本书介绍了老员工带领新员工，教他们如何去做的工作技巧。在管理员工、以身作则、协调关系、挑选能干的工作职员等方面有详尽的描述。还涉及工作道德培养的一些问题。后记还针对不同类型的员工提出的一些尖锐的问题给予明确详尽的解释。此书是企业、事业单位解决管人问题的一本好书!企业在管理员工中发生的任何问题，事业中遇到的任何困难都能在本书中找到答案!

人管人，得罪人；制度管人，管住人；用方法管人，管对人。人是决定事业兴衰成败的根本，是企业的灵魂，是生产力诸要素中最活跃因素，也是企业管理的核心内容。当今世界一些著名的企业都毫不例外地重视人的管理，并取得卓越的成效。了解和掌握一些管人的成功经验和方法，对企业发展壮大具有十分积极的意义。

第1章 怎样管理不能完全执行命令的员工?

·解决方案之一：贯彻公司下达的命令

·解决方案之二：怎样让员工接受命令

·解决方案之三：明确公司的管理责任

·解决方案之四：公司内部要坦率交流

·解决方案之五：赏罚分明的公司制度

第2章 怎样管理不知道怎么做的员工?

·解决方案之一：如何委派他人工作

·解决方案之二：训练员工解决问题

·解决方案之三：精心培养你的员工

·解决方案之四：如何提高工作效率

·解决方案之五：通过分类提高效率

·解决方案之六：职员有条不紊的素质

第3章 怎样管理消极工作的员工?

·解决方案之一：从最基层开始管理

·解决方案之二：建立公司值班检查制

·解决方案之三：建立职员专职检查制

·解决方案之四：处理员工失误的技巧

第4章 怎样调动所有员工的积极性?

·解决方案之一：突破公司管理的瓶颈

·解决方案之二：根据个性类型奖励员工

·解决方案之三：用利益共享法调动员工

·解决方案之四：采取现代的管理术

·解决方案之五：公司内实施良性竞争

第5章  怎样培养员工超越障碍的能力?

·解决方案之一：对职员的应急培训

·解决方案之二：对熟练职员提高训练

·解决方案之三：让员工适应变革形势

·解决方案之四：培养员工职业能力

·解决方案之五：妥善处理部门间冲突

第6章 怎样与自己沟通科学分派工作?

·解决方案之一：做到与职员相互沟通

·解决方案之二：如何分派职员的工作

·解决方案之三：如何科学地分派工作

·解决方案之四：培养团队合作的精神

第7章 怎样挑选合适的工作职员?

·解决方案之一：测试及确认应聘职员

·解决方案之二：应正确对待应聘者

·解决方案之三：应大力扶持新职员

·解决方案之四：培训、提高员工素质

第8章 怎样管理员工的培训与开发?

·解决方案之一：员工培训的含义

·解决方案之二：员工培训的类型

·解决方案之三：员工培训的方式

·解决方案之四：培训的方法和技术

·解决方案之五：有效培训的七条措施

第9章 怎样合理考核、科学评价?

·解决方案之一：对职员进行考核管理

·解决方案之二：如何对职员考核管理

·解决方案之三：如何识别职员的表现

·解决方案之四：考核的角度及方法

·解决方案之五：考核评价职员的业绩

第10章 怎样使公司高速运转起来?

·解决方案之一：威风并不等于管理

·解决方案之二：应掌握的五条管理原则

·解决方案之三：进行自我目标的修正

·解决方案之四：中小公司职工教育的原则

·解决方案之五：培训I员工建立公司理念

·解决方案之六：使公司整体运转起来

第11章  怎样使员工以身作则?

·解决方案之一：公司工作要快而准

·解决方案之二：经理应具备的风范

·解决方案之三：主管必备的素质

·解决方案之四：主管如何检讨失误

·解决方案之五：虚心接受他人批评

第12章 怎样协调关系、创动员根基?

·解决方案之一：克服办公交际“代沟”

·解决方案之二：管理者应具备的技能

·解决方案之三：新职员应怎样表现?

·解决方案之四：提倡从容的工作

·解决方案之五：自我鼓励的办法

第13章 怎样强化内部管理、提高运转效率?

·解决方案之一：公司章 程的七要素

·解决方案之二：管理公司的绝招

·解决方案之三：制止公司内越权行为

·解决方案之四：提高总效率的原则

·解决方案之五：管理员工的经验

第74章 怎样解决员工个人问题?

