松下幸之助是世界著名电器公司松下集团创始人，他奠定了日本商业的精神，被誉为“经营之神”。

本书中，松下幸之助回顾和总结了自己的人生经历。1956年（62岁），松下幸之助在《日本经济新闻》开辟专栏“我的履历书”，讲述了自己从童年时代到二战后重建公司这段时期的事情。1980年（86岁），应日本经济新闻社的邀请，他继续写完了之后的部分，并从经营者的角度谈了他的经验和理念。

这是一部松下幸之助传奇人生的故事书，他的经历丰富曲折，读来引人入胜，令人不忍释卷。

这也是一部以松下电器创业史为案例的经营学教科书，松下电器在动荡的社会形势下多次化险为夷，松下幸之助从中领悟和总结出了独到的一套企业经营理念和管理方法。

这更是一部饱含生活哲理的智慧书，松下幸之助一直坚持在生活中学习，字里行间时时闪现着他对人生、价值、世界的深刻思考。

1918年，24岁的松下幸之助靠借来的100日元起家，创立松下电气器具制作所。1932年，他在经营实践中领悟到自我使命和企业的真正使命，即自来水哲学——“把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”为了完成这一使命，松下幸之助制定了250年的企业远景规划：以25年为一个阶段，用10个阶段完成目标。

第一个25年里，松下电器度过了二战昕带来的经济危机，在战后迅速重建、重新崛起。第二个25年里，松下电器营业额突破1000亿日元，员工工资赶超欧美企业。2008年，松下电器将迎来90周年庆典，创业之初仅有3人的小作坊，今日已经成为全球最大的电器制造集团之一。

商务部统计结果表明，中国企业的平均寿命只有7.3年，品牌的生命力平均不足两年，在21世纪新经济条件下，身陷全球化经济浪潮的中国企业将面临更加严峻的考验。中国企业经营者们该何去何从？中国企业如何走出一条属于自己的发展道路？本书中，松下幸之助总结自己一生的经营活动，娓娓道来他对于人才、产品、营销、管理的心得体会，揭开了松下电器基业长青的秘诀，为中国企业提供了一个可以借鉴的经营范本。

父亲在米市失败

学徒时代

电灯公司时代

创业时代

赌上松下电器的命运

昭和二年经济危机

发展时代

工会的拥护运动使我躲过解职

为重建公司去美国考察

与飞利浦公司合作

接管中川电机和日本胜利唱片

五年计划使营业额提高了四倍

计划增加出口

就任会长，关注经营

给过分乐观的“所得倍增论”敲响警钟

在“四十年不景气”中担当阵前指挥

以“堤坝经营”为基础、实行五天工作制

经营是艺术，工资要超过欧洲

创业50周年纪念庆典

振兴人口过疏地区和万博松下馆

辞去会长，下定新决心

年表

下面讲讲和荷兰的飞利浦公司合作的事情。昭和二十六年（1951年）10月底到11月我去欧洲访问，与飞利浦公司有了第一次接触，一年后各种条件完备，双方正式签约合作。

松下与飞利浦公司的往来最早可以追溯到昭和十二年（1937年），但后来因战争中断了。昭和二十六年，我比较了美国和欧洲电子领域的各家生产商后，决定选择飞利浦公司进行技术合作，因为他们和松下在二战前就有生意往来，二战后昭和二十三年（1948年）年底又向我们提出重新开展业务的意向。

飞利浦公司和松下电器在公司的成长历程以及公司形态上非常接近，值得学习的地方也不少。在谈判合作事宜时，对方就说：“哪里是合作，这是结婚啊。”无论是家风还是公司风气，对方似乎都和我有同感。此外，欧洲和美国公司的特点也大不相同。

当时日本不断引进美国技术，欧洲技术相对较少。然而通观日本科学工业，我觉得欧洲的技术对日本的技术发展来说是不可或缺的。考虑到这一点，我认定和飞利浦公司的合作“适合日本人的技术，必定会对日本今后的繁荣大有帮助”，于是指示高桥荒太郎君（常务、现任顾问）尽快谈成。

实际谈判比想象中困难得多。第二年（昭和二十七年，即1952年）7月13日高桥君从羽田机场出发，开始了与飞利浦公司的谈判历程，他不知疲倦地和对方负责人交涉了多次。高桥君为人老实，是讨人喜欢的类型，说话也稳重，该作决定时能当机立断。但是，连他这样的人也在专利费问题上碰了壁。双方谈判越来越朝着破裂的方向发展。

