杰克·韦尔奇，作为通用电气的传奇人物，相信关心商界的人很少有没听说过他的。他在通用电气任CEO的20年，“做了993次兼并、使通用电气市值从130亿美元膨胀到5600亿美元”。在这本书中，韦尔奇结合亲身管理实践及大量鲜活的案例，将其在工作与生活中“赢”的智慧倾囊相授，本书凝聚了韦尔奇一生的管理智慧，是其执掌通用21年来领导艺术的总结与升华。无论是对刚刚离校的毕业生，还是对大公司的CEO而言，本书都是一部公正、坦率、题材全面的商业成功指南，只要你胸中燃烧着奋斗激情，都将从中受益。

杰克·韦尔奇和通用电气的成功靠的是什么?归根到底一句话，赢在执行——卓越执行。

杰克·韦尔奇的卓越执行具备两个有效要件，一是“认真百分百，不打折扣”，二是“踏踏实实，一步一个脚印”。

在结果上，卓越执行要做到“三保”，即保时、保质、保量。

在过程上，卓越执行要完成两个规定动作和两个自选动作。两个规定动作，一个是“步步到位”，一个是“步步正确”。两个自选动作，一个是完美“补白”，一个是持续改进。

为了赢，我们必须像杰克·韦尔奇那样全面提升执行力——

第一把提升执行力的关键放在领导上。

第二提升组织的执行力，通过精细控制来保证执行。

第三提升员工的执行力，通过员工素质来保证执行。

赢——向杰克·韦尔奇学执行，我们从现在就开始做吧!

导引 为了赢而提升执行力

赢在执行——卓越执行

卓越执行是什么

提升执行力

第一部分 提升执行力的关键在领导

 第1章 造型：塑造自我形象

积极表现自我

拥有远大的目标

力挽狂澜

 第2章 教化：影响下属的价值观和态度

用价值观说话

确定你的价值观

树立共同的价值观

实践价值观

 第3章 鼓动：改变下属的认知

营造可信的氛围

激发下属的激情

培育赢者的心态

解放下属的思想

鼓励下属行动

 第4章 激励：临机给予下属利益

遵循个人利益原则

尊重下属

替下属着想

让下属感到满足

 第5章 授权：临时授予下属权力

准备授权

确认授权任务

授权给下属

帮助下属学习

 第6章 定标：确定组织目标

明确目标的意义

确立梦想

宣传目标

第二部分 提升组织的执行力：通过精细控制来保证执行

 第7章 控制系统与控制过程

控制与控制的重要性

控制系统的两个基本前提条件

进行有效控制的其他必要条件

控制的基本过程

反馈控制

实时控制

前馈控制

关键的控制点和标准

 第8章 控制技术

政策意愿形成的技术

预算技术

 第9章 控制的组织

控制任务的分配

控制的结构组织

控制的过程组织

 第10章  直接控制：确保有效的执行

间接控制

直接控制的原理

管理审计

对主管人员具有挑战性的任务

培养更有能力的主管人员

需要有才能的领导者

 第11章 控制的主要原则小结

控制的目的和性质

控制结构

控制的过程

第三部分 提升员工的执行力：通过员工素质来保证执行

 第12章 负责：担负起天经地义的责任

责任所在，义不容辞

心中长存使命感——脚踏实地，真抓实干

尽职尽责才能尽善尽美

勇于担当，不找借口

 第13章 守信乃立身之本

说到就要做到

相互信任——共同走向成功

三思而后承诺

让守信成为你的习惯

 第14章 德才兼备，忠诚第一

尽心尽力才叫忠诚——忠诚美德贵无价

忠诚比能力更重要

忠诚必有回报

 第15章 视诚实为生命

做一个诚实的人

说真话，办真事，不欺诈，不蒙骗

诚实赢得信任

让诚实溶入你的血液

 第16章 坦率：坦荡处世，率直为人

敞开你的心扉

坦率——零距离沟通的催化剂

坦率的员工最受欢迎

坦率不会吃亏

君子坦荡荡，小人长戚戚

 第17章 敬业：铸就灿烂人生

专心致力于自己的职业

干一行，爱一行，钻一行，成一行

敬业才会出类拔萃

 第18章 爱岗：平凡中见伟大

找准自己的位置——岗位是施展才华的大舞台

高标准，严要求——要做就要做到最好

实现自我，走向辉煌——爱岗的真谛

结语 执行落实在操作上才会赢

《执行》语录(拉里·博西迪，拉姆·查兰)