·解决方案之一：保持健康的心理

·解决方案之二：灵活处理日常问题

·解决方案之三：如何处理上司、同事的关系

·解决方案之四：如何处理办公室事宜

·解决方案之五：如何处理私生活

第75章 怎样强化激励、灵活管理?

·解决方案之一：管理和纪律的统一体

·解决方案之二：推行严宽结合的管理

·解决方案之三：怎样留住优秀职员

·解决方案之四：激励职工九种方法

·解决方案之五：提高职员士气的因素

·解决方案之六：提高职员的业务效率

第16章 怎样协调企业中的员工关系?

·解决方案之一：处理职员投诉的技巧

·解决方案之二：调解职员纠纷的艺术

·解决方案之三：与同事保持良好关系

·解决方案之四：使公司成为团结的整体

·解决方案之五：如何与异性职员相处

后记 问题与解答

第二种员工不按指令行事的普遍原因是：“他们不知道怎么做。”经理们经常认为这个原因与员工不知道他们应该做什么是相似的，但这又是完全不同的。例如：一个老板可能知道他应该做的是去激励他的员工，但他不知道该怎么去做，所以他可能采取对员工大呼小叫，甚至威胁他们努力工作，这样的恶果是不仅没有激励到员工，反而使员工产生抵触情绪。

这可能跟刚谈恋爱的新人一样，他们互相深爱着对方，但由于年轻不经世，所以当他们想向对方表达爱意时却不知道该用什么方式了，常常让对方感觉不到他的爱意，产生不必要的误会甚至争吵。

那么在商业中公司应该怎么样对待这些不知道怎么做的员工呢?

一百货商店往往在面对顾客退回的坏产品之前就对员工进行了模拟演练，剩下的就是员工在现实中面对顾客时所表现出的能力了，这样避免的损失比在模拟演练中犯了错误所造成的损失要小得多。

商务培训的一个普遍的方法是给每一个新员工安排一个有经验的老职员，教他们如何去做工作。尽管经验丰富者可能是从事这项工作最优秀的人选，但是一个摆在我们面前最大的问题是：“他或她知道怎么教吗?”你所得到的回答惊奇的一致：“不。”“教”不是每个人天生就会做的事，它要求有专业的技巧。如果你的那位有经验的员工不知道怎么教，那么培训也许就成了虚设，因此，你的新员工就无法学会怎么做事。另外，你可能不会在培训完成之后，对每一个新员工进行测试：看他们是否已经学会了。其结果：你认为你的新职员已经在有经验的老职员的教导下，学会了怎样做事，但事实上，这两部分人仅仅是在浪费时间而已。

另一种没有效果的方法就是“照葫芦画瓢”的教法。教练会说：“看我怎么做，你就会知道你该怎么做了。”不幸的是，当那些做事很专业的人用这种方法的时候，他们讨厌描述如何做、为什么这么做的任何细节，结果受训的人没有看清很多操作步骤，当然不明白的地方也更多。这时，教练会因为第一遍里没有跟上的学生而重复第二遍，如果受训的人还是不明白怎么做，这就会导致培训师变得很尴尬。

有一个女孩，大学毕业后，她的第一份工作就是为一家大的计算机公司做软件咨询顾问。当她告诉她的老板，她不知道怎么来解决一个客户的软件问题时，老板的回答是：“我也不知道，照别人的办吧。”接下来是女孩始终不知道该怎么解决这个软件问题。

我曾看到新来的生产工人在面对一条快速运作的生产线，接受一个只有5分钟的相关指导后，被告知：“现在你来做吧。你很快会得心应手的。”可怜的工人被这条要求多多的生产线和安装这些运动快速的不熟悉的物体吓坏了。

还有一个女推销员，被提升为销售督导的第一个星期，她就拿到一本销售培训手册并被告知：“周末读一下，因为你要在下星期一培训下一批新的销售人员。”我立刻对那些注定学不会的新职员暗生同情之心，销售是一种工作，销售培训又是另外一种工作，告诉人们怎么做事情绝对不是教他们怎么做。

经理们对职员所知道的做了太多的假设，却没有一一检讨这些假设。他们提升最好的会计师为财务总监，却不提供任何怎样管理其他会计师的培训。

如果你想让员工知道怎么去做某事，那么按下面的五大步骤来做。……P19-21

企业是一个复杂的机构，企业在日常管理中面临的诸多问题中最突出的一项就是管人。员工在日常工作中表现出的不正常行为各种各样。有时员工根本不知道为什么这是他们应该做的工作，还有员工不按指令行事，这些员工任劳任怨，但他们不知道怎么做，或者能力没有发挥出来，但经理们经常认为这是因为员工不知道他们应该做什么，但并非像他们想象的那样。

