本书是走进民营企业丛书之一，从有近20多年历史的中国家族企业面临的传承困惑展开，探讨影响传承的因素、传承模式，研究继位者选择、培养等问题，探寻继位者继位后如何对家族王国进行打造以及面临的种种危机。“以铜为镜，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替。”此书通过借鉴古(中国历史上的帝位传承)今(已传承或正在传承的企业)中(中国历史上的晋、浙、徽商)外(国外家族企业)的经验教训，探寻家族企业传承潜规则。

此书内容丰富，以大量的国内外家族企业传承案例为基础，分析案例、总结规律。尤其是借鉴历史经验、采用文化基因的研究方法，把中国家族企业传承放于中国文化传统的历史土壤之中来分析。对当今家族企业进行代际传承和接班有着现实的借鉴意义。

　　对于占中国民营企业多数的家族企业来说，传承是它们不得不面对的一个“坎”。中国的家族企业自改革开放以来，已经走过了20多年的发展历程，随着企业创始人的逐渐老去，在今后的市场中如何保证企业的竞争地位，成为摆在这些企业家们面前急需解决的问题。可以预测未来的10～20年，将是我国家族企业实现新老领导人交替的高峰期。如何摆脱“富不过三代”这一困扰家族企业发展的魔咒？如何成功寻找到能推动家族企业实现下一个辉煌的接班人？如何对他们进行培养，培养成功后如何顺利完成企业交接班？接班人继位后如何打造家族王国？如何直面接班后的种种危机？都将是摆在家族企业面前不能回避的问题。　　本书是国内目前家族企业传承方面最有价值的图书，作者以8年的深入调查研究，结合国外家族企业传承的经验教训，对以上问题做了从理论到实践的系统梳理和解答，揭示了中国家族企业传承的潜规则，并对中国家族企业传承有所启迪和帮助。　　本书适用于全国各行业、各层次的家族企业管理者，也可为非家族企业管理人员提供参考与借鉴；适用于企业家、各高校管理专业教师、EMBA和MBA、企业发展史研究者，同时也是对家族企业发展问题感兴趣的广大社会读者必读的参考资料。

引言：权力之棒的交接

 家族企业上演传承大戏

 家族传承失败多多

 我国家族企业的“子承父业”

 小荷才露尖尖角

 展望：家族企业能否再续辉煌

第1章 家族企业传承之痛

 “富不过三代”的魔咒

 家族企业主的权力之恋

 家族企业继位者的仓促上阵

 家族企业主的两难选择

 继承法律法规的缺失和不完善

 [本章思考]传承：新世纪家族企业的抉择

第2章 传承：家族企业主你准备好了吗? 

 历史经验准备

 国外借鉴准备

 [本章思考]家族企业传承的潜规则

第3章 传承：2l世纪家族企业的抉择

 家族企业传承的文献回顾

 家族企业的传承

 家族企业传承计划

 文化传统——影响传承的深层因素

 如何保证家族企业传承的顺利进行

 职业经理人——家族企业传承绕不开的话题

 [本章思考]家族企业主的抉择

 ——企业传承家族本位还是社会本位?

第4章 “储君”之选：继位者的选择

 继位者的选择

 继位者的来源：家里人、企业人还是外来人

 影响继位者选择的因素

 如何选择继位者

 [本章思考]我国家族企业传承假设：“子承父业”

第5章 从“储君”到“帝王”：继位者的锤炼

 企业家素质——一种稀缺的资源

 家族企业继位者应具备的素质

 家族企业继位者的培养

 [本章思考]继位者从储君到帝王的惊险一跃

第6章 继位者对家族王国的打造

 新旧王朝的交接

 新王国面临的棘手关系

 巩固家族企业的三板斧

 [本章思考]企业继位者和财产继承者

第7章 直面家族企业传承后的危机

 家族企业传承方式本身所隐含的危机

 管理危机

 信任危机

 [本章思考]危机重重的交接棒

家族传承：来自方太的报告

 从“飞翔”到“方太”

 方太的“子承父业”

