当中国企业家高度认同人力资源是最重要、最宝贵的组织资源的时候，员工绩效考核与管理也成为了企业界最为关注的问题。

本书对中国企业所面临的诸多绩效考核难题和切实问题都提供了全面系统的解决方案。全书系统地介绍了企业绩效考核与管理的基本理论和常用的绩效考核方法，并结合具体的实例，提出了具体的解决方法，有助于企业管理者明确思路，改善经营。全书语言通俗易懂，并注重形式的活泼性和内容的趣味性，使读者易于理解，避免枯燥。

第一部分绩效考核与管理的基本理论

 第一章 绩效考核与管理：提高竞争优势的利器

第一节 企业为什么需要绩效管理

第二节 不要把绩效管理误认为是绩效考核

第三节 绩效管理存在的问题及发展趋势

第四节 如何建立有效的绩效管理系统

第五节 绩效管理分为哪几个步骤

第六节 绩效管理体系的有效整合

第七节 绩效管理与企业文化建设

 实例应用：摩托罗拉——让大家都有奔头

第二部分绩效考核技术

 第二章 非系统的绩效考核技术：360度考核法

第一节 什么是360度考核法

第二节 如何实施360度考核法

第三节 企业应如何应用360度考核法

第四节 应用360度考核法应注意的问题

第五节360度考核法的优点和缺点

 实例应用1：360度考核法缘何遇到阻力

 实例应用2：运用360度考核法如何改善绩效

 第三章系统绩效考核技术一：关键绩效指标法(KPI)

第一节 什么是关键绩效指标体系

第二节 关键绩效指标体系的四种设计思路

第三节 关键绩效指标体系设计的原则和步骤

第四节 运用关键绩效指标的注意事项

 实例应用：几个岗位的关键绩效指标的设定

 第四章系统绩效考核技术二：平衡记分卡(BSC)

