当汽车工业步入它的第二世纪之时，已不再是一方乐土。裁员、微乎其微的利润空间、漫长的新产品上市周期、产权变更、疑虑重重的投资者、高速增长的研发和营销成本——它几乎在遭受着潘多拉工业魔盒中的每一项灾难。

在第二汽车世纪，成功的企业将不再是那些不断寻求更大生产批量或仅仅提升运营效率的企业，也不再是那些从供应商身上榨取最后一滴利润的企业，而是按照顾客个性化需求进行定制生产的企业。

汽车工业在步入其诞生以来的第二个世纪之时，饱受着低利润和无法满足顾客期望的僵化价值链所带来的痛苦。

成品库存堆积在经销商仓库和遍布全球的分销中心内，而生产商的CE0们却在为工厂效率方面取得的微小利润提升而拍手叫好。

始于20世纪初以亨利·福特大量生产模式为基础的价值流模式，显然已经无法满足当今市场条件下企业所必备的战略柔性。

本书揭示了汽车行业陷于盲目提高工厂绩效，却忽略了整个系统效率和利润的问题。分析企业如何通过精细供应链系统，而不是产量，来响应顾客需求——在顾客需要的时间和地点准确提供顾客所需的产品。

把精细生产的“拉动逻辑”扩展到顾客，能使企业避免过量生产，并在实际运作中消除高额库存和促销费用，而这些都是目前在汽车生产和销售中的主要问题，也是整个行业效益低下的根本原因。

推荐序一(何光远)

推荐序二(徐和谊)

中文版序言

绪论在第二汽车世纪破晓之际／1

第一部分 解析“订货到交付"全过程

第1章 旧习难改／13

第2章 数数投产前的30天／25

第3章 生产、配送以及我们所期待的最佳情况/4l

第二部分 解决财务赤字的权宜之策

第4章 卓越孤岛／53 

第5章 产量：经营的圣杯/70

第6章 转换思路/76

第三部分 按订单生产案例

第7章 揭开销售收入的面纱／87

第8章 结束争论/99

第四部分 响应性的三个维度：过程、产品和产量

第9章 过程柔性和顾客需求／111

第10章 过程柔性和需求可视性/120

第11章 过程柔性和生产／135

第12章 过程柔性和供应商／144

第13章 过程柔性和物流／159

第14章 产品柔性／166

第15章 产量柔性／195

结论打破循环／215

注释/221

译者后记/251

效率与产量的神话

汽车公司认识到了他们所面临的困境并急切寻求获得启迪的途径。许多制造商将联合与并购看做实现公司涅檠的必由之路，这可以在近来不胜枚举的组合式公司名称(戴姆勒一克莱斯勒、宝马一陆虎、通用一菲亚特)中得到印证。公司高层的会议室里回响着“通过协作获取利润”、“丰富我们的产品组合”、“策划全球战略”等论调，“更有效率地生产更多的汽车会带来更大的销售量”的观念给公司合并热潮加油。反过来，高额销售量又使广告经理更加自信，并使“投资者关系”能在公司年报中不断发布销售增长的利好消息。

但是，在生产效率向销售效率的转换中，制造商们忽视了顾客这一重要角色。尽管是无意的，但却造成了严重的后果。营销支出始于销售链的最上端，汽车制造商因此难以全额收回单位汽车的研发成本。由此，这种方法一方面增长了销售数量，另一方面却吃掉了利润。两相比较，公司的长期利润下降了。

与此同时，对效率和产量的一味推进导致了一个令人烦恼的悖论。工厂仅仅需要4个小时就可以完成库存补货生产，但汽车制造商在市场上往往维持着2个月的成品库存(就如同20世纪20年代汽车制造商们所做的那样)。于是，尽管汽车公司在提供多样性的产品并可以高效率地生产它们，但不知为何，顾客却永远无法得到。这不禁使人想起“火烈鸟(pinknamingo)问题”。可能有人正在出售火烈鸟，而某地也有人正急欲购买，但双方完成交易的希望却十分渺茫。对于火烈鸟，可以通过e，Bay(全球最大的电子商务平台)来解决，但对于汽车，解决的方法要复杂一些。

