识人用人是人力资源管理与开发的永恒主题，也是核心主题。本书是智鼎公司三位主要合伙人多年实践工作的结晶，是作者在竞聘上岗咨询实践中行之有效的方法总结，值得正在进行人力资源机制变革的企事业单位精心研读。本书提供的方法，其作用不仅限于企业内部的人才选拔，对于从外部选拔人才来说，原理和方法是通用的。本书的出版能够有效推动人力资源变革，助力人力资源战略的实现。

本书由四个部分组成。

第一部分内容阐述了竞聘上岗的目的和基本流程，旨在强调竞聘上岗这项工作及遵守竞聘上岗流程的重要性。这一点往往被实践者所忽视，“变了味”的竞聘上岗往往是看重形式而忽视实质的结果。

第二部分内容讲述竞聘上岗的三项重要的基础工作：定岗定编、胜任力模型建设、竞聘上岗测评方案的设计与沟通。很多组织没有做好这三项基础工作，就直接进入竞聘上岗的测评阶段，其效果是可想而知的。

第三部分是本书的核心部分，即竞聘上岗测评的核心技术，着重介绍评价中心技术的原理和操作方法，包括准结构化面试、无领导小组讨论、文件筐测验等等。这些方法对于人才选拔和人才培养都是适用的，不仅限于竞聘上岗工作。对于即将参加竞聘或者应聘的读者来说，可以跳过第一、二部分的内容，直接阅读第三部分即可。

本书的第四部分，是对人事决策方法及竞聘上岗的配套措施的介绍。人事决策是竞聘上岗工作的最后一个环节，尤其应该引起实践者的重视，否则会前功尽弃。在进行决策时，应多留出一些时间来，而不能匆忙决策。

第一部分 竞聘上岗的目标和关键坏节

第一章 为什么会出现“竞聘上岗热”

 一、“国家队”人事改革大手笔

 二、何时搞竞聘上岗

第二章 如何让竞聘上岗产生实效

 一、竞聘上岗的基本原理

 二、操作竞聘上岗的误区

 三、竞聘上岗的操作流程

第二部分 竞聘上岗的基础工作

第三章 如何合理定岗定编

 一、岗位设计的基本原理和方法

 二、定编的基本原理和方法

第四章 胜任力模型建设

 一、建设胜任力模型是选准人才的重要环节

 二、建设胜任力模型的方法

第五章 竞聘测评方案设计与沟通

 一、竞聘上岗测评方案的设计

 二、竞聘上岗测评方案的沟通

第三部分 竞聘上岗测评的核心技术

第六章 评价中心的基本原理

 一、什么是评价中心

 二、评价中心技术的应用

 三、评价中心的测评原理

第七章 评价中心的操作过程及方案设计

 一、评价中心的操作过程及要点

 二、评价中心的维度

 三、评价中心的内容

 四、评价中心的方案设计

第八章 评价中心的实施

 一、企业管理者作为评价者的甄选与培训过程

 二、评价中心中的工作分析

 三、评价中心的决策会议

 四、报告的撰写与结果的反馈

第九章 无领导小组讨论

 一、无领导小组讨论简介

 二、无领导小组讨论的题目设计

 三、如何实施无领导小组讨论

 四、无领导小组讨论的计分与决策

第十章 文件筐测验

 一、文件筐测验简介

 二、文件筐测验的题目设计

 三、文件筐测验的计分与决策

 四、如何实施文件筐测验

 五、文件筐的简化模式

第十一章 准结构化面试

 一、曾国藩面试选官

 二、现代人才测评中的面试及其种类

 三、准结构化面试重点测评什么

 四、设计面试题目

 五、设计面试评分表

 六、培训面试考官

 七、选择面试场所

 八、面试的实施阶段

 九、结果处理与评价阶段

第十二章 竞聘演说

 一、什么是竞聘演说

 二、竞聘演说的题目

 三、竞聘演说测评什么

 四、如何成功地组织竞聘演说

第十三章 绩效考核

 一、绩效的定义

 二、影响绩效的因素

 三、从绩效考核中能得到什么

 四、注意事项

第十四章 360度反馈

 一、360度反馈简介

 二、360度反馈在竞聘上岗中的运用

 三、360度反馈能测评什么

 四、如何在竞聘上岗中成功实施360度反馈

第十五章 笔试

 一、笔试和心理测验

 二、竞聘上岗中笔试测什么

 三、心理测验怎样才算准

 四、测评的标准化

 五、智力测评

 六、职业能力的测评

 七、职业兴趣的测评

 八、个性特点的测评

 九、使用心理测验应注意的问题

第四部分 竞聘上岗决策模型及配套措施

第十六章 人事决策模型

 一、人事决策的八种模型

 二、人事决策统计公式

 三、人事决策中应该注意的问题

第十七章 竞聘上岗配套措施

 一、任期管理

 二、绩效管理

 三、激励管理

 四、能力管理

 五、后备队伍建设

参考文献

二、何时搞竞聘上岗

兴师动众地操作竞聘上岗，究竟为何?很少听说跨国公司搞大规模的竞聘上岗，它们的业绩不是很好吗?何时需要搞竞聘上岗?