执行要落实

魅力是指一个人所具有的某种特定的东西。很多人认为，魅力是人生下来就拥有的特质，实际上这种观点是错误的。拿破仑是一位极具领袖魅力的领导者，他宣称：“我的力量倚赖于我的荣耀，我的荣耀则倚赖于我的胜利。如果不能基于更多的荣耀和胜利，那么我的力量就会衰退。征服造就了我，也惟有征服才能让我存在下去。”

拿破仑的话表明，他之所以被看作是个有魅力的领袖，正是由于他的胜利，而要保持这种魅力，他就必须不断取得胜利。

那么，是否一个人只有成功以后才能成为有魅力的领导者呢?难道魅力不能帮助一个人成为成功的领导者吗?是否有方法让领导者在成功之前拥有魅力?答案是肯定的。

领导者可以通过塑造自我形象，培养出与众不同的魅力。

积极表现自我

我们发现，只要我们敢于相信自己，敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，最终会如愿以偿，个人的领袖形象也将因此而确立。

——杰克·韦尔奇

1.相信自己

领导者应该常常设想自己富有领导魅力，具有良好的个人形象。正所谓心想方能事成，所以领导者要想在下属心目中保持积极、良好的形象，成为自我意识中不可或缺的有机组成部分，那么必须要敢于相信并告诉自己：“我很有魅力”。这一点很重要，因为领导者自己都不相信的话，那还有谁相信呢?一定要那样做!

杰克·韦尔奇也认为：“我们发现，只要我们敢于相信自己，敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，最终会如愿以偿，个人的领袖形象也将因此而确立。”

对我们大多数人来说，既不可能像杰克·韦尔奇那样领导大公司，也不可能像政治领袖那样领导社会革命或社会运动。但是，不论干大事还是做小事，只要你想驱动他人跟随你，你就能够做到。(P13-14)

通用电气公司的前任首席执行官(CEO)——杰克·韦尔奇，从1981年执掌通用电气起，大刀阔斧地对通用电气进行变革，去旧履新，在短短21年的时间里，他让通用电气的股票市值增长了30多倍，达4500亿美元。韦尔奇本人也因此而被外界誉为“全球第一CEO”、“一代经营大师”。

那么，杰克·韦尔奇和通用电气的成功靠的是什么?归根到底一句话。赢在执行——卓越执行。

且看下面一则案例。

1994年4月14日的傍晚，通用集团公司的CEO杰克·韦尔奇正打算下班。忽然，一个电话打了过来。打电话的不是别人，是集团公司下属的基德尔·皮博迪公司负责人迈克·卡彭特。他的声音紧急急促，“杰克，我们这里碰上了大麻烦!交易账户里出现了我们无法确认的3.5亿美元的大窟窿，而人已经不知去向了!”

事件的起因是这样的：1986年，通用电气公司以6.02亿美元收购了基德尔·皮博迪经纪公司，然而，在该公司还没有任何真正的回报迹象的时候，公司就将收购价夸大到了10亿美元。到1994年，约瑟夫·杰特——一个年轻的基德尔·皮博迪公司的投机商，被发现通过假造的3.5亿美元的虚假盈利骗取了巨额的红利。

