身为团队领导者，如果你正面临现代企业管理的最大挑战——知识员工的管理，本书将助你轻松迎战这一最棘手的管理难题，与知识员工形成和谐、高效的协作关系!管理知识员工的核心在于：针对知识员工的个性特征、行为方式、工作性质，在协作与沟通、绩效考核、冲突管理、激励等关键管理行为上有所突破，使你的领导风格、管理策略卓有成效。本书摒弃了晦涩难懂的专业术语和夸夸其谈的高深理论，书中所有的建议、案例、问卷、练习等均基于作者长期的企业实践、深入的教学研究，为从事知识员工管理工作的领导者提供关键管理技能指导!

知识丰富、作风独立、缺少协作精神，这些都是知识员工的典型特征。如何与团队成员形成团结、高效的协作关系，是每位知识型团队的领导者所面临的挑战，也正是本书要解决的问题。全书循序渐进地探讨了知识型团队的领导者的特殊职责、领导技巧等。大量的一手材料和深入浅出的论述方式使本书兼具实用性和可读性。

译者序

引言

第1章 卓尔不凡的领导观

寻找领导和管理的平衡点

高情商，高领导力

第2章 与众不同的工作重点

如何与知识员工建立信任

需要关注的工作细节

接受并包容差异

如何提高移情能力

如何让领导方式更具柔性

第3章 创造性的时间管理

坚决摒弃“挤出时间做管理”的观念

亟待转变的绩效奖励观念

重塑知识员工的领导价值观

委派授权与亲力亲为

有效进行时间管理

第4章 如何建立知识员工的组织认同感

如何使知识员工关心组织目标

规范知识员工行为的策略

引导变革

第5章 与知识员工沟通的技巧

让信息易于理解

身先士卒，以身作则

注意倾听

营造开诚布公的交流氛围

第6章 如何成为激励高手

发挥领导者的驱动力

对绩效予以肯定

提供更具挑战性的工作

肯定员工的个人价值

鼓励员工提出创意

对员工进行人文关怀

创造舒适的工作环境

提高对员工的感召力

激发员工的工作激情

综合运用外在激励与内在激励

第7章 领导者是员工的第一培训师

领导者需要转变的培训观念

培训的隐性作用

提高培训意识

如何因人而异做培训

提高培训效果的明智做法

如何促进知识共享

第8章 协同工作——知识员工管理的核心

与协同工作有关的问题

如何避免群体盲思

如何激发知识员工的创造力

如何实现团队成员的共同发展

如何加强知识员工的团队意识

第9章 迎战四大管理难题

解决绩效低下问题

如何与不合群的员工打交道

化解人际冲突的高招

如何进行危机管理

第10章 让绩效评估真正发挥实效

衡量财务状况

判断市场绩效

评估服务质量

评估你对员工的投资

如何将员工的绩效考核与个人发展相结合

第11章 如何甄选知识员工

初次筛选的根据

合格候选人必须具备的能力和态度

如何使团队的知识结构更均衡

如何面试知识员工

甄选测验的应用

甄选是一个双向过程

评估甄选结果

第12章 如何帮助新人融入团队

新员工导入工作

对新员工应做的指导

第13章 项目团队的领导

使目标和行为一致

在决定行动前准备多种方案

远景计划

协调和检查进度

让项目外部的利益相关者发挥作用

如何处理反对意见

组建个性均衡的项目团队

第14章 如何提升你的个人影响力

影响力类型问卷调查表

解读四种类型的影响力

剖析调查结果

解决问题的正确流程

影响他人的技巧

如何让知识员工参与企业文化建设

第15章 领导能力练习

随着所处环境的不同调整自己的领导方式是许多成功的领导者总结出的重要经验之一。赫西(Hersev)和布兰查德(Blanchard)开发了一套实用的方案，其想法是要帮助领导者根据人们工作性质、工作能力和工作意愿的不同而变换自己的领导方式。能力来自于知识、技巧和经验，而工作热情则是对成功的渴望与个人自信相结合的产物。图21是赫西和布兰查德开发的领导方式框架。

