本书为“管理新视界丛书”之一，从实际出发，分析了一些企业案例，指出了这些企业的领导班子在企业组建和发展过程中的种种不足和弊端，并就企业的领导班子结构和成员协调等诸方面提供了建设性意见。本书是企业搭建领导班子、组建卓越团队的实施指南。是值得班子成员读一读的现代经管书。

联想集团原总裁柳传志曾提出著名的“管理三要素”主张，即“搭班子、定战略、带队伍”。

提及企业管理，大家或者多讲制度，讲程序，或者十分重视企业的团队建设，对于领导层——一个组织的首脑集团——的团队建设，重视得却很不够。本书视野开阔，分析了古今中外各种政治、军事组织和企业的案例，就领导班子的构建、协调、整体提高等各个方面为企业提供了建设性意见。

总序

前言

第一章 班子是集体的领路人

第一节 古往今来话班子

第二节 有战斗力的班子才是好班子

第三节 兵熊熊一个，将熊熊一窝

第四节 狮子率领的绵羊能打败绵羊率领的狮子··

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刘邦班子——草莽英雄的皇帝梦

刘备班子——弱势却能鼎足立

武则天班子——承前启后襄盛举

蒙牛班子——互补搭配唱对戏

联想班子——“大船结构”造“大船”

梁山班子——选错首领空余恨

第二章 起步制胜：搭建好班子

第一节 组织制度决定班子结构

第二节 共同的奋斗目标，确保班子有强大的战斗力

第三节 过硬的一把手是班子的核心

第四节 选配班子新思路

第五节 建精品班子，避免“家族陷阱”

第六节 班子成员要发挥“承上启下”的桥梁作用

第七节 班子成员要有协同作战的意识

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旭日升企业集团——前搭桥后拆台

吉利四兄弟——贫聚富分

希望饲料集团——产权不明难壮大

娃哈哈对“两乐”——顺利突围、强势反击

科尔打开德意志新篇章 

联想鉴证企业大脑——柳传志、杨元庆

查尔斯·科芬、杰克·韦尔奇——通用背后的“指挥官”

杜邦家族成员入企考核严

孙中山举贤避亲

联想家族子女入企闯三关

诸葛亮——做好参谋、明上意

赵云获信任，肝脑以涂地

达美家电——虚拟内部竞争削弱协作共力

第三章 领导班子的合理化结构

第一节 各种班子结构分析

第二节 打破常规班子的不合理结构

第三节 破除官僚主义，做轻巧企业

第四节 坚持专业化管理，建现代化班子

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宋朝——重文轻武，亡国根源

刘邦班子——文臣武将各发威

诸葛北伐，魏延获重用

杰克·韦尔奇的“抽脂”术

巴维公司——专业化管理，铸就辉煌

牡丹电视机厂——以质量为中心组织模式

第四章 班子内部的协调发展

第一节 一把手集权，不如放权更有效

第二节 加强沟通，化解企业内部冲突

第三节 扮好企业中的“角色”

第四节 破除班子内宗派关系

第五节 走出“1+1<2”的怪圈

第六节 群策群力才是发展之路

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存戒心不授权——孔明败北

最懂得放权的CEO——钱伯斯

海尔——将授权立为决策层的工作重心

沃尔玛的管理秘籍

IBM——起死回生、重振雄风

差点被内耗推毁的公司——菲亚特

联想处理无原则纠纷的“组织措施”

唐玄宗的官吏迁调制度

华为的职务轮换制

揭秘福特之衰败

李嘉诚的“有容乃大”与职责定位

第五章 企业重组与班子再造

第一节 企业重组与再造的产生背景

第二节 寻找卓越伙伴搭建企业新班子

第三节 “赛马”选人才，合理又服众

第四节 知人善用，用其所长

第五节 对企业实行有效的权变管理

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奥利拉引领诺基亚改革之路

蜀国三元老志同道也合

鸿基“三剑侠”，直逼“刘、关、张”

四川嘉里——上对船钓大鱼

联吴抗曹——火烧赤壁成大业

联想——只选“对”的。不选“贵”的

海尔——全方位“赛马”，好马脱颖出

知人善用的总统——罗斯福

实达——靠权变走壮大之路

第六章 后备班子的培养战略

第一节 多样化人才与后备人才的储备

第二节 及时进行新旧班子的更替

第三节 规范传承制度，培养合格的接班人

第四节 “管好”、“管活”各层次人才

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麦当劳取胜的关键——人才战略

麦当劳的晋升制度

盖茨交权换新人

通用——新人“新制”

王安——“强行传子”，断送公司

方太——接班还是儿子亲

宏碁——“带徒弟”型传承制

小沃森的管理智慧

摩托罗拉——绩效评估与薪酬同在

上海施乐的绩效评估基础

第七章 与时俱进谋发展

第一节 与时俱进，不懈追求

第二节 打造学习型领导班子

第三节 实现自我超越，壮大班子实力

第四节 完善培训机制，做常青企业

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志高——与时俱进，主动求变

黄魏争头功，庞统巧化解

项羽——自我超越勇突破

山雀——学习型团队的榜样

奥康——“天价”打造学习型团队

摩托罗拉——培训是投资而非消费

金谨喜——“对人才的投资，是企业的上策”