虽然伪造的业务量在表面上使基德尔·皮博迪公司的财务报表收入激增，然而要把这个“烫手的山芋”清理掉，就不是一件容易的事了。为此，集团公司将不得不动用其第一个季度的净收益来冲抵这3.5亿美元的亏空!想到这些，杰克·韦尔奇真是痛心疾首啊!3.5亿美元，一个简直让人无法相信和接受的数字!这一精神打击太沉重了，韦尔奇跑向浴室，呕吐不止。

消息一经传出，美国的企业界一片哗然，通用电气公司和杰克·韦尔奇本人顿时陷入极为尴尬和难堪的境地。一时间，杰克·韦尔奇成了媒体关注的焦点。有的媒体批评杰克·韦尔奇道：“执掌通用电气的人为通用营造的文化实质上是在为个人圈造领地，由此带来的责任分散化让通用电气公司不堪一击。”有的媒体报道说：“杰克·韦尔奇先生的战略错误实际上为基德尔公司经营上的一塌糊涂铺平了道路。”

面对这突发的危机和外界的诘难，杰克·韦尔奇总是沉着应付，临危不乱。他对基德尔系列丑闻做出的第一反应便是给丹尼斯·戴默曼打去电话，“这个电话是你的噩梦，同时也是我的噩梦……”然后，丹尼斯带领着一个8人小组前往基德尔·皮博迪公司进行审计。

丹尼斯一行8人匆忙赶去基德尔·皮博迪公司的办公室，开始了24小时不间断作业。到了星期天下午，韦尔奇也亲自去了基德尔·皮博迪公司，迈克和丹尼斯肯定地告诉韦尔奇，报表上的收入数字是伪造的。韦尔奇试图弄清楚这3.5亿美元究竟是如何在一夜之间消失的，但由于对这方面的业务了解得不多，只好中途收手。后来才发现，杰特是利用基德尔·皮博迪公司电脑系统的一个纰漏而得手的。

“这件事情的主要原因在于忽略了杰特的业务，加之控制力度也不够。”负责此次审核工作的林奇说：“对那些不寻常的业务利润的多次质疑，得到的只是错误的解释或被忽视和回避，而随着他业绩的攀升，对杰特的怀疑往往被打消或藏在心中。”韦尔奇也表示，在他批准迈克给杰特发放900万美元现金奖励的请示时，他就应该全面过问此事，深入调查一个人是如何取得这么大的成就，并亲自会见他。一般情况下，韦尔奇都会那么做，但那次却成了一个例外。韦尔奇明确表示，今后一定要加强通用电气公司的管理审计工作。

另外，还有一个原因，在于通用公司与基德尔·皮博迪公司在文化上的巨大差异性。在通用，尽管当时的季度财务结算已经告罄，但有关业务领导人还是立即提议为基德尔·皮博迪公司填补亏空。虽然亡羊补牢，为时已晚，但这种伸出援助之手的意愿与基德尔·皮博迪公司员工找的各种借口形成极鲜明的对比。

基德尔·皮博迪公司的负责人不仅没有勇敢地站出来填补亏空，反而怨声不止，为这场事故给他们自己产生的不良影响大鸣不平。有人说：“我们的奖金写在了水瓢上，那我们怎么留住员工呢?”传出来的声音大多是：“我没做”；“从来没看见过”；“我没跟他说过话”。似乎大家谁也不认识谁，似乎大家都不为他人工作。

基于此，韦尔奇接下来作出了一个新的决定——解雇自己的多年老友麦克·A·卡彭特——基德尔·皮博迪公司的负责人，因为是他将基德尔公司的剩余资产卖给了佩因·韦伯公司以换取自己在韦伯公司23％的股份，这给约瑟夫·杰特等人制造假盈利以可乘之机。

基德尔系列丑闻发生以后，韦尔奇痛定思痛，在工作中汲取基德尔公司的教训，对通用电气公司进行全方位的整肃：一方面，提升公司内部审计部门的地位，强化监管职能，实施最为严格的财务管理制度；另一方面，他大力整肃存在已久的官僚主义，并把“消除官僚主义”作为公司的价值观加以推广，以确保公司的权威和管理效率的提高。