单位里还有些员工，当他们听到自己做的事有错误时，他们很吃惊!当你告诉他们做错了，他们会说：“我觉得很好。”如果是这样，你该怎么办?这是现在的企业、事业单位普遍存在的问题。那些员工没有按照你的吩咐去做，他们认为他们正在做你吩咐的事情。他们不知道他们正在走向失败，这也使你的企业、你的单位走向一个杂乱无章的境界。

现在许多书、文章或者报告都向经理们指出：如何激励员工100％的付出。但是，只有让员工懂得“知道为什么”、“知道怎么样”、“知道怎么做”“为什么这样做”等才是更重要的。

本书介绍了老员工带领新员工，教他们如何去做的工作技巧。在本书稍后的章节中，还涉及工作道德培养的一些问题。使员工当他们听到自己做的事有错误时，不会表现出吃惊，当你告诉他们做错了，他们会说：“的确，我意识到了!”如果是这样，就不会重复地犯同样的错误，你给出的问题在执行者得到恰当的反馈，这也是本书的精华所在!

此外，本书还在管理员工、以身作则、协调关系、挑选能干的工作职员等方面有详尽的描述。后记还针对不同类型的员工提出的一些尖锐的问题给予明确详尽的解释。

此书是企业、事业单位解决管人问题的一本好书!企业在管理员工中发生的任何问题，事业中遇到的任何困难都能在本书中找到答案!请认真阅读此书吧!

编 者

2005年11月

问题与解答

问题1

问：好像所有分析过的员工非正常行为的原因都是由于经理所为或者失败造成的。针对一些个人的行为是不是推卸到经理身上的责任过多了?

答：如果你谈论的是推卸责任，你可能早就画了一张很好的组织结构分配图及在图中每一个个体所占的责任百分比。但是当你谈论解决问题时，问题该是由谁来采取什么样的措施来解决这个问题。如果你能想到一个公司里只有一名员工和一名老板，而员工行为很糟，问题就是：“谁必须第一个采取行动来更正错误?”那名员工肯定必须由他来做，但是谁必须采取行动改变对员工行为有影响的工作环境中的所有因素?

当一名员工工作失败了，损失最大的一个就是经理；当员工工作做得很好时，获得最多的也是经理。既然管理是一种干预手段，所以也该由经理来采取干预性措施帮助员工做好工作。不要谈论责任，要想到谁第一个采取行动来改进不好的局面。作回答的永远是老板。

问题2

问：但是你难道不是在让老板做每件事吗?

答：不，不是每件事。老板雇佣、培训和管理员工来达到做好工作的目的。员工工作当时，经理会提供正确的措施来完善工作，如果行为并没有得到改善，经理可以解雇这名员工。员工因为工作得到薪水，经理因为管理员工工作得到薪水。

问题3

问：但是假设你消除了所有造成员工非正常行为的原因，员工仍然不能正确的工作，这种情况你怎么做?

答：接下来做的事情是进行一个培训的讨论，在我的书中，它被描述为改进工作行为的培训。如果这种讨论工作无效，那么你只能撤离、调动或者终止这名员工的工作或者要学会与问题共存。

问题4

问：你只谈了为什么员工不按指令做事的所有原因，但是你没有谈到工作态度问题?

答：当经理们谈论员工极差的工作态度时，他们即是在指他们不喜欢的行为又是在指员工行为中反映出来的观点和思想。这两点都不会对改进某个人的工作提供有用的基础，原因有四：

1．当你笼统地把一些行为看成是态度的好坏时，你没有对这些行为或者想法加上任何的特别的评说。

2．当你因为员工的行为而对他们加以评说的时候，你不知道你正在谈论什么。你只是在猜他们的想法可能是什么，你并不明白这些想法，你只是看到了行为的发生而没有看到行为者内心的想法。

3．在想法与行动之间存在一些关系，但认为行动是想法的反映是完全错误的。一些人并不喜欢他们正在做的事情，因此他们做得很完美或者速度很快就是为了不去再做这些事或者能迅速地接着做他们更喜欢做的事。一些人非常喜欢他们正在做的事，所以他们永远不愿完成它。一些人表现出大惊小怪或者板脸噘嘴，是因为这样能得到老板的注意。一些人故意在老板面前制造麻烦，是因为这能使他在同事中间树立“英雄”的形象。由此我们可以体会：生活的真谛之一，“你只会伤害你爱的人”的含义。这也能解释为什么有些员工老与自己的上司作对的原因了。

