这是中国第一本先以“小册子”传播，被数千家企业中高层推崇，再正式出版的书。第一次系统发布有关中国企业的品牌竞争力分析报告，揭示了中国一流企业在品牌战略上面临的深重危机，并提出了定位突围之道。详细分析了定位的原理，提出了定位的三种方法，向企业家详解定位理论和品牌竞争力，以中国具体案例，生动诠释全球顶级商业战略思想，并特别为中国企业走向世界提出了三条出路。

本书第一次系统发布有关中国企业的品牌竞争力分析报告，揭示了中国一流企业在品牌战略上面临的深重危机，并提出了定位突围之道。定位的本质是竞争观念，通过与竞争对手形成鲜明的差异化，提出相反的价值主张，做大自己的标准，从而打造强势品牌。在竞争日益残酷的中国市场乃至全球市场，定位是企业打造品牌并建立竞争优势的核心技术。书中详细分析了定位的原理，提出了定位的三种方法，并特别为中国企业走向世界提出了三条出路。此外，书中还详细分析了通过定位获得成功的6个品牌的案例，并专文论述国家和地区该如何定位。

推荐序一 《中国企业家》杂志社社长 刘东华

推荐序二 品牌：商业竞争的基本单位 杰克·特劳特

代  序 摩根士丹利所推崇的商业战略思想

第1章 中国企业的七大品牌观念误区／l

第2章 品牌战略方法的三次演变／9

第3章 定位的本质：占有心智资源／19

第4章 重新改善对待品牌的心智模式／4l

第5章 品牌定位的三种方法／57

第6章 定位之后的系统整合／67

第7章 中国企业的世界品牌战略／85

附录A 10个定位问题的解答／105

附录B 中国定位实践案例／119

案例1 王老吉：两年内从1个多亿跻身超10亿元品牌／120

案例2 血尔口服液：后发制人取代红桃K／131

案例3 创造超越“李嘉诚”概念的商业价值

——以长城汽车上市为例论定位重塑认知价值／135

案例4 芙蓉王：释放定位威力三年反超白沙／15l

案例5 江中健胃消食片借力打力：两年反超吗丁啉

——为江中健胃消食片重新定位／157

案例6 《赢周刊》：成功演绎媒体定位与融资之道／163

附录C 国家和地区该如何定位／167

跋  TCL、长虹与联想为什么不听忠告／183

中国企业界仍然普遍停留在产品经营的思维层面，而鲜有用品牌经营思维来统筹企业的，即便一流的中国企业也不例外。为什么如此多即使优秀的企业也会陷入此中呢?彼得·圣吉解释说缘于“水煮青蛙”原理。当我们把青蛙放进开水中时，青蛙因剧痛而能奋力跳出，如果把青蛙放在常温的水中然后慢慢加温，青蛙就会被活活煮死。也就是当外部的市场环境、顾客心理逐渐变迁之后，企业不能够感知到这种变化，往往还在沿用甚至陶醉于以往成功的经验和模式。

彼得·圣吉在他极力倡导的五项修炼中，一项核心的修炼就是要改善心智模式，不断探寻与质疑我们在既往经验中对环境所做出的假设。不改善这些心智模式，就不可能应对未来，因为正是这些不合时宜的假设指引着我们应对新环境的决策。德鲁克90岁高龄的时候，也曾讲到过这些基本假设。他说在社会科学领域存在的基本假设，其实比自然科学领域一些最基本的假设还要根本。在自然科学中，如果爱因斯坦和牛顿对宇宙做了一个错误的假设，比如“太阳绕着地球转”，那本质上改变不了宇宙。但是社会科学不一样，我们如果假设了一个人，比方说“不值得信任”，那很麻烦，这个人对于你而言就会变得像你假设的那样不可信任，尽管对别人而言他是值得信任的。

在经营企业过程当中，会有哪些最基本的观念指引着企业行动呢?我们在这里大概把指引着当今中国企业经营的最根本假设，对于品牌的最根本假设，列出了以下几条。大家可以对照着发现，正是这些最根本的假设，指引着我们大量的企业前往推进。……P2-3

品牌：商业竞争的基本单位

杰克·特劳特

20多年前，迈克尔·波特研习定位，多年后修得“竞争战略”理论成果．成绩喜人。然而诚如摩根士丹利所指出的，波特和许多战略家一样，并没有完全掌握定位的要点——定位的本质关乎心智而非止于市场。