随着一系列措施的出台和实施，通用电气公司的内部监管得到了加强，办事效率得到了提高，相应地，各类丑闻也大大减少了，一切都又走上了正轨。值得一提的是，基德尔公司在经过整肃后焕发出了勃勃生机，加之赶上了20世纪90年代的股市大繁荣，使基德尔这个无用的“鸡肋”成了杰克·韦尔奇和通用电气的“香饽饽”。

经过这次突发事件的洗礼，韦尔奇和通用电气痛定思痛，在执行上狠下功夫——全面地强化领导。抓住领导这个提升执行力的关键；提升组织的执行力，通过精细控制来保证执行；提升员工的执行力，通过员工素质来保证执行——最终赢在卓越执行上。

向杰克·韦尔奇学习，向杰克·韦尔奇看齐，从执行开始，赢在执行——卓越执行。

执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。

执行的学问正是建立在这三个核心流程之上，它也是通过多年实践经验而总结出来的新兴的领导和组织理论。

一个强有力的人员流程实际上提供了一个强有力的框架，该框架足以确定整个组织在今后一段时期内的人才需求水平，并帮助领导者为满足这种人才需求水平做出相应的行动规划。

战略流程是通过一个要素一个要素的方式开发出一套具体的战略，而且可以保证每个要素的可执行性都能得到具体的测试。目前，许多所谓的战略存在的问题就是，它们要么过于抽象，要么只是运营计划，而非真正意义上的战略。

通常情况下，一份运营计划包括了你的企业准备在一年之内完成的项目——它们将保证你的企业能够在收益、销售额和现金流等财务方面达到预期的目标。这样的项目有很多，比如说新产品开发计划，市场营销计划以及充分利用市场机遇的销售计划，生产计划以及以提高效率为目标的制造计划。

战略流程通常只是定义了企业的发展方向，人员流程定义的则是战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。

由于这三个流程彼此紧密地联系在一起，所以人员之间也不应当存在任何的分隔。战略的制定必须考虑到企业人员条件和运营过程中可能会出现的实际情况，而对人员的挑选和选拔也应当是根据战略和运营计划的需求而进行的。同时企业的运营必须与它的战略目标和人力条件相结合。

企业经营的核心就在于人员、战略和运营这三个环节之间的相互配合。所以，领导者需要在了解这三个环节的同时能够将其作为一个整体加以把握。事实上，对这三个环节的把握水平正是成功领导者和失败领导者之间的差别所在。

正如我们一再强调的那样，企业的领导者必须深入参与到三个核心流程当中，并对整个行业有着深刻的了解。

实际上，需要亲自参与三大核心流程的不仅是企业的领导者，所有负责执行工作的人都必须参与到这些流程当中。

执行是任何企业(无论是在纽约还是在北京)当前面临的最大问题。执行不只是那些能够完成或者不能够完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术，它们能帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。

执行要落实

向杰克·韦尔奇学习，执行必须落实到核心流程的操作上，要有“执行操作手册”。因为操作化是执行的前提，而理论本身不可操作，管理理论与管理实践之间存在一条鸿沟——“理论是灰色的，而实践之树常青”。这条鸿沟要用“水泥”去弥合，那“水泥”就是表达清晰的形成文本的执行操作手册。

执行操作手册不能停留于理论，也不能局限于经验，因为经验狭隘，而应该是经验的升华，要普遍适用，不是只适用于一时一地一事，而是适用于各时各地各事。用执行操作手册落实执行，就是用“管理圆规”画管理之圆。

执行操作手册包括以下板块：

《执行：人员流程操作手册》；  《执行：战略流程操作手册》；

《执行：财务流程操作手册》；

《执行：市场营销流程操作手册》；

《执行：生产作业流程操作手册》；

《执行：新产品开发流程操作手册》。

企业领导者真正把执行落实到核心流程的操作上，就能：

建立基础生存力，

形成核心竞争力，

保持基业常青，

成就卓越，

创造辉煌。