 “方太”传承的经验之谈

 方太传承的反思

参考文献

创业企业主逝世后转移到下一代时，因接班人缺乏足够的权威和魄力，家族企业常常出现内部分裂和派系斗争，创业者个人的关系网也随其谢世而同时瓦解。创办海外信托银行的张明添1982年突然逝世后，身后庞大的商业王国3年问即土崩瓦解，海外信托银行濒临破产被港府接管，其中重要原因之一就在于此。企业主非正常死亡导致继承者仓促上阵

家族企业主“非正常死亡链”似乎在无休止地延伸：2003年1月22日，山西海鑫钢铁(集团)有限公司董事长李海仓在办公室里被枪杀；2003年2月12日，浙江皮草大王周祖豹在家门口被斩杀；2003年8月17日，甘肃地产大王刘恩谦在兰州被枪杀；2004年7月21日，四川明达公司董事长葛君明被炸身亡……

在家族企业主匆忙离世后，其身后留下的整个家族企业摊子就需要有人来承担。猝死的家族企业主在生前往往没有考虑企业的传承问题，正如皇帝在没有确定和培养继承人的情况下突然驾崩会引起巨大动荡一样，家族企业主的猝死也会引起家族和企业内部的纷争和动乱，而这都将不同程度地对家族企业自身造成伤害。即使能安然度过这一灾难，新的继承者上任，由于新旧企业主在管理经验、人脉关系、个人能力、在企业中的影响力等等方面因素的不连贯将会导致企业发展的断裂和停滞。

海鑫集团的李兆会在家族支持下顺利地接管了家族企业，但是，作为集团的新任掌门人，他的管理能力、人脉关系、在企业中的权威和影响都无法与李海仓相比，尤其是李海仓的许多发展规划和思路都永远留在他本人的头脑中，其他人无法得乓口。这在一些媒体对海鑫集团的报道中可见一斑．“许多海鑫集团的投资者和客户都只认李海仓本人”。这就不可避免地造成企业发展备方面的断裂。

家族企业继承者仓促上阵的原因有许多种，(1)由于各种非自然因素而导致的企业主突然去世，在没有任何安排的情况下继任者仓促上阵，这在近几年家族企业主连连被害的情况下时有出现；(2)家族企业的每个成员对不可避免的继任过渡具有非常矛盾的情感，这种矛盾的情感使主要决策者不能为创始人的退出做出建设性的规划。创业者很难接受自已在不久的将来要退出家族企业经营舞台的事实。而下一代也会喊忌探讨继任的问题可能使企业主和家族在情感上难以接受。因而，很多企业主都在最后关头才考虑企业卸任的问题，使下一代仓促上阵。

家族企业继承者的仓促上阵不可避免地对家族企业的发展产生不利影响。在没有充分准备的情况下，家族很难制定完善的继任计划，而没有完善的继任汁划将为家族企业的经营管理留下诸多后遗症。

许多研究者发现，缺乏继任计划是许多第一代家族企业没有继续生存下来的重要原因之一。美国权威财务评鉴公司邓百氏的一项研究显示，大约70％的家族企业在其创始人死后或者退休后被出售或进行清算。第一代家族企业不仅对其创始人的领导和努力具有很强的依赖性，而且还依赖于他们的个人关系和专业知识。没有制定继任计划容易使企业丧失这些重要的管理资产。而且，没有制定继任计划，在创始人突然去世时，权力格局和所有权分配将会发生巨大的变化，创始人的继承人之间的斗争与冲突常常变得非常激烈，以至于不能做出战略决策，以保证企业将来的发展。此外，由于许多棘手的财产问题都没有得到解决，最终将导致企业被廉价出售。……P16-17

家业长青，是每个家族企业创始人的梦想。20世纪60年代，当我还是一个人民教师的时候，没有想过将来会成为企业家；1984年我创立飞翔公司，做电子打火枪，做到了全国第一，可内心越来越困惑：怎样才能把这样一个家族式的企业做大，并成为一个百年老字号?

中国自古就有“子承父业”的传统，如今我也选择儿子作为事业的接班人，很多人说我保守，并认为家族制会阻碍企业的发展。事实果真如此么?

