本书是一部批判企业成长中机会主义导向的力作。把一些企业的失败教训作为讨论成长问题的切入点，并对这些企业历经失败的原因做了深入剖析。这本书为我们理解新事业诞生所面临的挑战，做出了及时且有意义的贡献。大量深刻的见解，现实的建议和有益的忠告，将有助于你的企业在成长博弈中更加明智。

以大量的研究为基础，驳斥了那些被普遍接受的“至理名言”。并得出结论：

企业的风险投资并不能推动新的成长。

大多数企业只有很少的值得投资的新机遇。

大多数企业在寻找新事业时花费太多，而不是太少。

在寻找新的成长平台时为避免误入歧途，应该遵循的基本准则：

要非常清楚你确实知道和不知道的事情。正是不可见的、未经证实的假设破坏了成功。基于现有经验的假定往往最具破坏性。

按照对最终成功的危害度将不确定性因素排序。把信心检测作为一种排序方法。

  开发具有创造性的、低成本的、低风险的方法以解决不确定性问题。

译者序

推荐序 摒弃成长中的投机行为

前言

第1章 新事业的挑战／1

第2章 抓住机遇／9

第3章 创建新事业的困难／24

第4章 当低速成长比冒险更好时／38

第5章 新事业的信号灯／56

第6章 多元化／94

第7章 寻找新事业／112

第8章 企业风险投资作用几何／130

第9章 组织和支持新事业／146

第10章 现实主义时代／166

附录A 其他作者的建议／170

附录B 成功案例数据库／190

注释／196

此外，并不是只有英特尔和麦当劳如此。《商业周刊》指出：微软在它的新事业，包括游戏、网络在线服务(MSN)、商务软件、汽车软件和掌上电脑等领域投入了数十亿美元，然而在成长和利润上都收效甚微。。另外如柯达的经典案例，它经过了20年的努力想要进人数字照相领域，但直到最近还在为失败所困扰。而一些石油企业也在尝试在许多其他的事业上徒劳无功。事实上，麦当劳和英特尔的经验是很好的范例：尽管拥有丰富的资源，尽管管理者会全力投入，尽管准备承担很大的风险，但拥有成熟核心事业的大型企业很难发展新的成长事业。

我们研究团队中的成员克劳斯·沃尔克豪兹长期观察半导体产业，曾经担任过飞利浦公司规划与战略部门的负责人，他发现英特尔的失败非常难以理解。他指出：英特尔在制造和设计上非常有实力，这应该是它在许多半导体相关事业上的巨大优势。他推测问题应该出在英特尔想要寻找能够和微处理器提供同样收益的事业上，但这是一个无法跨越的栏杆。

我们对英特尔的失败很惊奇，于是专门访问了一位对英特尔的经验有着第一手资料的管理者。他解释道，如果从内部来看，失败更加显著。他指出：问题并不是出在缺乏努力，而是来自于已被深深地烙进每位英特尔管理者头脑中的管理思维方式，这种管理思维方式就是微处理器领域的思维方式：它实质上是一个垄断事业，在这个事业中对竞争对手的多疑、拒绝双重的材料来源、技术上的自大、缺少顾客敏感性和其他的思维习惯占据优势，这些习惯在微处理器事业这一特殊环境中可以起作用，但是对绝大多数的其他事业则明显是错误的。

我们恰好在英特尔的一家新的芯片工厂观察到提高产量的过程。在这家工厂中，英特尔独特的做事方式的每一点都得到了充分的体现，管理者承担着繁重的、长时间的工作，以奉献的精神努力增加产量，力图使这家加工厂成为英特尔家族中最棒的企业。但是我们可以看到这些习惯：包括工作时间、不计成本的追求产出、对安全的盲从等等，可能对英特尔不能控制市场的事业来讲是一种劣势。

正是对英特尔和其他许多企业的观察使我们形成了有关开发新事业的谨慎立场：核心事业上的优势应用到其他事业，甚至是相邻的事业上时，经常成为劣势，而且这些优势和劣势在管理者的头脑中根深蒂固，就算是让他们从企业离开都不容易改变他们的看法。

微软的共同创始者保罗·艾伦(Paul Alien)在比尔·盖茨(Bill Gates)管理微软内部，而他在外部开发新事业的过程中也遇到了同样的困难。《商业周刊》指出艾伦的“连线世界”构想使他“烧掉”了120亿美元的投资，这种设想把促使娱乐和通信融合存一起的技术看作是一座金矿。

P7

超强竞争时代的企业面对着双重的成长压力。由于快速成长的企业更容易以有利的价格获取优质的资源，更容易赢得供应商、银行、人才市场、技术合作方乃至政府和其他社会机构的信任与支持，并在一定程度上遏制住竞争对手的进攻企图，因此企业面对着来自外部的成长压力。而快速成长可以使投资者更加坚定地支持企业，使高层管理团队、中层管理者乃至普通员工对企业充满信心，热情饱满地投入工作(毕竟是他们的劳动在创造着价值和企业的未来)，这些因素又促成了企业内部的成长压力。为了回应这两方面的压力，许多企业领导正在绘制宏大的发展蓝图。对他们来说，如果能够握有一根成长的魔棒，那么一切都将变得非常美好。