P3

20世纪90年代初，一本介绍日本丰田汽车公司成功经验的书——《改变世界的机器》在全球和中国的汽车界引起了巨大的反响。书中提到的“精细生产方式(LP)”，以及“拉式生产(PuLL)”、“准时制生产(JIT)”、“全面质量管理(TQM)”、“零库存”、“消除浪费”等先进的管理思想、管理方法和管理工具被迅速地传播和运用到各汽车制造企业。该书对转变当时企业的管理观念，提高产品质量和现场管理水平起到了积极的作用。许多中国的企业家和管理学者一直都在为建立一个“精益企业”而孜孜追求。我当时主持机械工业部的工作，亲身经历和感受到这一过程。

现在，继《改变世界的机器》之后，麻省理工学院(MIT)国际汽车计划(IMVP)项目组的又一个新的研究成果——《第二汽车世纪》的中文版即将出版面世。本书以美、日、欧有代表性的汽车企业为背景，集中研究了当今全球汽车行业普遍存在的效益低下的问题，揭示了效益下滑的根本原因，批评了单靠扩大产能的经济增长方式和恶性循环的折扣促销手段，分析了传统的“预测驱动式”生产管理模式的弊端，同时提出了实行按订单生产(BTO)的“订单驱动式”生产管理模式以及缩短订货周期、提高顾客响应性的具体方法，进而从根本上杜绝过量生产，找到真正的利润源泉。

BTO生产方式，从理论上进一步丰富了精细生产方式(LP)的内涵，它不再局限于制造环节，而是延伸到整个汽车产业链的全过程，且重点放在对顾客的响应时间上，因而必然涉及到供应链和销售链环节上的管理变革，这比只关注利润空间已经越来越小的制造环节要有效得多。

不仅如此，本书所阐明的理论和管理思想，对于解决我国汽车产业发展过程中所遇到的问题，也有着深刻的启示和促进作用。

1，随着我国汽车市场和汽车产业的快速发展，各大跨国汽车公司纷纷加大了在华建厂扩能的投资，产能过剩的苗头已初步显现。竞争加剧导致了各汽车厂近年销量年年增长，利润却年年下滑的局面。据报道，去年汽车行业的整车利润率已低于整个制造业的平均利润率。显然，不顾市场变化，不顾客户的需求，单靠建厂扩能而不改变旧的观念和管理模式是不能摆脱这种困境的。

2，关于如何形成中国汽车自主开发能力和自主知识产权的问题，按照BTO生产方式，企业为了快速响应顾客的需求，按订单生产，就必须建立与之相适应的本土化的研发体系(对合资企业)，以降低研发成本和提高应变能力，这是由企业的共同利益所决定的。而我们可以通过这个研发平台推进合作开发，把过去专注于引进车型的方式转变为按用户需求开发的方式，同时积蓄力量、培养人才，逐步掌握核心技术，逐步建立自己的知识产权，最终形成有竞争力的自主品牌。

中央最近反复强调要以创新实现经济增长方式的转变。如何创新？我认为除了政府在宏观政策上给汽车行业以正确的引导和创造良好的发展环境外，企业作为创新的主体，更多地还要从自身下功夫，包括不断地学习外国的技术，学习外国的管理来壮大自己，提高我国企业的核心竞争力。

“他山之石，可以攻玉”，《第二汽车世纪》一书的翻译出版，很好，很及时，愿有志于中国汽车事业的同仁们，能从中得到更多的、有益的启示。

2006年3月26日

《第二汽车世纪》是继《改变世界的机器》之后的一本关于汽车制造企业如何在新的形势下，改变旧的管理模式，适应新的竞争态势的力作。

20世纪初，亨利·福特提出了“单一产品原理”，开创了大量生产(mass production，MP)方式，大量生产标准化的单一品种T型车，使汽车的制造成本大幅度降低，从而把汽车从王公贵族的奢侈品，一举变成平民百姓的消费品，使汽车进入普通人的家庭，也改变了人们的生活方式。