第一节 什么是平衡记分卡

第二节 如何实施平衡记分卡

第三节 实施平衡记分卡应具有哪些特征

第四节 实施平衡记分卡时应注意的问题

第五节 平衡计分卡实施中的误区

 实例应用1：美孚公司——平衡计分卡之旅

 实例应用2：FMC公司——平衡计分卡的成功应用

 第五章系统绩效考核技术三：目标管理法

第一节 目标管理法的概述

第二节 目标管理和传统管理的区别

第三节 目标管理法实施的步骤和条件

第四节 企业绩效考核中的目标管理误区

第五节 目标管理中应注意的问题

 实例应用：德鲁克对马狮公司的分析——目标管理原则的经典例证

第三部分绩效管理体系

 第六章绩效计划：绩效管理过程的首要任务

第一节 什么是绩效计划

第二节 如何制定绩效目标

第三节 绩效计划的步骤

 实例应用：IBM——员工的沟通方式

 第七章绩效追踪：绩效管理过程的中间环节

第一节持续的绩效沟通

第二节信息的收集

 实例应用1：Y公司——沟通对于绩效考核的重要性

 实例应用2：Z公司——绩效沟通制度

 第八章绩效考核：绩效管理过程的核心部分

第一节 绩效考核的作用和原则

第二节 绩效考核的主要方法

第三节 绩效考核的实施

第四节 如何避免绩效考核的误差

第五节 如何确定绩效考核的周期

第六节 绩效考核的信度与效度

 实例应用1：中、小企业如何做绩效考核

 实例应用2：TF公司——绩效考核摆脱困难

 第九章绩效反馈面谈：绩效信息的传递

第一节 如何准备绩效考核面谈

第二节 绩效反馈面谈的十项原则

第三节 绩效反馈面谈的技巧

 实例应用：朗讯——互动反馈的沟通方式

 第十章 绩效考核结果的应用：绩效管理的后续阶段

第一节 绩效考核结果的用途

第二节 绩效改进计划

 实例应用1：爱立信中国的绩效管理——奖金与目标接轨

 实例应用2：上海某企业——巧用奖金杠杆

 第十一章绩效考核表的设计：绩效管理的基础工作

第一节 员工绩效考核表设计的原则

第二节 绩效考核表的设计

 实例应用：某公司员工考核表

 第十二章绩效考核与薪酬设计：绩效提高的推动力

第一节 绩效与薪酬如何进行有效的结合

第二节 绩效薪酬制度的设计

第三节 绩效薪酬管理体系在企业中的应用

 实例应用1：广州某工贸企业——绩效奖金制度

 实例应用2：天津某公司——绩效薪酬方案的设计

 第十三章绩效考核中心：人才测评新概念

第一节 什么是绩效考核中心

第二节 绩效考核标准的设定

第三节 绩效考核中心的运行

第四节 绩效考核中心的现状

 实例应用l：通用电气——绩效考核中心的计划

 实例应用2：湖北某公司——人才测评技术的运用

 第十四章绩效管理培训与绩效考核制度：绩效管理实施的必要保证

第一节 为什么要进行绩效管理培训

第二节 绩效管理的培训

第三节 绩效考核制度的原则

第四节 绩效考核制度的建立

 实例应用：广州某公司——绩效考核制度

第四部分绩效管理实例

 第十五章绩效管理实例欣赏

实例欣赏一 通用电气公司的绩效考核秘笈

实例欣赏二 安利(中国)绩效考核解密

实例欣赏三 欧洲三国公司的绩效考核体系

实例欣赏四 索尼在中国如何进行绩效管理

实例欣赏五 北电网络充满魅力的绩效管理

实例欣赏六 销售人员的绩效考核

实例欣赏七 职能部门人员的绩效考核

附录：企业员工绩效考核管理制度通用范例

第三节 企业应如何应用360度考核法

360度反馈在西方国家很多的企业里，被视作员工绩效考核的很好工具，并在运用过程中取得相当的实效。最近几年，这种绩效考核工具引进我国后，国内的一些企业也开始采用这种考核方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度考核法，却收效甚微，甚至适得其反——造成考核者和被考核者关系紧张，给公司带来了不利的后果。

360度考核法与其说它是一种考核方法，还不如说它是一种考核理念。如果不了解它潜在的管理思想，只是模仿具体的操作技术，那么，很可能会出现“东施效颦”的现象。别人这么做有效，你这么做就不一定行，还很可能起到负面作用。因此，国内公司在引进、实施360度考核法时，一定要特别谨慎。根据实践发现，360度考核法完全可以成为企业考核中高层管理干部素质及能力最有效的一种方法。其中，正确的问卷设计与考核沟通是成功应用360度绩效反馈的关键。下面，我们通过一个实例阐述如何正确设计与使用360度考核法。一、实例背景

该企业是国内一家领先的高科技企业集团，主要从事电子产品的分销，总部位于深圳，分支机构遍及全国。公司的销售人员，经过几年的摸爬滚打，很多被提升到经理岗位。然而，问题也随之而来。这些年轻的经理们缺少管理意识与沟通能力，虽然被提升为经理，仍然沿用以往单打独斗的销售方式，要么对下属疏于管理，要么严格控制，不给下属喘息的自由。在销售部，员工流失率开始悄然增加，不满情绪开始滋生。而且，销售增长开始减缓，销售人员能力出现断层。面对这样的现状，公司高层越来越认识到不能仅仅以销售额或几个简单的财务指标对经理们进行考核，应该引入更多的管理办法，帮助这些销售经理提升管理能力和管理水平。

于是公司决定在其销售部引入360度绩效考核办法。为了保证本次360度考核能达到预期目的，真正成为管理者一个有效的管理工具，公司管理层在问卷的设计、沟通及使用上紧密结合了本企业的具体情况，并参考了国内外企业在绩效管理方面(包括360度考核)的经验与教训。二、解决方案