后记

事业部组织结构的利弊分析

事业部组织结构不同于前几种结构，它是为了适应现代化大型企业的发展需要而建立起来的一种比较先进的企业组织形式，事业部制组织结构最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式，中国P&G公司就是一例。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立等。

优点：拥有相对独立的自主权，专业化管理程度高，组织控制力强，能充分发挥经营管理的积极性，利于组织专业化生产和实现企业的内部协作，能有效地建立各事业部之间的竞争机制和激励机制，有利于降低企业的经营风险，有利于培养和训练管理人才。

缺点：要求管理人才素质高、数量大，企业与事业部的职能机构重叠容易造成管理资源的浪费，各事业部只考虑自身的利益影响事业部之间的协作，各事业部独立核算造成管理费用的增加。

很明显，这种组织结构适用于规模大的企业，尤其是跨国公司，即经济规模大、产品结构复杂、跨区域经营的大中型企业。要求这种企业的事业部必须具备三个基本要素：相对独立的市场、相对独立的利益和相对独立的自主权。  P60-61

联想集团原总裁柳传志著名的管理三要素——“搭班子、定战略、带队伍”，企业界几乎尽人皆知。在三要素中，“搭班子”排在了“定战略”和“带队伍”的前面，这是有一定科学根据的。

“带队伍”排在“搭班子”后面无可厚非——只有好的班子才能带出好的队伍。然而，在一些人的观念里，“定战略”却应该是做企业的第一步。这种想法从逻辑推理来说是对的，但是做过企业的人对此的思考决不会如此简单，一个成功企业的诞生也决不会如此简单。企业的成功是偶然的，不可能像公式一样被推导出来；也绝不是只要有了投资，有了好的战略。就一定可以找到合适的人来执行，从而将一个优秀的企业像在流水线一样，有节奏、可控制地生产出来。

“搭班子”之所以在“定战略”的前面，关键是突出了人在企业中的重要性。所谓“搭班子”，就是将一群能力与人品都十分突出的领导型人才统一思想、协调风格，再根据其各自的特长，分配适合的工作。这样，既能集思广益、人尽其材，又能协同作战，在整个企业内发挥领导层的“合力”。

如果先定战略，再选班子，即使能够选拔出人才，也有可能出现分开看都很适合，却无法协同作战、发挥合力的班子来；甚至有可能爆发领导层的内部斗争，于企业、个人的发展都很不利。

在企业管理的过程中，“人”的力量非常强大，然而其状况也非常复杂、微妙，这一点对于企业的领导班子而言，尤其突出。市面上的一些企管书，或者多讲制度、讲程序，或者十分重视企业的团队建设，对于领导层——一个组织的首脑集团——的团队建设，重视得却很不够。本书从实际出发，分析了一些企业案例，指出了这些企业的领导班子在企业组建和发展过程中的种种不足和弊端，并就企业的领导班子结构和成员协调等诸方面提供了建设性意见。

本书是企业搭建领导班子、组建卓越团队的实施指南。是值得班子成员读一读的现代经管书。

一只狼由于捕猎技术好，被推举为狼群的首领，上台初始它便想整顿一下狼群，来显示自己领导群狼的才干。于是，它把群狼召集到一起宣读了上台以后的第一部法律，主要意思无非是说将捕获的猎物公有化——为了解决狼群内那些老弱病残的生活难题，以及由于争夺食物而时常发生的自相残杀等现象。群狼对这部法律都非常拥护，并且很佩服这位新上任的首领。此时有一只狐狸走到群狼中间，对着这个新上任的狼首领说：“阁下果然有狼王风范，立法的动机太高尚了，而且相当有道理，但是你把昨天捕到的猎物偷偷地藏在窝里，这可就违反了法律了吧!赶快拿出来与大家共有吧!”群狼听罢一哄而散，不再信任这位新上台的首领了。

企业正如狼群一样，如果没有一个好的领导班子，只能是一群鸟合之众，而拥有一个不称职的领导班子与没有领导班子几乎是没有差别的，有时甚至还会将狼群管理得更糟。编写推出了《搭班子：构建一个卓越的领导团队》一书，是希望能够对一些企业的搭建、企业的发展壮大有所帮助。

本书的出版首先应该感谢中国经济出版社的李煜萍编辑，从书稿的结到内容，她都提出了很多建设性的意见。

本书是我的拙著，更是集体智慧的结晶，本书在编写中，还得到了许人士的帮助，他们是王再华、董秀菊、李国超、刘胜利、尹立慧、才运，他们为本书的编写提供了大量的意见并帮助我进行了许多的修改，在家的精诚合作之下，这本书才能呈现给读者，在此一并感谢。由于才疏浅，相信本书还有许多不成熟的地方，请读者不吝指正。

作 者

2006年8月