本书采用大野语录的形式，全面阐释了大野耐一始创的“丰田生产方式”的思想内涵和精神。书中讲述的内容正是丰田汽车公司从全球汽车业的不景气以及日本汽车业落后于美国同行业水平10倍的困境中脱颖而出、迅速达到世界领先水平过程的全记录，因此，对处于同样境遇和机遇的中国企业有很高的参考价值。

本书采用大野语录的形式，全面阐释了大野耐一始创的“丰田生产方式”的思想内涵和精神。大野先生以其独特的观察、明确的目的意识、决不妥协的坚定信念以及非凡的执行能力，创造了让我们受用至今的丰田生产方式。

译者序

再版序言

初版序言

1君子豹变

2出现错误，坦诚承认

3错觉降低效率

4失败要以眼见为实

5潜藏在常识中的错觉

6数学计算的误区

7不要害怕机会损失

8限量经营即低成本制造

9库存减少，半成品反增

10量产更为经济的错觉

11无效率的动作不代表工作

12农耕民族更偏好库存

13减产也可以提高生产效率

14景气时也应该考虑合理化

15准时制生产

16丰田佐吉翁的“自动化”思想

17以提高10倍以上的生产率为目标

18超级市场方式

19丰田独创的“看板方式”

20从巴西工厂学来的换模锻造方法

21台乎道理才能称为“合理化”

22机器应该能够随时被停止

23如何更经济地生产

24不引进时下流行的机器设备

25工作就是和下属比智慧

26没有“监督者”的事务现场

27合理化仍可继续进行

28困境激发智慧

29成为值得信赖的“亲人”

30整理·整顿·清扫·清洁·教养

31改善应该按顺序进行

32可动率与稼动率

33生产技术与制造技术的差异

34成本计算的陷阱

35“豆沙馅饼”方式

36降低成本惟有依靠生产现场

37标准时间应尽可能地缩短

君子豹变

让我以“现场经营”为题目，说实话，我对自己能否有条理地表述清楚，真的没有什么把握，那就先试着按凌乱的思路写写相关的内容吧。

我从来不认为现场能够轻易地、迅速地运转起来。虽然立即运转看起来并不是件难事，但是在生产现场却不容易实现。立即运转必须以说服现场所有人员、得到他们的理解为前提。

要想说服别人或是得到理解，若没有什么根据或道理是行不通的。在许多场合都有人问过我，到底是怎样具有说服力的，其实直到现在，我在发出指示或者指令时，也并不十分自信。按照人类正常的思维方式，说出来的话有一半左右的正确性就应该是非常理想了吧。

古时有谚语说道：“贼有三分理。”即使是贼，也能说出三分左右正确的话，那么，普通人应该有大约一半的言行是正确的吧，这当然是以另外一半有可能错误为前提。

我在读旧制中学的时候，曾经开设汉语课，学习过孔子的《论语》。其中，孔子说过“君子豹变”“君子过则勿惮改”等名言。能够称得上君子的人，应该相当了不起，他们的话应该至少有五分以上的正确性。即使这样的人，也担心自己有三四分的错误，于是心平气和地说出了上面的名言。知道自己说错话之后，应该像《论语》中提到的“过则勿惮改”或是“君子豹变”，这不恰恰说明了君子的话也非句句箴言吗?十句话之中，贼也能说出三句正确的。普通人可能是五句正确，五句错误。即使是君子，恐怕也只有七句正确，另外三句左右错误。意识到错，改正就好了，或者像豹子那样鲜明、迅速地转变。对于说出来的话，如果不加任何推敲解释，就认为全部是正确的，那么这些话迟早会变得毫无价值。

另外，还有“朝令夕改”一词。清晨发出的命令或指令，到傍晚就改变了。在儿时模糊的记忆中，似乎老师教我们不要这样做。但是，若是在“君子豹变”或是“过则勿惮改”的前提下考虑，这种“朝令夕改”又有什么不可以被接受的呢?