1.明确考核目的

在设计考核方案之初，公司对本次考核的目的给予了明确说明，即本次考核旨在为销售部经理人员的能力与发展提供个性化服务，通过向这些经理们提供来自上级、同事、下级及本人考核结果的个性化能力报告，帮助经理们了解自身的优势和劣势，在此基础上有针对性地发展自己(尤其是发展自己的管理能力)。另外，通过考核盘点销售部经理人员的能力状况，为销售部经理人员的选拔、任用、培养提供决策依据，并缓解公司高层管理人员的管理监督压力。

同时特别强调，本次考核不与奖金挂钩。因为360度考核一旦与奖金挂钩，可能会导致考核结果产生较大偏差，而失去考核的本来目的。

2.能力模型设计

有效的360度反馈与能力模型的有效性是分不开的。很多360度反馈仅仅考核员工的行为表现，这样的考核结果缺少系统性，说服力差，不易被员工接受。公司高层参考了国际著名跨国公司的能力模型，总结了中国电子企业销售管理人员最需具备的能力，发现这些能力主要集中在三个领域：

1)专业素养：指保证工作质量必须具备的能力。例如客户导向、责任、沟通能力等，专业素养对公司管理人员的要求相对一致。

2)业务能力：指创造高附加值产出必须具备的能力。如决策能力、逻辑能力等，业务能力根据管理业务的不同而不同。

3)领导能力：指作为经理有效管理下属的能力。例如支持下属工作能力、影响力等，领导能力视企业文化和管理所面临的主要问题不同而不同。  有了基本的能力模型框架之后，还应该将能力要求以公司员工可以接受的语言表达出来。而能力要求内化是一件十分复杂的工作。公司通过焦点小组访谈、工作行为观察、主要领导访谈、调查问卷分析等方式，为企业每个被考核岗位量身定做了4个维度的20项能力要求，岗位与岗位之间，既有重合的能力要求，又有不同层次、不同含义的能力具体要求。公司管理层力求做到尽量用企业自身的管理语言描述每一项能力，使能力具有可衡量性和可操作性。

3.问卷设计

工业心理学家们曾经对360度考核打分系统的设计进行了多年的研究，发现好的打分系统对分数的可靠性和准确性至关重要。具体而言，打分系统的设计应该具有以下的特点：

1)打分系统应该简单、易懂。最合适的打分系统是5级，如果超过7级，评估结果就会变得混乱而失去控制。

2)打分的语言描述应该清楚明确，并且与打分内容相一致。

3)分数递进的逻辑应该清晰，否则，打分者倾向于只选择一两个分值，这将使打分结果出现“趋中效应”。在我们的案例中，我们对每一项能力的评价确定为6个等级，每个等级都有一个清晰的定义：第l级为例外情况，其余5级分数依次从最低至最高，供考核者选择打分(分别从上级、同事、下级及本人4个角度进行)。另外，为获得更多的评估信息，在问卷中，公司设计了开放式问题，请考核者针对被考核者最主要的优势、劣势进行评价。

4.沟通及考核者的选择

在确定考核名单后，公司管理层与考核名单上的经理们分别进行了一对一的访谈，主要了解他们的工作情况、能力及对公司业务发展的看法。此外，公司还特地选择了一些被考核人员的下属进行一对一的座谈，了解他们对公司业务及上级经理的看法。

在组织填写考核问卷前，公司管理层特地就考核方案及考核问卷的填写向参加考核的人员(包括被考核的经理人员，他们需要做自我评估并有可能评估他人)进行了详细说明，以保证考核者正确理解考核目的及每一问题的具体含义，如实填写问卷。

5.反馈结果统计

公司管理层通过对数据采取适当的处理，不但得出了被评估者各项能力的得分，还把分数进行横向比较和纵向排队，找出各角色(本人、上级、同事和下级)对同一能力的认知差异，进而分析出现问题的原因，为销售部门在管理上存在的问题找出根源。

