案。我不知道他要怎么做到。如果根本连审核的机会都没有，他不是等于给自己判了死刑?”

柯兹洛斯基会拒绝这种压力，因为他知道就统计数字来看，绝大部分的合并案都不会让公司的身价提高。他说：“你可能会说，合并或收购可以抬高股价；但实际上的结果却往往相反。”

“从根本上来说，我感受到的最大压力就是要保证我们的业务会持续成长；不但要成长，而且还要超越原有的成长。其次则是要运用可周转的现款，经由收购的方式成长。如果我们及时发觉手上目前有多余的现款可供周转，而且没有适合的合并对象，我们就会买回自家的股票。真正的重点其实(不是收购，而)是要做对事情。”

而柯兹洛斯基也说过好几次，他大概不需要为了符合华尔街的期望而收购任何一家公司。他在2000年春季时说：“我们认为我们在接下来几年内的成长最多可以达到两位数，最少也会有10％～20％。”

为什么不稳扎稳打?为什么要甘冒很可能会带来有害后果的风险，不经过深思熟虑就合YP?甚至是进行已经过深思熟虑但却令人失望的合并? “我们的营业额将达到33亿美元，而我们现在正向股东募集大笔资金以支应相关的费用。买回自家的股票并不是什么了不起的创意，任何人都做得到。如果我们对外的收购很正确，报酬应该会比买回自家股票丰厚得多。而截至目前为止，我们也都能做到这点。”

从这段话中即可看出柯兹洛斯基的竞争意识，仿佛这是一场豪赌。事实上，他在好几年前就说过：“它有点像是一场大棋局。最有乐趣的部分就是拟定战略，并决定在哪里才能获得最佳的机会。”

P27-28

购并热潮持续发烧

报纸的财经版上，每天似乎有愈来愈多的公司宣告合并，而且这些合并案的规模也一桩比一桩大。这已经不只是个单纯的商业现象，而成了一种持续延烧的狂热。是什么造成了这股合并狂潮?

归咎互联网

当股票投资人看到当红的新兴科技股每隔几个月就翻两番或三番，便跑去问所谓传统产业的经理人：“你们为什么做不到?”

对大部分的传统企业来说，要达到这些投资人所要求的那种成长幅度几乎就是天方夜谭。于是，各企业的管理阶层便竞相投入购并之路，以冲高华尔街所要求的数字——有时候他们根本不管合并对自己有没有好处、有没有意义。

归咎全球化

随着市场成长，管理阶层也愈来愈觉得有必要在各个地方设立据点。于是，美国企业买下了欧洲和亚洲公司，而欧洲与亚洲企业也反过来买下美国公司。

归咎想要主宰业界的想法

有很多企业都认为，自己一定得要成为业界的龙头老大，于是便努力往成为领导者的购并计划前进。

以上提到的这些想法不一定不好。而且事实上，有的人甚至还会说这才是真正的美式作风。

不过，还是有一个问题

如果这些顶尖的经理人真的都这么聪明，推理能力也都这么高超，那为什么大部分的合并案到最后都还是以失败收场呢?毕马威会计师事务所(KPMG)负责整合服务的事业合伙人乔治’普劳堤(George Prouty)曾计算出，所有的合并案中有70％都注定要失败，而且他认为，这70％的合并案之所以会失败，都是因为两家公司无法顺利整合的缘故。

毕马威会计师事务所的另一项研究发现，只有17％的合并案真的为合并后的公司增加了价值，30％没有显著的差异，而其中有53％反而减低了价值。毕马威会计师事务所在报告中特别以不同的字体标示出下面这段话：“换句话说，有83％的合并案都无法顺利为股东带来任何具有商业利益的价值。”

减损价值的典型例子当属倒霉透顶的美国电话电报公司(AT&T)：它曾经花了750万美元接收当时的电脑大厂国家现金出纳机公司(National cash Register／NCR)。AT&T苦撑了5年，当最后把NCR脱手时，已经多亏损了好几百万美元。

而且公司所付的价格和合并案成功的可能性似乎也没有必然的关系。布艾汉管理顾问公司(Booz Allen & Hamilton)的研究结果指出，迷信公司所付的价格并没有什么太大的意义，而且老是得担心交易不是太贵就是太便宜。虽然这个建议乍听之下有点不合常理，但身为研究主持人之一的布艾汉公司副总裁约翰-哈比森(John Harbison)说：