半个世纪之后， 日本丰田汽车公司创造了精细生产(leanproduction，LP)方式，在生产现场，变推式(push)生产模式为拉式(pull)生产模式，不仅避免了盲目的过量生产，大大降低了在制品库存，而且提高了对最终产品装配的响应性。精细生产与大量生产相比，只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。之所以用“lean”这个词，是形象地把工厂里的各种“库存”比作人和动物体内的“脂肪”。人体内的脂肪，不仅增加身体的负担，而且造成血脂增高，引起动脉粥样硬化，导致心脏负担过重和血栓、出血出现，危及人的生命；库存不仅占用资金，而且掩盖了管理中的各种问题，使企业管理水平得不到改善。为了人的健康，需要减肥；为了企业健壮，需要不断降低各种库存。精细生产方式促进现场管理改善，不仅使成本降低，而且使质量提高，生产系统可以灵活地制造各种变型产品，满足顾客多样的选择。20世纪80年代以来，各个国家的汽车制造企业努力学习精细生产方式，取得了明显的效果。一些欧洲、美国和其他地区的汽车制造企业取得了接近丰田汽车公司低成本、高质量的效果。但是，制造只是订单交付过程中的一个环节，仅仅优化现场管理是远远不够的。

现在，汽车工业进入了它的第二个世纪，“过去的好时光”已成为过去，企业生存环境的不确定性大大增加，顾客需求个性化、企业之间竞争的激化以及科技发展带来的巨大变化，造成生产能力过剩，产品大量积压，企业利润水平越来越低。然而，绝大多数汽车制造企业仍然死抱住过去成功的管理模式不放，它们通过预测驱动生产，盲目追求规模经济性，单纯考虑生产过程的低成本，并通过并购把企业做大、做大、再做大，结果，步入了死循环。在这种背景下，霍尔韦格博士和皮尔教授经过实证研究，麻省理工学院(MIT)出版社出版了他们的杰作《第二汽车世纪》。本书为世界汽车制造企业走出困境，再次走向辉煌开出了一剂良方，这剂良方就是实行按订单生产(build-to-order，BTO)，在第二汽车世纪，只有提高对顾客需求的响应性，才能求得汽车制造业的进一步发展。

响应性就是通过及时提供产品和服务来满足顾客真实的需求。传统的“预测驱动式”生产管理模式，尽管给组织生产活动带来了方便，但实践证明已经不灵了，它的致命缺陷是不能按顾客真实的需要组织生产活动。只有“订单驱动式”生产管理模式，才能够真正按照顾客的真实需求制造产品和提供服务，才能真正避免盲目生产。BTO将拉式生产模式扩展到整个订单交付过程，而不仅仅限于生产现场。

然而，按订单制造的最大障碍是订单交付周期太长，难以提高对顾客需求的响应速度。要实现由预测驱动生产模式向订单驱动生产模式的转变，不能只靠局部的改善，而要求全面而系统的变革，难度是相当大的。尽管戴尔电脑公司已经率先垂范，在个人电脑行业实施BTO，取得了很大成功，但汽车毕竟不同于电脑，其复杂性不是一个等级。对于如何提高响应速度，本书根据实际调研，提出很多切实的办法，逐步实现理论研究者提出的3天，行业管理部门提出的5天，或者是先进的汽车制造企业提出的10—15天，按顾客订单交付汽车。

马蒂亚斯·霍尔韦格博士是英国剑桥大学Judge管理研究所“3 Day Car”项目组的负责人。该项目受到欧洲十几家汽车公司的赞助与支持，主要研究轿车制造企业按订单生产模式的实施，他们进行了为期三年多的研究工作，对如何提升汽车制造企业的盈利能力有深入研究。经我们邀请，马蒂亚斯·霍尔韦格博士于2005年4月到华中科技大学进行学术交流，并到北京现代、神龙汽车和东风日产三个轿车制造企业作报告和调研。

本书绪论部分以及第1章至第8章由马玉波翻译，结论部分以及第9章至第15章由金茂竹翻译，中文版序言由张祥翻译，陈欣参与了第9章至第15章翻译，全书由陈荣秋进行校对修改和定稿。

本项工作得到国家自然科学基金委员会“十五”重点项目“基于时间竞争的运作管理新技术和新方法研究”(70332001)的支持。

本书的出版得到机械工业出版社华章公司的大力支持，在此表示感谢。

书中翻译错误或不恰当的地方，敬请读者批评指正。

陈荣秋

2006年1月10日于武汉华中科技大学