飞利浦公司的合作条件是，要求获得新公司头期款55万美元、30％的股份和6％的技术指导费。前两条（头期款和股份）还能勉强接受，但6％的技术指导费是我万万不能答应的。我的目的是引进技术，所以为此该付的钱就会付。可是谁来负责经营合资公司呢？难道不是松下电器吗？那样的话，我们也可以收取经营指导费。所以，我们向对方提出了这一要求。

“新公司在日本设立，技术由你们来提供，而指导监督经营活动究竟由谁来做呢？是松下电器。所以，我们可以付给你们技术指导费，但是我们也必须要收经营指导费。”听我们这样说，对方态度也强硬起来：“这可有些奇怪了。从来没这么做过。”“对你们来说可能是没有先例，但是我方认为，我们这样要求是合情合理的。”双方的意见交锋变得相当激烈。

这是二十八年前的事情了。当时日本尚处于国力衰弱的时期。

终于，对方说“就这么定了吧”，直接参与现场谈判的高桥君坚韧顽强，最终让我的要求得以通过。飞利浦公司一方面觉得非常惊讶，“还没听说过如此强硬的要求”，但另一方面认为我们是“可靠的公司”。

高桥君获得了提拔。最终，松下付给飞利浦4.5％的技术指导费，而松下则获得了3％的经营指导费。

昭和二十七年（1952年）10月，我第3次去国外出差，于10月18日正午和飞利浦公司总裁签订了技术合作协议。

昭和二十七年12月，松下电子工业株式会社诞生了，这是松下电器和飞利浦公司合作的成果。这家合资公司在大阪府高榉市建了一家具有世界先进技术水平和规模的新工厂，从昭和二十九年（1954年）开始生产电灯泡、荧光灯、真空管、显像管、半导体管等电子管以及半导体。松下电器的相关事业部门使用这些电子管和半导体，从而将收音机和电视机等所有种类的电器的品质提高到了世界水平。

昭和四十二年（1967年）合同到期了，经过双方协商，合同又延期10年。在过去15年间，双方的专利费（技术指导费和经营指导费）已经分别改为3％和2％，在修改合同时又都改定为2.5％。  对我来说，与飞利浦公司的合作是和外国企业创办合资公司的首次尝试，它使我开始思考经营的价值，这是一次宝贵的经验。

如果不支付技术指导费，对方就不会认可生产出的产品，结果就会出现每家公司都派各自的技术人员常驻合资公司的情况，这是无法接受的。但是，松下电器的作用在哪里呢？静下心来想一想，就是派遣经营负责人。但是没有理由免费奉送。听到我们说“你们可以派3个技术人员，但我们要派负责人来经营，这样合资公司才能运营。所以我们向你们支付技术指导费，你们也要给我们经营指导费”时，对方很难接受。但是，我认为如果正确评价经营的价值，那么当然可以要求支付经营指导费。

在这一点上，我们日本人对经营的价值还缺乏判断，或者说经营意识极为淡薄。这难道不是导致今天日本经营落后的原因吗？

即使是和飞利浦公司进行谈判的时候，我也说：“无论你们带来多么优秀的技术，如果负责经营的松下电器没有经营能力，公司也绝对无法顺利发展。但是我认为，松下电器具备足够的经营能力，能够充分利用你们的技术使公司获得成功。如果你们认为我们的经营是免费的，那我们就很难接受。我们的经营和你们的技术一样，应该获得相同的认可。”结果如我前面讲过的，对方获得了4.5％的技术指导费，而且也同意支付给我们3％的经营指导费。

我认为如果日本其他合资公司的各投资方也能认可经营能力，提出营业额的1％作为经营指导费，而且业界有此共识，那么日本的产业就会获得更大发展。然而，许多经营者直到现在仍然认为“找人家要钱太丢人，人家教给我们东西，我们才付的学习费。那种事可做不出来”。

在与飞利浦公司的合作中，我们的经营价值得到了对方承认，我认为它也应得到国内业界的承认。这样做是有意义的。因为提高对经营价值的认识，既能够提高对双方经营者的尊重，又能够更加重视互相的“经营”。但是日本产业界也可以说是日本经营者对经营的重视程度还没有到收取专利费的地步。

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