在世界500强企业中，家族企业占了1／3。这充分说明家族企业并不一定就意味着落后保守，中国的民营企业当中，有90 9／6以上是家族企业，否定家族企业就是否定民营企业。其实，家族企业有着明显的优势，如产权清晰、委托代理成本低、决策灵活等等。当然家族企业也存在很多弊端，如任人唯亲、裙带关系、管理混乱等等。1999年前后，很多家族企业都出现了问题，研究者纷纷提出许多否定家族制的说法和理论。这时，我在思考家族制何去何从的矛盾中提出淡化家族制说法。淡化不是否定，而是从做大企业的规模上来考虑，也就是要结合当前企业全球化发展趋势，建立适合企业的现代家族企业制度。借助全球化的观念，将国际先进的管理思想与传统的家族企业制度嫁接，去芜存菁，从而推导出适合中国家族企业的家族传承模式。

从开始第二次创业，到注意实施淡化家族企业的制度化建设，我逐渐摸索出了这么几个步骤：

1．家族企业交接班“三三制”建设，即3个3年的传承过程：

(1)带三年。通过这个阶段，将企业产品的开发权下放给子女，让子女逐渐熟悉企业的运作过程，并介入自己有兴趣、有烙印的分享，从而分析子女的创新性以及与团队的亲和力，并通过产品开发获得自己组建小团队的权力，为下一步的更大进入做好铺垫，也不至于一进企业就给企业原来的团队以及领导层形成压力。

(2)帮三年。在完成第一个三年的过程后，将经营权二放，对营销体系进行全面改革，将销售员制变革为分公司制，最后开始实行一企两制，销售业绩迅速提高，也培育了一大批销售一线人才。

(3)看三年。这三年是将整个企业的管理权下放，包括公司每个月的例会也不再参加，经营管理、营销、财务、研发等等权力全部下放给子女。

2．家族企业的交接班要开明、开放，大胆交、主动交、彻底交是成功交班的要旨，当然这是建立在上边第一条观察的基础上。

从第一代创业者的角度看，企业也可以说是他的养子。在亲子与养子之间，要下决心把养子交给亲子管理，交出去的不是一笔财富，而是一个使命。这个过程也是一个创业的过程，为什么有的企业交接班失败了?究其原因，首先就在于父不放心，造成子不舒心。方太通过“三三制”让茅忠群感觉到做企业的艰辛，也就有了做好企业的使命感，方太在子女的眼里也就不再是财富，而是一个事业、一个使命。

3．家族交接班要给子女一个团队，而不是单独子女个人，在接班人的周围形成一个高效、忠诚、属于子女的一个团队。

很多企业在交接班的时候受困于企业的元老、恩人、亲属等各方面的掣肘，方太在1996年二次创业时，将原来的“元老”、“恩人”等剥离到原来的企业，继续在他们熟悉的岗位上工作。在新的产品与理念的方太，则仅仅用了老团队的两个人：一个是技术总工程师，一个是财务。在团队的使用与留用上，方太制定了4种使用方式：有留下来的愿望，或具有研究性思维的，及有才的挽留使用；人品好，但能力不足的，推荐到相关的下属企业工作，让他们各得其所；确有能力，但有意愿独立创业的，买断工龄，留一个好的双向归宿，或可成为未来的合作伙伴；有能力，人品好，并愿意把企业当成事业做的，给予股份或分红权，共同做大蛋糕。

中国的家族企业在交接班的过程中，就我的体会而言，存在着一个“中国特色”的问题。相当多的专家一谈交接班动辄就是美国如何如何，欧洲如何如何……这些国家是有着自己成功的经验，这些经验也是我们学习的标杆，但要注意，它们是标杆，但不是标准。在方太进行企业接班的过程中，根据自己的经验，我感觉“中国特色”应该坚持这样几个原则：

首先，董事长、总经理必须是家族成员，或者是嫡系家族成员。但经营队伍则一定要全部聘用职业经理人，也就是形成——传统的家族企业制度+现代化的经营管理体系。因此，发现、引进、使用优秀人才永远要成为家族企业第一位的要务。