其实，这根魔棒曾经不止一次地出现在我们面前，只不过它在画出一个个诱人的幻景后，却一再地把人们引向歧途。记得十几年前，当资本运营的概念广为流传之际，许多人都把企业的这种成长方式奉为管理的最高阶段或最高级的管理艺术，而忽略了资本运营背后隐含的对管理的更高要求。的确有一批企业借助资本运营快速成长起来，但同样有许多企业在这种梦幻中走向深渊。还有对高科技成果的盲目追求以及前不久刚刚消退的网络泡沫，都曾经为人们画出过海市蜃楼般的景象。企业的管理实践却向人们表明，企业的成长不能寄希望于奇迹，而要靠努力地积蓄资源和能力。特别是高层管理者理智而又准确的判断和逻辑严密的战略思维，是企业实现成长不可或缺的条件。

无论是企业管理者，还是教师或研究人员，现在都需要冷静地思考并研究企业成长的真谛。正当我们也希望围绕“战略创新”(这与“高成长”一样，是个极富诱惑力的主题)做一些反向思考时，华章公司的朋友们向我们推荐了本书。我们只是读了最初的几页以后，就深为作者深刻的见地和他们列举的发人深省的事例所打动，我们立即决定承担下这本书的翻译任务。这或许有些不自量力，却让我们得到了一次很好的学习机会。

本书是一部批判企业成长中机会主义导向的力作。与许多研究企业成长的著作不同的是，这本书把一些企业的失败教训作为讨论成长问题的切入点，并对这些企业历经失败的原因做了深入剖析。事实上，还有相当多的企业管理者在研究企业成长之路时，仍然热衷于探索所谓的捷径。比如，把一些价值看似被低估的资产作为收购对象，或者投资于一些看似有着巨大的市场潜力，而企业对之几乎一无所知或与企业核心事业完全无关的领域等。在这本书中，两位作者列举了一系列的生动事例，其中一些可以说是非常惨痛的教训，用以说明这些诱人的机会中隐藏的巨大风险。仅仅是这些内容，对于企业管理者就有着极强的警示意义。

两位作者在书中花了相当的篇幅，详细介绍了他们提出的“信号灯”理论，希望为探索新发展道路的企业管理者提供一种分析工具。在我们了解的评估方法中，这大概是最为苛刻的一种，但是，这种方法并非是作者根据自己的现实主义信念主观设计出来的，而是以大量的案例研究为基础，运用类似于判别分析的思想锤炼而成的。姑且不论读者们是否能够全盘接受这种方法，仅是作者们所秉持客观求实的科学研究态度而言，就很值得我们学习。他们所做的大量的追踪调查和案例研究，为书中的主要论点提供了有力的支撑。我们也相信，“信号灯”理论可以给正在探索成长之路或是尝试解决多元化企业中协同问题的管理者带来许多有益的启示。

安德鲁·坎贝尔也是《公司层面战略》的作者之一，这部著作中文版已经于2004年出版。作者在书中提出了一个非常重要的概念，即Parenting Advantage，以前的译暑们将之译为“母合优势”，其实已经反映出了它的原意。我们把这个词译为‘‘护佑优势”，只是为了让读者们更容易联想到母公司应该为下一级经营单位提供各种支持。

感谢华章公司介绍给我们这样一本好书。全书的翻译首先由朱雅彦(负责第1、2、3、4章)、韩炜(负责第5、6、7章)、方琳(负责第8、9、10章和附录)完成各章初译，再由王迎军(负责第1、2、3、6、10章)、朱雅彦(负责第5章)、韩炜(负责第8、9章)、方琳(负责第4、7章)复核，最后由王迎军完成第3稿。由于我们的水平有限，书中一些语句的译法可能很不准确，在此恳请各位读者批评指正。

王迎军

这本书为我们理解新事业诞生所面临的挑战，做出了及时且有意义的贡献……大量深刻的见解，现实的建议和有益的忠告。我毫不怀疑，这本经过全面研究和仔细论证的书，将有助于你的企业在成长博弈中更加明智。

——加里·哈默尔

《竞争大未来》的作者

设想世界上主要的管理思想家聚集在一起，给像麦当劳那样的企业提出建议，然后将这些建议与系统的研究相对照，这正是《成长的博弈"一书虚构的理性盛典。这部引人深思的著作以令人沮丧的事实说明，应该调整那些宏大的成长目标。

——罗莎白·默丝·坎特

哈佛商学院教授

企业建立核心事业和发现“增长引擎”是当代最基本的管理挑战。坎贝尔和帕克的“成长的博弈》一书为回应这种挑战提供了以研究为支撑的、清晰的、实用的观点。他们还让读者感受到了这一研究领域的活力。管理者将从中获取更强的洞察力和特殊的能力，用以解决今天以及未来的管理难题。

——迈克·图什曼

哈佛商学院教授

《成长的博弈》为当今大多数高层管理者提供了一套清晰的分析方法来解决他们所面对的最复杂的问题，即如何进入新的事业领域而又不损坏现有的核心事业。管理者将从真实可靠的事例和坎贝尔与帕克发人深思的分析中学到他们所需要的知识。

——克里斯·祖克

贝恩咨询公司合伙人