本书是作者其近期的精心杰作，架构完整、诸多鲜活的实例、深入浅出，引人人胜。引导读者了解策略规划的学理和意义外，更增添了很多在实务展开的手感、信心；与偏重学理、概念论述的相关书籍大为不同。尤其可贵的是在最后的一章里，整合了策略规划、平衡计分卡及方针管理形成良好的经营运作系统，可以帮助产业界的老板、高级主管缔造出更有绩效、竞争的经营优势。

本书除了关于策略规划的理论及系统架构外，更收集了最近两年台湾地区企业的成功案例及其成功要件。借助理论与实例的说明，可以事半功倍建立一套实用于各行各业的策略经营。本书作者具有相当深厚的实战经验。

推荐序一 策略经营是企业赢的关键   

推荐序二 企业需要成功的策略规划   

推荐序三 推动策略要理论与实务兼具   

自  序 实用的策略规划指南      

第一章 企业经营与发展利器——策略规划

 1．1 台湾地区企业的成功策略   

 1．2 企业迫切需要一套良好的策略规划运f

 1．3 策略规划的意义与目的   

 1．4 企业经营不能没有策略规划   

第二章 策略及其意义       

 2．1 超越营运竞争，追求策略的竞争   

 2．2 何谓策略       

 2．3 策略的类型         

第三章 策略类别及其解说      

 3．1 市场发展与产能规划      

 3．2 产品与技术发展      

 3．3 公司扩充与发展      

 3．4 跨人新产业及多角化经营   

 3．5 策略联盟的发展策略   

 3．6经营体质改善与管理能力提升   

 3．7经营型态的策略与调整      

第四章 策略类别的案例分析         

 4．1市场发展与产能规划案例         

 4．2产品与技术发展案例         

 4．3公司扩充与发展案例         

 4．4跨人新产业及多角化经营案例   

 4．5策略联盟的发展策略案例         

 4．6经营体质改善与管理能力提升案例   

 4．7经营型态的策略与调整案例      

第五章 核心竞争力与策略            

 5．1利用策略来形成公司的竞争力   

 5．2核心产品与核心科技         

 5．3企业如何形成核心竞争力         

 5．4波特的竞争力分析            

 5．5核心竞争力的形成来自于良好策略规习有效推动               

第六章 目标、策略与策略规划模式

 6．1 使命与愿景

 6．2 目标与策略

 6．3 策略规划架构

第七章 内外部环境分析与SWOT分析

 7．1产业资讯的搜集、整理与运用   

 7．2内、外部环境分析

 7．3SWOT分析

第八章 公司发展方向与中长期目标的研拟   

8．1SWOT分析与发展方向的研拟   

8．2标杆学习的运作方式      

8．3公司的策略方向与中长期目标   

8．4影响策略方向与中长期目标的重要因素   

第九章 策略思考与研拟          

 9．1策略研拟的思考方向：从“外部环境”角度来思考                    

 9．2策略研拟的思考方向：从“公司发展”角度来思考                    

 9．3产品发展方向的策略思考         

 9．4营运竞争方向的策略思考         

 9．5企业扩充方向的策略思考         

 9．6经营策略研拟与分析架构         

第十章 策略的评估、评价与选定          

 10．1策略评估的考量向度             

 10．2策略的评估与评价             

 10．3策略的选定                

第十一章 策略的具体化与执行计划拟定

 11．1公司资源分析、规划与筹措      

 11．2界定策略范围

 11．3策略的具体化工具             

 11．4策略的执行计划

第十二章 目标的调整与绩效衡量系统的建立

 12．1策略对目标影响度的分析

 12．2目标调整与确定

 12．3绩效衡量系统的建立

第十三章 策略的执行、管理、稽核与修正

 13．1策略执行与管理

 13．2策略执行的稽核

 13．3策略稽核后的修正对策

第十四章 案例说明

 14．1公司的背景说明

 14．2SWOT分析及策略发展方向

 14．3中长期目标与策略的研拟

 14．4策略的评估、评价与选定

 14．5策略的具体化及执行计划的拟定

第十五章 经营绩效运作系统

 15．1经营绩效与KPI

 15．2方针管理

 15．3平衡计分卡

            策略联盟的发展策略

绝大多数的企业均想扩充经营规模与范围，但在资源有限 的状况下，独自去进行确实非常困难。因而，许多企业就会很积 极地寻找合作的伙伴。借助彼此的资源，甚至互补的资源来进 行不同却相互结合的合作项目，以达成重大的目的，以及加乘的 效果。为了约束彼此的合作态度，以及合作双方的权益与义务， 所需投入的资源及完成的合作项目，需要利用契约的方式来加 以规范与约束。这就是企业界经常采行的策略联盟。