4．当你认为有人的态度很坏时，你正在评论他，并且将遭到指责和更正错误的行为的责任从你的身上推到他的身上。如果他的态度很差，他就应该改，你毫无疑问该采取预防性措施，即使这不是你造成的错。

态度与行为相联系的概念是在1840年左右心理学领域里提出的。但是，时至今日，心理学家们并没有对什么是态度、如何评测、对行为有什么影响做出一致的定论。当某个人开始谈论另外一个人的态度时，你会说：“你怎么知道这些的?他们的所做所说是如何让你得出结论：他们有那样的态度?”他们的回答将最终变成你能分析的行为描述，并且使用预防性管理方式来进行改变。

当你告诉员工作某些事的原因并且让他们明白做这些事的错与对所造成的结果时，你可以从轻重来处理员Z-的想法。当员工觉得做某件事会造成痛苦时，为了处理这种想法，你可以向他们解释这么做不会有任何不好的结果发生。但是如果你讨论态度，就不会帮助你和员Z-，因此你必须明确地与员工讨论特定的“想法”。

问题5

问：你也没有讨论动机。它该在哪种情景下运用呢?

答：动机在心理学里是一种比较陈旧的观念，它用来描述我们无法知道的能促使人们做某事的意识。它是一种普遍的观念：某些东西在人的意识中起着作用，尽管我们不知道那是什么，也无法测量。它不像血压可以测量。心理学家们的研究很谨慎，是否他们能从根本上解决动机的问题。有些人认为它就像我们呼吸的空气琢磨不定。每天你能听到多少次像这样的话，“她没有动力”，“他失去了动力”，“我感觉到动力”，“这将激励他们”，“这不会使他们有动力”，“他是一个鼓动者”，“我们渴望一个有动力的人”，“你必须鼓励他们”。一个令人悲伤的事实是：人们在讨论这些事时，却不知道它是什么。如果你问他们：“我怎样来鼓励一个人?”你可能会更加疑惑是不是有什么非特定的比喻的含义，如：“让他们大宗买进某股票”，“让他们为此献身”。如果你坚持问：“我该怎么做?”他们也许会因为你是多么的无知而垂头丧气，但他们最终会吞吞吐吐地说出那些你刚刚获知的16种影响行为的原因。

如果你想采用影响员工行为最为实用的策略，不要用“动机”这个词，也不要用顾问们告诉你的能改进动机的措施。实践已经证明：如果你排除了所有造成员工不能按照指令做事的原因，那么员工行为就不会再令你担心了。

问题6

问：我认为，在Z-作环境中，除了你所提到的，好像还有更多的事情要做。例如：公司组织机构的变动、管理层的矛盾、员工退休方案、经济上主要的波动、通货膨胀和技术革新。你是不是将公司内遇到的事情过分简单化了?

答：不，我没有将这些东西过分单纯化。这本书的主题是预防性管理措施。它直接指向在你的控制范围内，你能采取的干预性措施，以用来排除员工不按照指令做事的所有原因。这本书不是一本正规的有关培训、工作指导、劳工谈判、薪金管理、策略计划、金融管理、公司收购或者心理咨询的书。它只是用来直接处理各个层次的工作环境中普遍存在的一些专门的情况，并且这些情况在工作中起到支配作用，是绝大多数的经理们都处理不好的。如果你能意识到你所提到的原因，如：管理层的矛盾和技术革新也是阻止员工行为的障碍和结果，你可能会更有效的处理这些问题。  

问题7

问：我也注意到你没有谈论有关工作满意度的问题。作为一个工作行为的影响因素，工作满意度该放在哪里呢?