领导者应该用组织型的领导方式来决定完成任务的具体步骤和具体安排。之后按照常规查看并监督工作的进展情况。如果员工有着做好工作的强烈愿望，这种领导方式就很适用。在提供专业服务的领域，只在少数情况下这种领导方式才是必要和有效的。如果某一员工首次从事某一工作，缺少自信，那么就需要以一种耐心、热情和友好的态度来应用这种领导方法了。

领导者可以运用指导型领导方式向员工解释开展一项工作的原因和方式，以及设定恰当的目标和绩效标准。有时候也需要帮助员工扩展知识和发展技巧，经常召集大家进行讨论。对员工的表现给予及时的评价，并随着工作的开展进一步帮助他们提高自身能力。这种领导方式强调一边工作一边学习，在提供专业服务的领域里，如果员工充满自信并具备相当的知识和技能基础，但仍然需要继续学习才能出色地完成任务，此时这种方法最为适用。已经具备理论知识的实习人员最适合这种领导方法。

激励型领导方式旨在帮助团队成员增强自信及他们独立而出色地完成任务的能力。这种方法要求针对具体工作开展多次讨论，共同探讨如何处理问题。应该鼓励项目的负责人明确制定他的绩效标准和目标。在回顾工作和总结经验时要把重点放在建立自信上，以提高他们独立承担任务的信心。激励型领导方式对那些年轻有为但仍然缺少经验的知识员工非常有效，因为这些人还没有做好独立完成一项任务的充分准备。

使用最后一种领导方式的领导者只需发布指令，由团队成员独立进行工作。几乎不需要进行监督，只有在负责工作的人提出要求时，领导者才提供一些必要的支持。在员工具备了充足的知识、技能和经验，而且对自己十分自信又善于自我激励的情况下，这种领导方式是最理想的。总的来说，那些专业知识丰富、充满自信和工作热情的知识员工们非常适应这种领导方式。然而，当人们尚未作好准备时，团队领导者要懂得使用这种领导方式，这是非常重要的。很明显，公司和个人面临的风险显然是相当大的。

我们大多数人都知道调整自己的风格去适应所处环境的需要。然而，我们事实上经常采取适合自己的方式或令自己感到舒服的方式。有时会遇到困难，比如，当采取“放任”或放弃控制时，就不能采取授权方式。因此就难以采取激励型领导方式。一些员工痛恨指导型领导方式的存在，因此无法在需要时应用它。我们远离组织型领导方式，特别是在专业环境中，因为我们害怕被人认为是居功自傲。

最终要点有两个。首先，领导者与他的团队成员讨论使用一种方式而不是另一种方式是有帮助的。通常情况是不同的领导方式适合于不同的工作或任务。轻松而开放的沟通是有益的。这是培养信任的全部过程。团队领导者与他的成员自由讨论在特定环境下使用的最佳领导方式是一件好事情。第二点是记住古谚语：“我们通过自己的意图判断自己，他人通过我们的行动判断我们。”我们可能会认为自己在适当的环境中应用了正确的领导方式，但他人可能会认为我们的领导行为与我们的意图不符。因此，坦诚的交流至关重要。如果我们公开讨论一种领导方式相对于另一种方式的适宜性，就会减少产生误解的可能性。

P31-33

自从1996年10月经济合作与发展组织(OECD)最早提出知识经济的论题后，知识经济的概念迅速风靡全球。有关统计与预测：20世纪初，体力员工与知识员工的比例关系为9：1；20世纪中叶为6：4；20世纪末为3：7；到2010年体力员工与知识员工比例关系将成为2：8。如果说已经过去的20世纪是以体力劳动者为主体对象的人力资源管理时代的话，那么，2l世纪则是一个以知识员工为主体对象的人力资源管理时代。

知识丰富、作风独立、缺少协作精神，这些都是知识员工的典型特征。如何与团队成员形成团结、高效的协作关系，是每位知识型团队的领导者所面临的挑战，也正是本书要解决的问题。