6.考核结果的准确性

由于问卷设计得当，操作过程合理，因此考核结果显示出高度的准确性，得到了业务部门及广大员工的高度认可，为公司的人员使用、培训及能力发展提供了坚实基础。在公司内以讲究实效著称并且正在被人员使用问题困扰的销售部总经理对考核结果更是赞不绝口，因为考核结果向他全面、清楚地展现了手下每一位经理的岗位能力胜任情况，谁强谁弱及强在何处、弱在何处一目了然，这是他最希望获得的管理信息。

7.针对考核结果的解决方案

准确地发现问题只是完成了第一步工作，在提交考核报告后，公司管理层立即对考核结果进行沟通。沟通采取一对一的方式，亲自向每个经理解释考核结果。同时，还为每一个经理设计了各自的能力发展要求，制定适合的管理课程。为了保证真正有效地改进经理们的行为和能力，企业引入了管理人员能力辅导项目，即通过密切的、有针对性的辅导与跟踪，提升经理们的管理素质，帮助他们处理好发生在身边的各类管理问题。P.49-53

企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题是绩效管理。对于中国的企业来说，如何找到能鉴别员工能力、激励员工潜力、发挥员工聪明才智的绩效管理实用方法和技术是企业管理所面临的最大挑战。

当中国企业家高度认同人力资源是最重要、最宝贵的组织资源的时候，员工绩效考核与管理也成为了企业界最为关注的问题。绩效考核作为国内企业中流行的现代企业管理工具，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队，实现管理者和被管理者的共同成长，最终促成员工个人自我实现和企业的基业常青，实现双赢。

但是，企业在实际工作中却暴露出较多的问题，主要有：缺乏考核知识的学习和传播，没有从分配上真正落实鼓励创新、鼓励贡献的管理意图；没有反馈，害怕冲突；考核过程中缺乏员工的全体参与，不够透明、公开；考核结束后缺乏绩效改进方案，对员工的职业生涯规划不详尽；绩效考核结果的应用形式单一，不是金钱奖励，就是扣除奖金或末位淘汰。

本书对中国企业所面临的诸多绩效考核难题和切实问题都提供了全面系统的解决方案，本书在编写中还突出了以下特色：

1.系统性。本书系统地介绍了企业绩效考核与管理的基本理论和常用的绩效考核方法，并从绩效计划、绩效追踪、绩效考核和绩效反馈面谈四个方面系统讲述了绩效管理的各个流程。本书不仅希望能从考核技术的角度为读者选择适当的绩效考核方法提供帮助，更希望能够帮助读者理清绩效管理理念，真正建立系统有效的绩效管理体系。

2.实用性。本书没有将重点放在理论的介绍上，而是着重从实际操作的角度来讲述各种常用的绩效考核技术，对绩效考核与绩效管理的各个环节都做了具体的介绍，并结合具体的实例，提出了具体的解决方法，有助于企业管理者明确思路，改善经营。并可为企业制定绩效管理制度提供一个良好的借鉴作用。

3.可读性。本书在编写中力求使用通俗、生动的语言，并注重形式的活泼性和内容的趣味性。使读者易于理解，避免枯燥。

全书共分四个部分：第一部分着重于理论阐述，对绩效考核与绩效管理的理念、构架进行了探索和分析，勾画了绩效考核与绩效管理的整体轮廓；第二部分着重讲述了360度考核法、关键绩效指标法(KPI)、平衡记分卡(BSC)及目标管理法四种常用的绩效考核技术；第三部分着重于实践操作，对绩效管理的程序、标准、方法、技巧进行了论述，并对绩效考核的结果在企业管理中的运用进行了进一步的分析。本部分还对绩效考核中心进行了介绍；第四部分是实例欣赏部分，本部分共选录了几篇国内外知名公司绩效管理的精彩实例，让读者不仅能够欣赏到它们神奇的绩效管理过程，而且更具有一定的实用价值。

本书编写过程中，参考了不少国内外的相关书籍和各大公司的资料，在此，谨向有关作者表示深切的谢意。限于编者的理论水平和实践经验，本书难免存在一些不足之处。恳请读者予以批评指正。

编著者