其次，对人才要采用放手、放权的思路，建立企业内部的信用体系。家族企业本来对经理人就可能会形成隔膜，如果再在经营权层面束缚过多，就形成劣币驱逐良币。在全球化的管理体系中，好的经理人并不缺乏施展抱负的舞台，因此家族企业要尽量把天花板垒得更高，但由于当前经理人制度的缺失，在泥沙俱下的经理人市场，总经理采用家族成员也必须要坚持。所以，在适当的放权与有效的绩效考核结合中，建立企业家族之外的信用考评体系，无疑为经理人的发展奠定后台基础。

我还有一个观点(很多人不同意)，那就是在家族企业内强调家族的绝对控股，方太认为，要走过三代，首先就是培养接班人的问题，没有合格的接班人就是企业最大的损失；其次，强化董事会对经理人班子的考核制度与执行，从而建立一个富有执行力的团队与一个维护家族利益的董事会，形成双赢局面；强化父亲董事长、儿子总经理的职务模式，并代代延续，并严格执行总经理班子中，除总经理外不得有任何家族成员参与的制度，避免形成团队离心与抢班夺权的问题。这一点在康熙一朝最为明显：作为董事长的康熙与作为总经理的太子本来已经形成稳固的传承，但其他儿子参与经营的结果就是经理人班子拉帮结派，并为此扰乱朝政，导致市场层面无心盈利。

我今年已经65岁了，从1984年开始创业到1996年二次创业再到现在已经20多年，现在已经基本脱离企业的日常管理，1／3时间用来讲课；1／3时间用来写书；1／3时间用来会见朋友和接待记者。在从事研究讲学的过程中，有幸结识了一大批致力于研究家族企业的学者和研究人员，他们富有成效的研究也给我很多启示和思考。

王连娟女士的《家族企业传承潜规则》一书，从有近20多年历史的中国家族企业面临的传承困惑展开，探讨影响传承的因素、传承模式，研究继位者选择、培养等问题，探寻继位者继位后如何对家族王国进行打造以及面临的种种危机。“以铜为镜，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替。”此书通过借鉴古(中国历史上的帝位传承)今(已传承或正在传承的企业)中(中国历史上的晋、浙、徽商)外(国外家族企业)的经验教训，探寻家族企业传承潜规则。

此书内容丰富，以大量的国内外家族企业传承案例为基础，分析案例、总结规律。尤其是借鉴历史经验、采用文化基因的研究方法，把中国家族企业传承放于中国文化传统的历史土壤之中来分析。对当今家族企业进行代际传承和接班有着现实的借鉴意义。我相信，阅读本书的家族企业家们一定能从中获取有益的经验和教训，找到家族企业持久发展的法则；阅读此书的家族企业研究者亦可获得一定的感悟和思考。

中国人历来聪明睿智，勤劳刻苦，我坚信中国的家族企业一定会走出自己的特色，走出中国，成为世界企业的强者，造就更多基业长青的现代家族制企业。

方太集团董事长：茅理翔

于2005年岁末

《家族企业传承潜规则》一书，从有近20多年历史的中国家族企业面临的传承困惑展开，探讨了影响传承的因素、传承模式，研究继位者选择、培养等问题，探寻继位者继位后如何对家族王国进行打造以及面临的种种危机。

——方太集团董事长茅理翔

此书借鉴古(中国历史上的帝位传承)今(已传承或正在传承的企业)中(中国历史上的晋、浙、徽商)外(国外家族企业)的经验教训．探寻家族企业传承的潜规则。

——中国人民大学管理学博士王连娟

以铜为镜，可以正衣冠；以史为鉴．可以知兴替。

——唐·李世民

想要了解中国家族企业的发展、想要了解当前家族企业所面临的发展困境、想要知道家族企业将来发展方向的人，应该读这本书。书中详细地介绍了家族企业发展的全过程，理论与案例相结合、成功与失败相配衬．对于家族企业发展感兴趣的读者不可不读。

——本书责任编辑