在“朝令夕改”中，如果清晨说了似是而非、没有把握的话，在没有预见结果之前就_意孤行地改变了，确实有些遗憾；不过，若仍然是同一个即将发出或已经发出的命令，如果能够预见到结果，或是根据环境的变化已经意识到决定是错误的，那么等到傍晚再改不是更为遗憾吗?“朝令昼改”难道不可行吗?需要白天中改变的事，就有必要把它做完。从这个角度出发，我想到了似乎仍然存在着一些国家，他们对于曾经制定的法令、法律，无论发生什么状况也不加以改变。经常可以听到“什么?那项法律还在使用吗?”之类的抱怨。

与朝令夕改相反，对于一遍就制定出来的法律，不论好坏，数年都毫无变化的国家在世界上也许并不占少数，我身边的情况也类似，由此产生了“胳膊扭不过大腿”的说法，在我们公司中不也是这样吗?

特别是那些技术工程师们，很容易局限在自己的言行或是想法之中。虽说技术工程师们一般都被认为思想顽固、固执，可是若想成为君子，“豹变”或者说迅速变化是非常重要的。不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错之后就应该爽快地说出来。如果有了这种胸怀，指挥现场以及下属不就变得轻而易举了吗?话说回来，不管怎样人总是会犯错误的。因此，犯了错误之后，应该不吝于向他人甚至自己的下属道歉，怀着这样坦诚的态度，怎么会没有说服力呢?

若是因为害怕对方，或者不通情理，而造成明知道错了还想一味地拗下去，那么永远也意识不到事情的严重，随着时间的流逝，迟早会产生坏的影响。这样的人若是到出了问题时仍然觉得改正很困难，不愿收回成命，那么他一定会渐渐地失去他人的信任。

同为普通人，都可能出现一半以上的错误，自己的下属也有可能说错话，但他们的话也可能有一半是正确的。如果管理者能够首先从自身做起，怀着这样的心态，我想下属们应该也会渐渐地转向正确的一边吧。

上述分析得到的结果就是，为了形成强劲的说服力，重要条件之一就是管理者自身应该怀着谦虚的胸襟。P1-5

“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量”，这是丰田生产方式的根本理念。不过，阅读本书之后会发现，还有另外一层意思就是应该尽可能地降低成本，因此，真正意义上的丰田生产方式应该总结为“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量”。

“成本最小化”是许多企业一直在思考并为之努力的课题，大野先生提出，控制成本只能依靠生产现场来实现，减少库存、降低成本，是为了让资金周转更加轻松，为了让其他部门的负担更轻，因此，生产现场的管理就变得尤为重要，这是企业生存的命脉。

今天的中国，恰逢全球经济飞速发展的大好时机，“全球制造业中心”是我国在WTO中的定位，生产管理技术以及生产管理人才在未来的几年中必将炙手可热。本书对有志于在制造行业中大显身手的年轻人来讲，的确不可多得。

宝剑锋从磨砺出，大野耐一先生自己也承认，如果不是处于丰田公司濒临倒闭的困境之中，或者说如果没有当时日本经济不景气的社会背景，根本不可能产生所谓的丰田生产方式，更不可能在全球生产管理界独树一帜。

书中讲述的内容正是丰田汽车公司从全球汽车业的不景气以及日本汽车业落后于美国同行业水平10倍的困境中脱颖而出、迅速达到世界领先水平过程的全记录，因此，对处于同样境遇和机遇的中国企业有很高的参考价值。

现在，国内外企业都在进行生产管理改革，“丰田生产方式”很自然地成为了一门“必修课”。可是，阅读本书之后会发现，现行的“丰田生产方式”与当时的“大野方式”在许多方面已经有所差异，甚至背道而驰，现行的“丰田生产方式”被赋予了更多日本的文化以及民族精神的内涵，对中国的企业不能100％地适用。因此，本书的最大意义在于使中国的企业以及中国的生产管理者能够看到最原始、最朴实的“丰田生产方式”，取其精华，去其糟粕，探索出适合我国国情的生产管理方法。

对我们普通人来讲，大野耐一先生最伟大之处也许并不在于创造了“丰田生产方式”，而是他的“不拘泥于常识”的思维方式，正是因为他的逆向思维，才出现了著名的“看板方式”“超级市场方式”“限量经营方式”等等。也正是因为他在公司上下推动的“意识革命”，才使丰田公司能够在短期内创造奇迹、实现飞跃，并奠定其全球工业领先地位的坚实基础。

最后，承蒙来自通用电气(中国)的田志欣、梁义，索尼爱立信的郭沛鑫以及大唐电信的郭威参与本书的翻译工作，在此深表谢意。

崔柳