你的商业家族有防范冲突的机制吗？你以什么样的方式来处理冲突，才能使股东间更加亲密团结，而不离心离德呢？你应该采取什么样的方式处理问题，才能避免冲突阻碍企业的进一步发展呢？实际上，就是你怎样做才能把冲突化为激励家族企业发展的动力呢？本书汇集了顶级专家和成功的家族企业主的最权威的建议，为上述问题提供了最详细的、最具体的解决方案。

即使最亲密的家族成员也有意见分歧；即使经营最好的企业也会有争议，因此，由年长一代和年轻一代、积极的股东与消极的股东、家族成员和非家族雇员组成的家族企业存在冲突是不可避免的、不足为奇。冲突本身并不是消极现象，如果处理得当，冲突可以成为加强彼此关系的机制，可以成为企业改进运营的革新契机。美国《家族企业》杂志独家授予全球中文版，本书是《家族企业》丛书中的一册。

引言 搭建桥梁，修补篱笆／1

第一章 管理分歧／1

分辨、克服交流规避症／2

揭开争执的真实根源／4

合作带来和谐／7

怎样探讨分歧／12

善用你的怒火／15

非家族经理人的裁判角色／18

规划冲突管理机制／20

注意你的措词／23

第二章 理解冲突／33

家族机制对阵企业机制／33

当不高兴的股东沉默的时候／38

文化如何影响冲突——怎样解决／42

为什么有些家族需要一个替罪羊?／48

第三章 结构性解决方案／52

如何结束金钱与权力之争／52

没有战斗的战略计划／59

名副其实／63

联合掌权能行吗?／66

构建和谐的股权结构／69

家族会议如何缩小家族冲突／74

董事会上减少冲突／78

董事们的人际关系教训／83

拆散企业，团结家人／87

第四章 继承纠纷／91

三种企业创始人及其阴暗面／91

推动父母传交企业／95

当父子冲突时／102

女儿们的接班奋斗／107

家族董事会八大功能／111

揭开情感话题／115

赢得高层经理们的支持／118

第五章 合伙与对抗／121

兄弟姐妹合伙制的挑战／121

预防合伙冲突／129

兄弟团队的报酬与冲突／136

重振公司的三兄妹／141

第六章 婚姻纠葛／149

“夫妻店”的冲突管理／150

夫妻俩的成功清单／154

家族企业的姻亲们／155

家族企业中的“不检点”／159

为什么要考虑《婚前协议》?／162

特别的前配偶／165

好合好散的秘诀／169

第七章 敏感问题／172

如何应对滥权的老板／172

直面家族企业中“上瘾”陷阱／175

困难时期的家族争吵／179

向亲戚放贷的底线／185

设计资产计划，减少纠纷／190

寄生虫对抗掠夺者／195

企业去留之争／197

如何平息流言蜚语／203

处罚亲戚／207

“就这样吧。你们都被解雇了!”／210

第八章 寻求援助／216

股权纠纷的公平之路／216

通过调解达成合作／222

解决分歧的第三种方式／228

小股东的诉讼战略／23l

如何降低家族官司的损失／235

交流是成功运营家族企业的关键。遗憾的是，甚至连那些已经意识到交流何其重要的家族也总是裹足不前，从来就未曾真正迈进交流的门槛。

我曾经与一个开办制造业公司的家族有过合作。在一次晚宴上，我们谈起这个家族企业的未来。“一切都很好，”那位老板父亲说道，“唯一闹心的就是那些可恶的财产税。”

然而，如今请我提供咨询服务的家族企业中，却没有一家是仅仅为税务问题而来的。税务可能是其中的一个议题，但是却绝少是主要的问题。这家制造业公司在过去的10年里取得了巨大的发展，这位企业家的纳税金额也在一路飙升。但是，与很多企业主不同，这位老板父亲并不反感避税战略：他咨询过一些精明的税务专家，并且正在考虑推行员工持股计划。所以，我等着瞧，看他心里到底在想什么。

第二天早晨，我们私下聊天的时候，他终于抛出了重磅炸弹：他认为，他的大儿子，也是唯一的继承人，没有能力接掌他的公司。

这位儿子已经在企业里工作了18年。他一门心思盼望着在不久的将来接管企业，但是他却一点也不知道父亲认为他没有这个能力。当然，父亲也不想告诉他。

为什么家族内部不交流?