全书循序渐进地探讨了知识型团队的领导者的特殊职责、领导技巧等。大量的一手材料和深入浅出的论述方式使本书兼具实用性和可读性。

知识经济的来临，使得知识员工的存在领域、人员数量都大为扩展。不仅在专业服务机构，甚至在一些传统的组织，如企业、政府部门、事业机构中，都可见一些才华横溢却特立独行的员工。如何使这些员工融于团队，提高团队的整体效率，是每位组织领导者无法回避的问题。因此，本书的目标读者和适用范围不仅仅是知识型企业的领导者，还包括所有面临知识员工管理问题的一切组织的领导者。

本书作者曾供职于福特集团等大型国际企业，其后又在世界顶级商学院英国阿什里奇管理学院长期从事教学和课程开发等工作。丰富的从业经历和长期的教学研究使得他兼具商人的智慧和学者的深度，这使得本书既有深厚的理论基础，又有很强的实用性。

本书的翻译工作主要由黄建江、吴春晖承担，王一、李文娜、甘勇辉、雷敏、李新平、谢贱生、葛波、杨军等也参与了初稿翻译、校对等工作。

知识员工究竟是怎样的一个群体?他们具有丰富的专业知识，对自己的能力充满信心，但却追求个性张扬，藐视权威，不愿被过分管束；尽管在通常情况下，他们必须进行团队协作，但却并非热衷于此。知识员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，这都使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。

知识员工的工作性质和个性因素，决定了传统管理方式对他们通常失灵。而知识型团队的领导者所面临的挑战正是：如何用一种温和的管理方式打造一个团结、高效的协作团队。在这项工作中，鼓励和支持所起的作用，要远远大于指挥和控制。

英国工业联盟(CBI)主席迪格伯·琼斯(Digby Jones)曾是全英最大的法律事务所的高级合伙人，他对知识型团队的领导者所面临的困境有如下的切身体会：

从表面上看，知识型团队领导者的工作与传统组织领导者的工作没有太大不同。然而，就我先后在律师事务所、cBI任职的工作经验来看，领导知识型团队的难度要远高于大多数人的想像。

一般来说，知识员工都接受过严格而系统的专业训练，他们的工作独立性很强，相信自己的判断，不仅不会轻信和盲从，且乐于挑战常规，因此彼此很难形成统一意见。他们中的多数人倾向于自行其是，因此要让他们在团队中实现团结协作是一个相当棘手的难题。要更好地领导知识员工，以充分激发他们的工作潜能，领导者需要掌握并采取一些巧妙的管理方法。

优秀的知识型团队的领导者能够做到四两拔千斤：他们善于帮助团队成员思考问题，并随时乐于为他们提供服务；他们精于激励之道，懂得如何适度地、适时地运用这些方法。增进团结、鼓舞士气、激发斗志，虽然大多数领导者都能做到，但要做得自然、巧妙、不着痕迹，却绝非易事。要做到这一点，良好的人际交往技巧显然是必不可少的，但仅靠这种技巧还远远不够，知识型团队的领导者还必须信念坚定，相信自己完全有领导这些专业人员获得出色成果的能力。  摒弃了晦涩难懂的专业术语和脱离现实的高深理论，书中的想法和建议都来自于我对杰出的知识型团队领导者行为的长期观察。最高明的方法就是不拘泥于定法。本书将为知识型团队的领导者或即将担当该角色的领导者提供切实可行的指导。

本书从理论和实践层面深入探讨了专业性服务企业的领导者如何管理知识员工的问题，分析深刻，案例详实，见解独特。

——迈克尔·奥伯斯通(Mictlael Osbaldeston)

英国克兰菲尔德管理学院(cranfield shool of Managment)院长

本书专为从事知识员工管理工作的领导者和管理者而著。作者不仅提供了切实可行的建议，而且展现了精妙的管理艺术。

——菲利普·萨德勒(Phlilip Sadler)

英国阿什里奇管理学院(Ashridge BusinessS School)前院长

作者对知识员工的心理特征和行事方式所进行的深入而透彻的分析，对专业性服务企业的领导者来说，具有相当大的借鉴价值。

——马克·斯伯福斯(Mark Spofforth)

英格兰及威尔士特许会计师协会(IcAEW)主席