一般而言，策略联盟指的是结盟厂商彼此在产业、技术发展、产品开发、销售上等等有非常密切的合作关系，此等关系会以契约的方式来加以约束，并规范合作双方的权益与责任，进行策略联盟的主要目的是要让合作厂商双方的有限资源加以整合、充分运用，以产生极大的功能，达到合作的目的及加乘的效果，并降低营运上的风险。

策略联盟有许多不同的方式，我们可以从联盟目的、结盟方式、合作内容、分工项目、出资方式等角度加以区分策略联盟的方式。但在此，我们并不会从学术的角度去探讨策略联盟的方式。我们会从实质的策略联盟的一些方式加以说明。

在前文中，我们也已说明过几种策略联盟的方式。如“策略联盟的扩大市场方式”，“新产品合作开发的策略”，“同业间产品线发展的策略联盟”，“策略联盟的合作方式”，“策略联盟的横向发展策略”及“策略伙伴的分工策略”等等。这些策略基本上都是属于策略联盟的方式。接下来，我们会对策略联盟的方式，依据合作内涵来加以分析探讨。而上面所提到的这些策略联盟的方式都会涵盖在下面所要探讨的某些项目中。

(1)合作开发新的产品。有越来越多的厂商以策略联盟的方式来共同开发新产品。合作厂商有可能是两家、三家或更多家，也有可能是跨国合作。当某项新产品的开发需要相当高的资金，且风险也高，又有时间竞争的压力；也有时候，需要不同研发技术的互补时，就会出现以策略联盟的方式来合作开发新的产品。在“新产品合作开发策略”一文中，基本上是属于在此所提到的策略联盟方式。

采取策略联盟来开发新产品的合作厂商，大多是各有自己的市场，新产品开发上市之后，可以在各自的市场上销售。但也有拥有重叠市场的竞争同业彼此策略联盟，来开发新的产品。

(2)合作开发新的技术。除了合作开发的新产品之外，也有越来越多的厂商以策略联盟的方式来开发新的技术，尤其是制程技术、系统开发技术等等。当然这些新技术的开发需要投入很大的资金、较长的时间，以及不同、但互补的基础技术等，才比较需要厂商间以策略联盟的方式来合作开发新的技术。

(3)资源整合的策略联盟。不同的厂商间，他们的相同产品均已逐渐降低其竞争力。因此，这些厂商会针对该产品来进行策略联盟，以增强此产品的竞争力。此时，这些厂商会以跟产品有关的资源加以整合，以产生综合的效果。

策略联盟的方式经常是以合并或合组公司的方式来进行。如日本的NEC、日立及三菱等公司之DRAM部门，由于均已不具竞争力，所以各自独立出来，并共同成立一家新的公司Elpida。

(4)同业间的合并。企业经营会有所谓经济规模。具有经济规模的企业，其经营成本会较低，竞争力会较强。因此，当两家或更多家的同业，如果其规模不够，竞争力低时，彼此经常会采取合并的方式来提升竞争力。近年来，台湾许多金融业彼此纷纷合并，就是基于上面所提到的考量。

(5)同业间的产销合作。公司间的合并并不如大家想象的容易，会面临到许多不易克服的难题，如新的经营团队的形成，换股方式，资源的整合问题，不同企业文化的融合等等。因此，许多有合并意愿的厂商最后都打退堂鼓。

但合并不成，还可以采取产销合作的策略联盟，不但问题较少，且有助于双方竞争力的提升。由于同业竞争激烈、对手多，因而每家公司的销售量均不大，如果产品都要自产自销，则几乎没有什么利润。台湾的家电厂商就面临到此问题。于是，厂商之间既竞争又合作，首先合作的是委托代工。A公司帮B公司代工某些项产品，B公司也帮A公司代工某些项产品。如此一来，双方所生产的量大，且机种少，进而降低生产成本。此种策略联盟的方式正是前文所提到的“同业间产品线发展的策略联盟”。

既能合作代为生产产品，当然也可彼此代为销售产品，让双方的合作关系更为密切。尤其是不同地区、不同国家的同行，双方均想要到对方的地区或国家扩充市场，则彼此可以以策略联盟的方式来代为销售对方的产品。如台湾的声宝公司与大陆的海尔公司准备采取此种策略联盟的合作方式。声宝公司在台湾代为销售海尔的产品；反之，海尔的门市部则代为销售声宝公司的产品。在前文中所谈到的“策略联盟的扩大市场方式”就是属于此类型。

(6)技术合作的策略联盟。产品研发技术或制程技术较先进的厂商欲到海外扩展市场，则不一定会自行前往投资，经常会以技术提供的方式来与当地厂商进行合作。有些只是纯粹提供技术，而对方付出技术费用，也有些是以技术作为投资，也有些 是双方合资设厂。如果有意扩大市场版图，则往往会以合资设 厂的方式来进行。不论是以何种方式来进行策略联盟，技术提 供者一定会保留较先进的技术，自己生产高价位的产品。