对这个问题的回答，实际上是要弄明白竞聘上岗的实际价值到底是什么。“竞聘上岗”的关键在“竞”字上，即把职位公开，具备基础条件的人都可报名参加，通过多人之间的竞争来聘用最合适的人选。那么，什么情况下需要通过多人之间的竞争来产生新的任职者呢?

1．“僧多粥少”时

有些企业岗位有限，冗员很多，这时就可以利用竞聘上岗来精简人员，优化人力资源配置。有的企业不搞竞聘，采用一刀切的方法，用年龄、学历等硬件进行减员，这么做很可能把有经验、有真本事的人送到了竞争对手那里去。因此，不唯学历、不唯资历，通过公平竞争精简人员是比较明智的做法。多数外企有很成熟的人力资源规划，并且人员能进能出，因此，很少会形成机构臃肿、人浮于事的现象，也就不需要搞大规模的竞聘上岗。

2．平时无法评价、难以定夺时

还有一种竞聘上岗不是为了精简人员，而是为了通过竞聘，发现优秀人才，选择更适合的人到岗。只有岗位有足够的吸引力，才会有多人报名，形成竞争的局面，从中择优录用。只有让不同的候选人在竞聘过程中充分表现自己，才能有机会发现他们在某些方面的才能。多人参加竞聘，才能有比较，好做出判断，从而提高人事决策的准确性。平时，高层领导对多数后备人员并不能直接观察其行为，即便是很熟悉的人，也只能观察其在现职上的表现。因此，竞聘是高层领导发现人才的好机会。

例如，在选择研发项目经理时，要从技术人员中选择管理能力强的人来担任。此时，只靠平时的观察无法了解候选人在管理方面是否具备潜力。而通过竞聘上岗，实际上是提供了一个使候选人展现其管理才能的机会，也是企业发现候选人管理才能的机会。

3．缺乏公平竞争机制时

中国的国有企业或机关、事业单位，在干部配置时缺乏公开、公正的竞争机制，员工常常抱怨：用人的标准是什么?为什么提拔张三，而不是提拔李四?依据是什么?我为什么总是没有机会?长此以往，就会形成这样的局面：一个干部被提拔之日，就是一批干部牢骚满腹之时。激励了一个，打击了一群。也许用人时的确做到了任人唯贤，领导的眼光也很锐利，但给员工的心理体验正好相反：领导就爱用自己身边的人!谁会搞关系，谁就得到提拔!人们要想找到被提拔的干部和领导之间的关系总是很容易的，要么是校友，要么是老乡，要么是老同事……

看来，竞聘上岗在特定环境中还是大有市场的。对国有单位来讲，通过竞聘上岗转换用人机制，引入竞争模式，变“要我干”为“我要干”，从“干好干坏接着干”到“干不好别人干”，就会激活内部人力资源，发挥出人的潜能，其价值非常大。多数实践了竞聘上岗的企业也都取得了很好的效果。对多数企业来讲，通过竞聘也能够发现优秀人才，真正做到“岗能”匹配。

从实际来看，不同单位搞竞聘上岗的目的不同，决定了操作程序的繁简程度和改革的深度。如上文中的中国银行，其目的是为了转换人力资源管理机制，竞聘上岗不是目的，因此，中行在竞聘上岗前期和后期所做的工作很多，改革的力度也比较大。如前期的流程诊断和重组工作、组织结构调整工作、职位管理体系建设工作，后期的绩效考核工作、能力发展工作等等。而有的单位则不同，是为了竞聘上岗而搞竞聘上岗，是做给别人看的，因而在操作中往往会简化处理，如用15分钟的竞聘演说就决定一个人是否胜任职位要求，这种做法不会有什么效果。

从客观上来分析，只有市场压力才是单位操作竞聘上岗的真正动因。市场压力首先传递到经营班子层面，他们为了完成董事会的经营业绩指标，不能容忍人浮于事的现象存在，希望找到真正能够干出业绩的人担当起责任来，同样，部门经理也会选择那些有真才实学的员工。在这种背景下，竞聘上岗才能真正得民心，才能选出最合适的人才上岗。

P4-6

本人从事识人选人工作已近十年，俗话说：十年磨一剑。按道理说，自己也该磨炼出一双慧眼来了吧，其实不然。

人事决策有三个关键环节，一是把人看透看准，二是把岗位对人的要求分析明白，三是对人和岗进行准确地匹配。即便把人看得准，也不能保证把所有的岗位都弄明白了。即便对人、对岗都尽在掌握，也不见得做出最合适的决策。