这项研究检视了1994年到1996年之间的117件购并案。当然，早在这之前，就已经有人发表过相反的意见。纽约大学史坦商学院(Stern School of BusirleSS)的教授马克·瑟洛尔(MarkSirower)写过大量有关购并的文章，他曾在《华尔街日报》(The Wall Street Journal)上说，他的研究显示，公司付的溢价愈多，股东的报酬就愈少。

有些学术单位最近正流行以所谓的“实际选择估价”(Real Option Evaluation／ROV)来评估公司要付多少价格比较适合。这项评估过程所采用的模式很复杂，而且其中有一部分还是由曾赢得诺贝尔奖的经济学家所发展出来，借以衡量整个投资期间所有可能偶发情况的几率和价值。然而，“实际选择估价”却也同样被批评为只是在耍噱头、太费时，而且过于忽视常识和领导能力。

简单来说，一项购并成功与否往往真的没什么一定的道理可言。如果有的话，我们老早就全都变成同一家公司的员工了——而这家公司当然就是全世界最大合并案所创造出的产品，也是最后仅存的惟一一家终极企业。

所以，如果要讨论购并的实际效益何在，说到底还是得看每件案子的个别差异。我们不妨来看看波士顿科学公司(Boston Scientific)收购科学医疗生命系统公司(Sci Med Life Systems)的例子。根据布艾汉公司的说法，这两家公司的合并是他们在那两年中研究过最成功的一桩合并案。这桩合并案的溢价大约是1560万美元，而它所创造出的价值则将近82亿美元。还不坏吧?波士顿科学公司的管理阶层显然很有购并的天分，只不过……

只不过，同样一支购并团队却在它的下一笔交易中栽了个大跟头。它付了11亿美元给新合并的公司，结果这家公司每年的营收只有9500万美元。

不管从哪个角度来衡量，本书所提到的人物都称得上是购并之神，他们就像是篮球界的迈克尔·乔丹(Michael Jordan)。当然，他们全都栽过跟头，但平均成绩仍优于乔丹已经相当不错的罚球命中率。

我们在接下来章节中的讨论焦点便是以下9位购并之神：

·思科系统的约翰·钱伯斯(Cisco/John Chambers)

·泰科国际的丹尼斯·柯兹洛斯基(Tyco International/L.Dennis Kozlowski)

·花旗集团的山佛·威尔(Citigroup/Sanford Weill)

·威廉西蒙家族公司的小威廉·西蒙(Willian E.Simon & Sons/Willian Simon,Jr)

·柯克罗公司的亨利·克雷维斯(KKR/Henry Kravis)

·冠群电脑公司的王嘉廉(Computer Associates/Charles Wang)

·威廉公司的桑姆纳·雷石东(Viacom/Sumner Redstone)

·美国在线的史蒂夫·凯斯(AOL/Steve Case)

·美国电话电报公司的麦克·阿姆斯特朗(AT&T/Michael Armstrong)

这些人有什么共同点呢?答案是：少之又少。他们有些人出身富裕，并且上最好的学校；有些人则出身贫寒，甚且三餐不继；有些人的在学校成绩优异，有些人则不怎么样；有些人聪明伶俐，有些人则大智若愚。

事实上，他们惟一的共同点似乎就是理想和勇气。他们的愿景可能会因自身所处行业而每个人有所不同，但相同点在于，他们都能放眼未来，为公司找到定位，并且知道如何达到预设的目标、有勇气追求理想。有时候他们购并的目的是为了要扩大自己所能提供的产品项目，毕竟，从时间和金钱的角度来看，买下另一家公司的产品线可能会比从头创造这些产品来得便宜。而结合两种不同产业，别的公司也可能是为了要共同实现不可能单独达到的目的，像是产品的交叉销售与交叉营销等。

此外，我们提到的这些人物无不充满了自信，因为他们的判断往往十分准确，鲜少发生失误——鲜少犯错随之而来的另一个好处则是，他们全都非常富有。

而我觉得最有趣的则是在调查他们的背景、研究他们的资料以及访问他们的同时，我总能满载而归，吸收到许多深刻的见解；我在这35年来以商业为主题的写作生涯中还不曾有过这样的经验。有时候那就是一种灵光乍现，让你在一瞬间恍然大悟：“对呀，我怎么就从没想到这点。”但更常见的情况则是，我的整个思路完全翻转了过来，并因此对其他的公司有了不同的看法。

希望各位也有机会享受到和我一样的体验。

科特·许莱尔

纽约市