(7)重要原料的供应稳定。制造业厂商都想要有稳定的重 要原料、关键零组件的供应来源，以免影响到产品的生产。因 此，产量较大的厂商有时候会跟重要原料或关键零组件的供应 厂商策略联盟，以确保原料或零件的稳定供应，以及得到较为稳 定且优惠的价格。对于供应厂商来说，其所生产的原料或零组 件也会有一定比例销售量的保证。因而，对双方来说均有好处， 不但能降低风险，且对于产量也可较为稳定地掌控。  在“策略联盟的合作方式”中所谈到的，就是中心厂为了掌 握卫星厂稳定供货及优惠价格而采取的策略联盟合作方式。当 然，还有中心厂投资卫星厂、中心厂提供技术等等的策略联盟

 方式。

(8)扩展业务的策略联盟。企业经营大多会想到如何去扩 展业务，因此，任何有助于业务扩展的做法或策略，厂商都很想 去做。因而，具有高度关联，或依存度很高的行业，彼此之间就 会想到双方，或多方来进行策略联盟，以达到相互促销的目的。 例如，航空公司、大饭店、旅行社等行业，经常会采取策略联盟的 合作方式，搭配彼此的产品达到促销目的。

这些策略联盟的合作厂商有时候为了加强彼此的合作关 系，会彼此互为投资。许多公司为了横向扩展公司的事业，经常’会采取策略联盟或投资的方式来进行。在“策略联盟的横向发 展策略”，所提到的就是属于此类型的策略联盟做法。

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      自序 实用的策略规划指南

戴尔的快速崛起，在2000年超越强敌Compaq，造成Compaq被HP并购；亚马逊书店的网络购物，造成销售模式与购买行为的重大改变；在金融风暴期间面临极为严峻考验的韩国三星电子，如今已是国际顶尖企业，连续两年夺下美国《商业周刊》科技lOO强榜首，年营业额达到350亿美元。这些国际级企业的成功，主要归因于他们有成功的经营策略。

近年来，台湾地区的许多企业，像台积电发展为全球独霸的IC代工龙头；鸿海的企业版图扩及全球，2003年营业额超过3000亿元；广达打造了笔记本电脑王国之后，更积极扩充其产品线。裕隆集团更企图发展成汽车王国，挑战日本、韩国的大汽车厂。他们的成功，与灵活、成功的发展策略亦多有相关。

自从波特多次造访台湾地区之后，引起企业界对于策略发展的高度重视，使得台湾的几位教策略的学者著作也受到不少青睐。然而，他们的内容多较偏重于理论的陈述，理念的解说，策略的分析，个案的剖析等等。这些论点对于企业界做思考策略时是有帮助的，但是，企业界更需要一套可以运作，又有系统的策略思考、规划与运作的架构与系统。

我在企业界担任顾问的工作已有二十余年，从现场改善、生管、品管制度的建立、品质管理系统的辅导，直到近年来的方针管理、策略规划、平衡计分卡的导人与辅导，自然深深了解企业界的需要。尤其是多年来，台湾地区企业界展现出高度的企图心，不断地朝国际化企业的方向努力。他们并不以由OEM提升到ODM为满足，已开始走向全球分工，跟国际大公司策略联盟，更甚者，积极推出自有品牌，由台湾地区市场走向全球市场。企业界的这些努力就是要从“营运竞争”跳脱出来，朝“策略竞争”方向迈进。

因此，我花了近十年的时间搜集资料，深入研究，跟企业界合作探讨，且借助丰富的辅导经验而发展出可供企业界运用的策略规划与管理运作系统。此系统可协助企业进行SwOT分析、标杆学习、资源规划而进入到策略思考、研拟、评估评价、具体化与执行，其目的在于达成公司各阶段的发展目标及实现公司的愿景。

本书的付梓要感谢多位好朋友多年来的支持，如金宝、仁宝公司，也是中国生产力中心董事长许胜雄兄，英业达公司总裁李诗钦兄，欣兴电子董事长曾子章兄，以及前中钢董事长，现任东隆五金董事长王钟渝兄。他们不但提供本人许多表现机会，更在百忙中为本书的出版写序，本人在此致上无限的感激。此外，中国生产力中心的李玉珍经理在新书出版过程中花了许多心力，以及历年来多位本人的研究生及女儿慕文在初稿打字及排版上的辛苦，也在此一并致谢。还有，绝不可忽略的就是要感谢老婆长期的容忍与支持。

本书从撰写到出版历经三四年的时间，作者确已尽心尽力，但相信还会有所疏漏，希望先进专家能不吝予以指教，多多指正。