看来，对于识人选人来说，十年恐怕还不够。平时聊天时人们常说，人是最复杂的动物，啥时候把人研究明白了，科学研究也就到头了。有朋友说：“你整天和人打交道，烦不烦?’’是啊，偶尔自己也冒出这个念头。可是，当经你挑选出的人才为组织作出了贡献时，这些信息就会不断地激励着你，你会感觉到自己的贡献，自己的价值，同时，责任感也就更重了。近年来，尤其是在金融领域协助企业选拔人才，更深感责任之重大。在当今的形势下，一个优秀的银行行长对一个地区的经济发展起着关键性的作用，同样，一个专业的风险经理能够平衡好业务发展和风险的关系。如果经我们选出的人才在关键岗位上无所作为，甚至会搞垮一个企业，那么，作为一个专业工作者，心里的难受是可想而知的。

同样是识人“专家”，其水平差距是非常大的。同样是参加一场面试，有的人对候选人的分析头头是道，有的人则只是看到了诸如“思维清晰”、“语言流畅”、“举止得体”之类的直观印象，更有甚者竟不能做出任何有价值的判断。更何况，对人的识别技术进步很快，如评价中心技术在中国已经逐渐得到认同，这就对识人选人者提出了更高、更专业的要求。专业从事人才甄选者之间存在很大的水平差异，那么，非职业从事人才选拔工作的人，如人事经理、决策者等，他们更需要掌握先进的人才测评方法，至少要了解它们。这正是我们写作本书的宗旨所在。

应该说，识别人才的技术可以用在外部招聘，也可以用在内部选拔方面。本书之所以以《竞聘上岗》为题，是因为我们近年来在协助组织实施竞聘上岗方面做了大量工作，有了很多包括竞聘上岗前期准备、测评过程及配套措施方面的一些体会，非常愿意和大家分享这些经验。

本书是写给做人才测评工作的人看的，对于被测评的人而言，我们不主张太多地去研究人才测评的技术，除非兴趣所在，不能抗拒。当然，事先了解竞聘上岗中可能使用的工具及其原理，能够起到“心中有数，不致慌乱”之功效。同时，它能够帮助被测评人避免犯一些致命的错误，从而把精力集中在发挥出自己的真实水平上来。

本书由四个部分组成。

第一部分内容阐述了竞聘上岗的目的和基本流程，旨在强调竞聘上岗这项工作及遵守竞聘上岗流程的重要性。这一点往往被实践者所忽视，“变了味”的竞聘上岗往往是看重形式而忽视实质的结果。

第二部分内容讲述竞聘上岗的三项重要的基础工作：定岗定编、胜任力模型建设、竞聘上岗测评方案的设计与沟通。很多组织没有做好这三项基础工作，就直接进入竞聘上岗的测评阶段，其效果是可想而知的。

第三部分是本书的核心部分，即竞聘上岗测评的核心技术，着重介绍评价中心技术的原理和操作方法，包括准结构化面试、无领导小组讨论、文件筐测验等等。这些方法对于人才选拔和人才培养都是适用的，不仅限于竞聘上岗工作。对于即将参加竞聘或者应聘的读者来说，可以跳过第一、二部分的内容，直接阅读第三部分即可。

本书的第四部分，是对人事决策方法及竞聘上岗的配套措施的介绍。人事决策是竞聘上岗工作的最后一个环节，尤其应该引起实践者的重视，否则会前功尽弃。在进行决策时，应多留出一些时间来，而不能匆忙决策。

识人用人是人力资源管理与开发的永恒主题，也是核心主题。本书是智鼎公司三位主要合伙人多年实践工作的结晶，愿本书的出版能够有效推动人力资源变革，助力人力资源战略的实现。

田效勋

2006年5月于北京望京

本书是作者在竞聘上岗咨询实践中行之有效的方法总结，值得正在进行人力资源机制变革的企事业单位精心研读。

——中国银行河北分行行长 杨士华

竞聘上岗是一种激发人才动力、发现潜在人才的机制，它需要科学的人才测评方法作为支撑，本书提供的方法，对于企业实施竞聘上岗具有直接帮助。

——中国北京同仁堂集团公司副总经理 王泉

2005年，在我行的后备人才选拔中，本书作者成功地运用了评价中心技术，比较准确地评估了候选人的潜能和岗位匹配程度，这是传统的人才测评方法很难做到的。

——中国农业银行北京分行行长 朱洪波

选准人不是一件易事，然而这又是最重要的事。本书提供的方法，其作用不仅限于企业内部的人才选拔，对于从外部选拔人才来说，原理和方法是通用的。

——摩托罗拉(中国)有限公司人力资源部高级经理