我们所有人每天至少都会遇到十来次，甚至成百上千次心理冲突，也具备了如何处理这种日常冲突的基本常识。但如何有技巧地、顺利地处理好人际关系中的冲突，是大多数人都欠缺的能力，尤其是应对发生在工作场合中的冲突，比如员工对老板、销售人员对客户、公关经理对媒体记者等等。本书全面描述了如何通过沟通谈判等工具解决冲突。全书既没有生涩难懂的大道理，也没有故弄玄虚的模型，具有很强的实用性。

如果你对本书是否值得一读还犹豫不决，我建议你花三五分钟做下列三件事中的至少一件：

第一：翻阅一下书中的楷体字部分，看所提及的事情，是不是就发生在我们身边。

第二：直奔第87页，看看冲突恶化的几个条件，试着用这4个条件分析发生在你周围的冲突。

第三准备纸和笔，做一下第9页的测试。了解一下面对冲突自己是什么类型的人。

积极正面地看待冲突，分析冲突，用恰当的沟通和谈判工具化解冲突，让冲突起到积极的作用。

我们将此书推荐给你——不论你是政府公务员、企业领导者，还是MBA学生，我们坚信阅读本书将使你受益匪浅，将有助于你维护和增进组织成员，甚至是家庭成员之间的感情；有助于你提高领导和管理能力，为你的职业发展助力。

专文推介 化冲突为共赢

前言

第1章 我想要的，你也想要

——无处不在的冲突

第2章 你如何处理冲突

——冲突处理的几种类型

第3章 健康发展的动力 

——关于冲突的新观点

第4章 有限的资源和价值观的碰撞

——冲突是无法避免的

第5章 问题肯定不止一个

——识别冲突的起因

第6章 事件升级中

——小问题如何演变成大冲突

第7章 爱你的对手

——冲突的消极作用和积极作用

第8章 上一堂商学院的课

——处理冲突的练习

第9章 如何达成“统一”

——任何冲突都有完美解决的方案

第10章 你想要的就在自己手中 

——掌握解决冲突的权力

第11章 竞赛还是共赢

——基于立场的谈判和基于利益的谈判

第12章 付出的和得到的

——最小与最大策略

第13章 条条大路通罗马

——分解法

第14章 重获和平的办法

——谈判的其他4种有效方法

第15章 防人之心不可无

——和态度强硬的对手谈判

第16章 柳暗花明又一村

——办法总是会有的

译者后记

生产部门的主管比较欣赏严谨的结构，他们想知道谁在具体什么时候什么条件下向谁负责。他们认为人际关系并不是很重要，他们强调的目标是和产品的完整性紧密相关的，生产过程的效率也是他们关心的问题。他们根本就不在乎员工们之间的关系是否和谐。

销售部门的主管倾向于适度严格的结构，他们想确定报告送交给谁，但是不希望限定报告的最后期限，至于报告的细节，他们希望可以尽可能地自由发挥。他们非常看重人际关系，希望有一支凝聚力很强的销售队伍，员工之间关系融洽，和客户也能打得火热。他们强调的目标是客户的反应，竞争对手的动作以及其他市场相关的因素。

研发部门的主管希望规矩越少越好，他们最喜欢自己一个人呆着，并不看重人际关系，他们强调的目标是生产过程的不断改善，或者产品质量的提高。

请注意，每个部门都有各自的发展目标，各自的处事标准以及各自追求的目的。不出意外的话，让他们用同一个目标、标准和规划去评价别的部门，那绝对会天下大乱。

销售主管说：“那些无知的家伙把精力全都耗在琢磨怎么把产品的精度提高0.001毫米，他们根本不知道如果我们不能及时把东西交到客户手上，公司很快就垮了。”

生产主管说：“那些销售真是够黑心的，他们什么东西都敢拿去卖。根本不了解如果我们拿不出高品质的产品，那公司肯定撑不了多久。”

销售和生产对于研发的态度倒是非常一致：“他们太荒谬了，只顾自己的意愿，根本不明白公司需要什么。他们坐在那里不停地抽烟，然后在图纸上随便乱画，他们一点也不关心其他人的情况。”

同时，研发人员对销售人员和生产人员的看法也是一样有失偏颇。

组织中级别划分得越复杂，每个级别中专业工种分类越明细，组织提供的产品和服务需要的工作步骤越具体，那么组织中存在的各种潜在问题数量就越多。有很好的案例可以证明这一点。

难道说组织越大冲突一定就会越多?没错，不可避免!因为“组织”就是细分再细分，分出来的部门数量越多，潜在的冲突就越多。

P33-34

1980年，我开始举办“卓有成效的冲突管理”(Managing Confict Productively)研讨班。这个研讨班是基于我多年来作为企业顾问而积累起来的丰富经验，以及我对“冲突和沟通”的浓厚兴趣。此后，成千上万的专业人士参加了我们陆续举办的研讨班，其中有商业人士，也有各种各样的公关人员。我们的学员遍布各地，从阿拉斯加的安克雷奇到波多黎各的圣胡安。研讨班主要针对应该如何处理组织中的冲突和运用沟通技巧，以及职业经理人应该如何融入谈判专家的角色。

参与者们的建议使研讨班的内容日趋成熟。新的材料、实例以及深入的阐释不断地充实进来，在本书中对此做了详尽的论述。

通过保罗·吉列(Paul Gillette)的帮助，本书得以结集出版。他不但提供了很多材料，还为本书整理出写作重点，并用颇具深意却不失诙谐的风格表现出来。

书中所使用的例子都来自于真实事件。但有时我们会对真实事例做些修改，以便更好地说明我们的观点。例子中所使用的人名、公司名如有雷同，纯属巧合，请勿对号入座。

弗雷德·简特

三藩市

1985年1月

冲突随时都在你我身边发生着，怎么处理则是仁者见仁智者见智。但是，怎样才能更有效?怎样才能更好地实现自己的目标?怎样才能让双方利益同时最大化呢?这真的只是天方夜潭吗?

以前的谈判就是反复申明自己开出的条件，可以就成交，不行就一拍两散，对方只能无条件屈服接受或者黯然退出，这样经常会为了一点小事情闹得不可开交，白费了一番力气发现一无所获。双赢的谈判是基于对方的利益出发的，除了台面上提出的要求外，其实还有很多可以让对方满意的条件，只要有善于发现的眼睛，一切皆有可能。双赢不再是各退一步海阔天空，而是双方进一步的合作发展。因为冲突而得到了更多的利益，看起来很矛盾，但事实证明这样是完全可行的。

这些看似矛盾实际上卓有成效的冲突管理规则，在弗雷德·简特的这本书中娓娓道来，从生活的例子中见微知著，举一反三，你会惊奇地发现原来生活有这么多的可能性，每个冲突都有这么多的解决办法，我们怎么总是在冲突中弄得不欢而散呢?

道理人人都懂，为什么不同的人就会得到不同的结果呢?关于对手你了解多少?如何根据对手以往的行为对目前情况做出预测?在这场谈判中你最关心的是什么?为了确保最重要的目标顺利达成，你可以接受的上下限是多少?怎么操作可以让双方利益同时最大化?仔细想想，其中的问题的确很多。授人以鱼不如授人以渔，读完本书，虽然不敢期望让你对每个问题都豁然开朗，但是掌握了问题的本质，发挥自己的想像力，你也许可以创造新的经典。

在此，谨向参与本书翻译的人员表示感谢，他们是韩卉、马凯、李黄玲、吴志祥、马玉麟、程玉芳、李明军、黄栋肖、王嘉煜、张哲、史斡凡、易德笛、易贲舒、杜力。