答：工人、记者和业余心理学者对Z-作满意度谈论很多。我不谈论工作满意度，因为从有效的研究调查中来看，我想不出在工作满意度和工作行为之间有什么直接的联系。与工作满意度相关的问题之一是：对这个概念没有统一的定论，也无法来衡量。

然而，如果你不去试图将Z-作满意度概念化为诸如：员工的奉献、义务责任、忠实程度，而是集中在工作关系等特殊的方面，你会学到更多，同时也能完善员工的工作行为。最近的研究调查表明：员工对工作满意度的调查结果和客户满意度之间有相关性，客户满意度是随着员工对工作满意度的提高而提高的。但是，公司评估工作满意度的手段和为了完善而采取的措施实际上都不会让员工普遍的感到快乐。他们实际上解决的是员工对一些工作过程的想法，如：公平的工作量的分配、灵活的作息时间表、内部交流。在零售公司里，常常所谓的工作满意度或者员工工作的态度调查都能揭示：员工们需要更多的关于客户不同程度的满意的信息和对客户需求更为细致的了解。前者说明员工没有经常或者专门的获取关于他们工作的反馈；后者说明员工不知道他们要做的或者怎样才能满足客户的所需。

这些是工作过程问题，不是员工的工作满意度问题。员工不满意是一种征兆，不是问题。让员工更加高兴是不会解决行为问题的；行为问题的解决才会意外的让一些员工更愉快。调查结果显示：客户满意程度是随着员工对工作的满意程度提高而提高的，实际上，就是改进的工作过程和员工对客户满意度的认知程度密切相关。

问卷调查有利于收集数据，但是不好的问卷调查也会得出不好的数据。如果你称它为工作满意度的调查，你可以问一些不当的问题并试图得出一个你希望的结果。如果你称它为工作分析调查或者行为改进调查，你会问一些正确的问题并无需一个整体结果。

工作满意度的另一个方面是个别员工会告诉你：他们不喜欢他们的工作或者工作没有乐趣。如果有人真的不喜欢他的这份工作，他就应该改变工作。生命本来就短暂，更不能把整天的时间都耗费在你不喜欢的事情上。但是不喜欢一份工作和没有乐趣是不同的。绝大多数的人在开始的时候很喜欢他们的工作，因为它是新鲜的，至少他们为有一份工作而快乐。而且你会学习到一些新的东西，喜欢上这份工作是很容易的。一些工作很容易一辈子喜欢，因为它们像公司的垒球比赛：每一天都有许多或输或赢的机会，它们让人兴奋。然而，悲观但很真实的一点是，绝大多数的工作都是重复性的、枯燥的，干三个月之后就没有任何乐趣可言的工作。即使在生命中我们认为很喜欢做的事情，如果每天都不得不去做，也会变得枯燥乏味。

如果你能帮助某个人改变他不喜欢的工作，就帮助他。但是不要忘记告诉其他同样不喜欢他们的工作的人，“不喜欢做这项工作可以，但是失败地做事就不可以。”

无论你怎样描述，工作满意度都可能在员工每一个小时的工作行为中表现出时好时坏。换句话说，行为差的员工可能会对工作的满意度很高，而行为好的员工会对工作的满意度很低。而这时，考虑一下每天员工会因为做某件事而获得奖赏或者遭到惩罚，与他们的工作表现有很大的联系。

问题8

问：在你谈论关于经理们通过言辞赞美来传达对员工合适行为的正面结果时，你是在暗示：如果你只给员工口头赞赏，他们就会别无所求地努力工作吗?

答：生活中有许多情况，即使没有获得金钱的可能，实际上人们还是在努力地工作，像为社区、教堂和社会组织工作的志愿者们。人们甚至在休闲放松的运动中也很卖力气，尽管这些活动做起来很痛苦，并且会受到惩罚，又没有报酬。然而，我并不是在暗示言辞赞美会让人们不计报酬就在你的公司工作。我们都向为我们工作的人付薪水。问题是，“作为经理，让员工做你付钱让他们做的工作，你能用什么比较有影响力的奖励呢?”答案是：“对员工的优秀表现和进步行为给予口头赞美。”

问题9

问：如果我有这样一个员工，由于正在处理离婚事宜，他每天上班都迟到，我觉得如果告诉他不管他的私人问题多么严重，我要求他准时上班，这总有些不太合适。  答：有趣的是你不会按照你被要求的那样去做，因为你觉得这样做对你来说是一个惩罚，让你觉得不舒服。另外一个有趣的问题是，如果你的老板告诉你如果你不解决这个问题，你就会被解雇，那么你会告诉那个工人要准时上班吗?

这里还要考虑其他的相关因素。首先，那名员工一星期有几天上班迟到?第二，他每天是迟到两分钟还是42分钟?第三，如果他在早上迟到，这样对工作会造成多大的损失?另外，让他留下来加班弥补损失的时间是否可能，又是否合适呢?时间的损失对工作造成的损失严重吗?这种迟到的问题发生多久了?对这些问题的回答会告诉你，你让这种情况持续了多久或者是否你现在该采取行动来纠正它。在最后的分析中，如果问题很严重且必须得以纠正，那么就算你觉得不舒服，也必须解决它。

问题10

问：人们设想将一个人的所有正常的工作行为通过列表的形式排出来，这种想法听起来很适合，但这种：作描述能包括这个人要做的所有事情吗?