波特通过一系列的著作从理论上阐述了企业间的竞争发生在行业市场，企业应该在市场中和对手争夺顾客。只要是长期从事实践的人，都知道“得民心者得天下”这一中国古老智慧所蕴含的真理。也就是说，在实战中，争夺顾客在于赢得其心智的认同，竞争在顾客心智中展开。定位，即是攻取顾客心智之道，旨在如何在顾客心智中打败对手。

企业拿什么进入顾客心智并和对手相竞争?那就是品牌。事实上，波特在《竞争战略》中所言的事业单位，在顾客心智的战场中并不存在，没有人能将一个企业装进头脑，更别提多如牛毛的企业了。顾客只能将代表着企业产品或服务的符号装入头脑，这些符号就是品牌，商业战争只体现在品牌战争上。企业实际要做的，是围绕品牌打造而重整资源，以成功的品牌去赢取顾客，击败对手。品牌是商业竞争的基本单位。

我的合伙入邓德隆先生，曾和我一起为中国企业家做过定位及品牌的演讲，现在添加中国本土实战案例成书，将有助于中国企业生动地了解竞争战略和打造品牌的本质。

TCL手机像流星一般从高空坠落，2003年还有7．84亿港元净利润，2004年即报出2．24亿港元亏损。三年前本报告指出它“像一架不符合力学原理却在高空飞行的飞机”，其时1"CI。手机正如日中天，高居国产手机第一位置而利润十分丰厚。’rcI。集团未及时对手机战略予以调整，却全力发动恢宏的“龙虎计划”，加强多领域业务推进。且不论其企业资源是否能确保多行业领域的竞争优势，依本报告所言，单就众多产业共用TCL品牌这一项设计，已制约了手机、电脑等后发事业单位的竞争力。

另一个更为典型的例子是长虹。1997年长虹最为辉煌时，净利润达到26．1亿元，是“产业报国”的排头兵，无论其社会影响力及商业成功，都远高于今天的联想(2004～2005财年净利才达11．2亿港元)。就在1997年10月，长虹空调问世。悲剧从此开始，按常理论，长虹空调推出一定要推高企业整体营业额才对，这是长虹当时决策的理由与目的。可是自增加这个新的事业单位以来，长虹的营业收入不升反降，利润开始连年大幅度下滑，从1997年的26．10亿元下滑至2003年的2．06亿元，2004年更惊曝巨亏36．81亿元。表面上看，长虹2004年巨亏的直接原因似乎是APEX欠款收不回来。然而更深层原因在于，长虹空调破坏了长虹品牌在顾客心智中代表“彩电”的认知，心智资源受损，从此逐渐失去竞争力。竞争力丧失，体现在营业上则是连年歉收，赢利能力降低，最后为了止滑不得不进行涉外的赊销。温家宝总理在考察完长虹后，谆谆告诫长虹新掌门人赵勇，重振长虹的关键是品牌。可惜长虹的新政也是在原来错误战略之下继续破坏品牌，甚至越行越远。

比照三年前，本报告当初同时论及过的许多企业，由于品牌运营欠佳，已普遍体现出了企业竞争力缺陷。当年耗费巨资投入的品牌，像银得菲、顺爽、第五季等，如今都被不幸言中而基本走向了消亡，海王、丝宝、健力宝这些企业则因此元气大伤，特别是健力宝几乎整个被第五季拖垮。科龙从郎顾之争闹到严顾之争，本报告三年前曾指出其内部阶梯的品牌战略架构行不通，这导致企业经营违背外部顾客心智，失去竞争力和利润，从而诱使危机以一种极端方式体现了出来。三年前娃哈哈高调进入童装，如今也已遭受挫败，其‘‘非常可乐”品牌，则因战略设计缺乏国家心智资源支持，逐渐沦为可口、百事两乐的铺路石。还有小天鹅、熊猫、上广电、CECT等，这个名单实在太长，只要读过本报告并有心去和实际相对比，就会发现这些企业正因品牌经营不当，竞争力逐日受到重创。

用彼得·圣吉的一段话来描述中国企业界的现状，颇为恰当。他在《第五项修炼》中谈到：也许在适者生存的法则下，像这样不断的汰旧换新，对社会是好的，因为这可把经济土壤重新翻过，重新分配生产资源给新的公司与新的文化；然而对员工与企业主而言，却是痛苦的。但是，如果高死亡率不只是那些体质不良的企业才会面临的威胁，而是所有企业都会面临的问题时，怎么办?如果即便目前最成功的企业，其实还是很差劲的学习者，怎么办?……

2005年8月23日于浦东