各怀心腹事，是家族内部难以交流的主要障碍。在这个案例中，父亲的内心可能是根本就无意退休。而儿子不敢直面父亲、提出继承企业的事宜，可能也是因为另有原因。也许儿子并不想真的承担起企业的领导责任，但是他却没有勇气说穿这一层心思。

这件事拖延得太久，是妨碍交流的第二个障碍。随着时间的流逝，微小的沉默可以成长为山脉一样沉重的负罪感，使人们避之惟恐不及，于是继续理所当然地沉默下去。一方面，父亲可能在想，“多年之前，我就该安排此事，拖得太久了，现在才提这事真是太难为情了。”另一方面，儿子可能在想，既然父亲对此只字不提，那么，随着一天天的过去，他接掌企业的资格也会顺理成章地与日俱增。

第三个也是特别关键的一个障碍是，这类问题包含着浓重的情感，几乎无法进行理智的探讨。当儿子已经在企业上倾注了18年的心血、一心指望继承企业的时候，继承的话题对父子俩人来说都注定夹杂着太多的情感冲动。

这个话题已经脆弱得难以真正展开了。如果儿子去跟父亲说出自己对未来的忧虑，也许会听到他根本不想听到的一些话。而且，这样做对于父子关系以及儿子的前途太过冒险了。

关于孩子们能力的问题，往往是考验家族内部交流的最艰巨的挑战。一段时间里，父母们可以心安理得地认为：孩子们的能力问题只是一个“成熟的问题”、“一个态度的问题”或者“他的朋友们的影响问题”。但是，等到孩子们到了30岁的时候，父母就应该知道自己的后代是否具备接管企业的能力了。如果做父母的这时候还是不清楚，那就必须考验孩子们了：应该给孩子们更多的责任和机会去经受现实的筛选。此时，父母必须停止录用自己的孩子们。孩子们必须经受外人的评估，由经理们和人事专家们给予他们真实客观的反馈。接下来的10年对已经成年的孩子们的生活特别关键。如果缺乏家族内部的良好交流，孩子们可能会沉溺在自家的企业里，生活在对未来的幻想之中。

当危机即将来临的时候

在我的这个案例中，父子俩人有很多工作要做。10年前，父亲本来可以轻易地安排儿子离开家族企业，而不会引发家族内部的骚动或者冲突。那样的话，当父亲准备退休的时候，就可以从容地挑选一位职业经理人来接管企业。但是，现在已经太晚了。儿子已经几乎没有什么其他的职业选择机会了。父亲由于在这个问题上久拖不决，耽误了儿子的前程，也渐渐地丧失了自己的道德权威。父亲也明白这一点，却又无能为力。  这位父亲必须把企业里的权力问题与保全儿子的面子问题分开处理。他必须想办法把企业的权力移交给那些最有领导才能的人，同时又使他的儿子有办法保持适当的自尊。也许，可以安排儿子负责一个较小的实体，比如一家工厂。或者，安排他担任公司的董事，享受优厚的薪水待遇，而由非家族的职业经理人来管理公司。

父子俩人必须寻求一个双赢的办法，将彼此从进退两难的困境中解脱出来。

这种情况要求具备大量的交流、解决问题的耐心和相互体谅。可悲的是，这种高质量的交流常常是一些家族最缺乏的情感资源，以至于企业家们不得不面对两害相权的糟糕境地：要么保全企业，要么保全家庭关系。P2-3

搭建桥梁，修补篱笆

当今世界经营环境日益复杂、市场竞争不断加剧，对于公司而言，股东们的齐心合力可以说是生死攸关的必要条件。而家族企业里代际混杂、股东既有参与经营的也有置身事外的，雇员中有家里人也有外面的人，使得合作的挑战尤为艰难。

“家族因素”增加了企业问题的复杂程度。家族同事们可能会由于与业务本身毫不相干的其他矛盾而在工作上彼此叫劲、相互拆台。执掌企业的亲属可能独断专行、自行其是，对未参与经营的家族股东们的意见不加理睬，从而为企业的将来埋下不愉快的后果。而家族经理们即便刻意回避着偏袒亲属的嫌疑，非家族雇员们也还是可能会觉得家族雇员们享有格外的优待。

有些经营企业的家族采用简单对策，避免在任何情况下相互发生矛盾。这个策略也许有助于防范发生激烈的家族争执，但是，它也会阻碍创新、挫伤亲戚们改进工作的意愿。其实，我们必须明白，冲突本身并不是消极现象。如果处理得当的话，冲突实际上可以成为加强彼此关系的机制，可以成为企业改进运营的革新契机。

透过冲突管理，一个经营企业的家族怎样才能使股东们增进团结而不是分道扬镳呢?专家们有很多管用的办法，可以帮助企业家们妥善解决冲突，或者防患于未然。

本书不仅汇集了这些专家们的实用战略，而且奉献了一些家族从亲身实践中总结出来的冲突解决机制。很多内容都是首次发表，其他内容则是来自美国《家族企业》杂志和别的家族企业出版物的精粹之作。在这里，你会发现与亲属们有效沟通的窍门，管理家族成员情感的妙计。为了避免将来因权力和金钱而争斗，书中提供了一些制定财产计划的建议。你也将学到如何解雇一名亲属、如何拒绝借钱的请求、如何达成婚前财产协议。专家们还会为你解释不同的制度和体制，比如家族议事会或董事会，可以预防亲戚们的分歧走向极端。

在家族企业里，家族股东们的关系直接决定着公可的决策机制、企业战略和每一项具体的日常运营功能。本书将帮助你确保你的家族对企业所发挥的影响都是积极的，有助于建立共识、鼓励团队合作、培养对公司的奉献精神和责任意识。

——芭芭拉·斯佩克特(Barbara Spector)