答：如果你付钱给某人让他按某种方式去做，他的行为必须在某处被记录下来，或者是在工作描述中或者是在涉及到工作描述的程序手册中。例如，在工作描述中，你可以说明：“在操作电子显微镜时，按照手册上27页的说明程序进行”，或“在填写费用支出报告时，按照56页的具体步骤进行。”

问题11

问：没有干预性管理，团队工作就不会成功吗?

答：在创建一个团队的自然过程中，偶然会遇到影响行为的16个因素。团队成员寻问的第一件事是：“你想让我们干什么?”接下来的讨论就是：为什么要做这项工作、阻止行为发生的障碍、不知道怎样做事、谁的方法最有效、确定所有要做的事情的优先顺序。团队还能产生明确的频繁的反馈，解决私人问题，对好的和坏的行为进行奖励和惩罚。团队成员要面临可能发生的16个原因，而不是经理本人。在团队工作中没有魔法，只是大家在不知不觉中一起处理了这些影响员工行为表现的原因。在管理员工上，没有什么秘密和魔法；如果你不知道是什么弓I起好的或坏的行为，你只是没有对影响行为的所有的因素进行研究。如先前所提到的那样，管理是在管理人或管理事中的一种干预手段。如果你没有进行干预，行为在没有你帮助的情况下就发生了。这里所描述的是一种先知的预防性管理系统而不是一种对问题采取等待式反应的管理。采用预防管理，你的干预会保持好的行为，防止问题的发生。

从这一点你可能会得出这样的结论，如果你采取了必要的行动来预防非正常工作行为发生的原因，你的组织中就没有几个人会失败。这种想法是正确的，与一个管理定义相符合，即：

“管理就是做一些事情，来阻止那些引起员工工作失败的讨厌机会的出现。”当失败的代价对组织和员工来说非常重要时，这个定义尤其重要。因此别浪费时间试图知道员工的脑子里在想什么。你的组织中发生的所有好的和不好的行为(除了设备故障)，都是一些个人所为。如果员工没人管理，他们的工作行为就具有偶然性：有时好，有时坏。你有能力去控制影响行为的因素，创造更好的行为，并排除意外的发生。做你该做的事：成为一个有效率的经理，排除使员工失败的原因，你将会看到员工的成功表现。

问题12

问：哪些地方可以授权来迎合预防性管理?

答：授权只是一种允许或鼓励底层员工做出一些最初只能由高层管理人员来决定的过程。拥有决定权的员工更贴近他们所做的工作，而且他们有足够的知识和能力做出恰当的决定。这加速了做出决定的进程，有时候这样的决定比原来的更好。另一个影响是员工在没有上级的批准同意的情况下成功地完成一项任务可以获得更多的满足感和奖赏，他们会感觉到这很重要、很有价值，因为他们能控制整个工作过程；他们会对自己的工作更感兴趣。一项决定没有获得上级的批准而不能使员工完成某事的挫败感也会消失。

然而，授权的概念已经被乱用，它和动机很相似，暗指对员工的某种近似魔力的影响。将决定权授予下层员工不仅体现公司组织结构的变化，还体现了工作职责的改变，它是一件值得去做的好事。但这只是预防性管理方法的一种，它能使员工获得更多或输或赢的机会。

问题13

问：我应该信任我的员工吗?

答：这取决于你对信任的定义。如果指的是你相信员工是完全诚实的，并愿意给你干一天的工作拿一天的报酬，那很好。但如果指的是因为你相信员工而不必为他们的行为做一些“跟踪管理”或采取“检查”措施，这样的想法就很糟糕。你的信任是你不去管理员工的一个理由。要记住“跟踪管理”有两个目的：(1)如果工作行为恰当，保持这种行为；(2)如果工作行为不当，帮助员工进行改善。如果你因为相信员工就不进行跟踪管理的话，你就不会发现，也不会知道如何处理在工作开始之后发生的与诚实没有关系的引起不恰当行为的那些原因。

有时，在你进行跟踪管理时，员工会说：“难道你不相信我吗?”你可以回答：“我所做的叫做跟踪管理，这是我拿薪水该做的工作。”

最后，衷心祝你能成功管理你的员工。