21世纪是知识经济时代，人力资源是最重要的资本，但是，这种资本的获得，有赖于知识型员工的努力。实务经验丰富、见解独到精辟的作者，借由十余年人力资源管理实战经验，以易读且易懂的方式，告诉你如何通过采取完全不同于体力劳动者的管理方法，激发知识型员工的工作热情，让他们全身心地投入到工作之中！

企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现，在新经济迎面而来的时候，如何对知识型员工进行激励就显得格外重要。那么，如何启动知识型员工，知识型员工如何实现自己的价值呢？该书以易读且易懂的方式，告诉你如何通过采取完全不同于体力劳动者的管理方法，激发知识型员工的工作热情，让他们全身心地投入到工作之中！

前言

第1章 知识型员工是当代经济发展的支撑力量

 第一节 社会经济发展的新趋势

一、新的力量

二、信息时代带来的新趋势

 第二节 知识型员工的定义与重要性

一、知识工作与知识型员工

二、知识型员工的特征及其所应具备的素质

第2章 知识型员工对传统人力资源管理的挑战

 第一节 环境变迁对人力资源管理的影响

 第二节 企业内部困境带来的挑战

 第三节 知识型员工个性特征对传统人力资源管理的挑战

 第四节 知识型员工管理发展的新趋势

 第五节 知识型员工的管理策略

第3章 企业文化：氛围激发活力

 第一节 文化对知识型员工管理的影响

一、中国文化与员工管理

二、西方管理理论及其对我国的影响

 第二节 文化，变革的前奏

一、变革需要文化的支撑

二、抵触、观望、反抗——变革过程中常见的文化问题剖析

三、文化是变革的“情感”引擎

 第三节 工作、成长并快乐着

一、谁建造了金字塔

二、氛围创造活力

第4章 组织管理：人尽其才的文化支撑

 第一节 知识经济条件下工作模式的变化

一、工作模式的新变化

二、个人和团队相辅相成

三、组织的变革

四、未来企业组织的特点

 第二节 知识型员工对组织管理模式的影响

一、新经济的冲击

二、流水线生产方式的对与错

三、生产方式与生活方式对工作的影响

四、知识型员工工作的弹性

五、组织模式与员工心态

 第三节 战略决定结构与管理模式

一、选择结构以战略为依据

二、组织结构设计应当考虑的要素

 第四节 推动组织优化的管理措施

一、充分授权

二、建立无边界组织

第5章 激励体系：多途径体现知识型员工价值

 第一节 知识型员工的激励

一、三阶段模式

二、实施三阶段模式的支撑条件

 第二节 知识型员工的全面薪酬

一、薪酬激励

二、福利激励

三、成就激励

四、组织激励

 第三节 薪酬设计的关键点

一、员工对薪酬的内在需求

二、科研作风要求与功利文化冲突带来的薪酬激励问题

三、薪酬设计要符合企业的实际状况

四、不同员工有不同的薪酬激励

 第四节 员工与事业一同成长

一、为员工的职业生涯开辟通路

二、如何做好组织性职业生涯设计

三、组织与各层级员工的职责

四、培训让员工更有竞争力

五、职业生涯规划的关键流程与措施

第6章 绩效管理：目标、公平与约束

 第一节 以人为本不是以所有员工为本

一、以人为本的管理特征

二、以公平与效率为准绳

三、合理配置人员

 第二节 知识型员工的业绩衡量标尺

一、知识型员工业绩的特征

二、做好知识型员工绩效评估的意义

三、团队绩效

 第三节 员工的业绩与企业战略目标

一、目标管理

二、职责是业绩管理的基本依据

三、战略是业绩管理的标尺与导向

 第四节 业绩管理常见弊端分析与规避

一、考核模式的错误

二、一视同仁的考核周期的弊端

三、指标的导向性问题

四、绩效结果的应用问题

 参考文献

二、知识型员工的特征及其所应具备的素质

彼得·德鲁克说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”为此，必须充分了解及掌握知识型员工的特点，才能管理好知识型员工。

1.独立性

知识型员工拥有较强的独立自主性，他们不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排得非常明确。这样使员工觉得自己被上司完全摆布，缺少自主性。一般说来，知识型员工倾向于独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵盾性要求以及宽松的组织气氛。知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。

2.创新性

创新是知识型员工最重要的特征。库珀解释说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。

3.自赏性

专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的唯一因素。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有，那就是他自己。

4.流动性

在信息经济时代，科学技术飞速发展，国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。同时，随着经济全球化和信息全球化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能。信息经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在信息经济时代，资本不再是稀缺要素，知识取代了它的位置，长期保持雇佣关系的可能性不断降低。

5.成就感

与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，这种员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看做一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

6.复杂性

复杂性主要指的是劳动的复杂性。首先，劳动过程复杂。知识型员工的工作主要是思维活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以思维为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之，工作并没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。其次，劳动考核复杂。在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于科技的发展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效评估难度较大，因为难以分割。最后，劳动成果复杂。成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。

当然，并不是有知识、有文化的员工就可以称其为知识型员工。知识型员工应具有以下六大素质。

1.职业道德素质

职业道德素质是所有素质中最重要的素质，也是越来越多的公司最看重的素质。由于知识型员工掌握着公司大量的技术或其他资料和信息，如果职业道德素质很差，对公司会造成很大的危害。所以，现在有些公司在招收知识型员工的时候，要求他们有原辞职单位的工作表现证明，以证明他以往工作中的职业道德素质水平。

2.人际交流素质

知识型员工大多是团队作业，需要员工有较强的交流素质和人际交往能力。如果在工作讨论中，沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。由于知识更新的速度越来越快，这要求团队本身是一个开放型的不断学习的组织，如果员工不愿将自己的知识拿出与他人分享，会影响整个团队的进步。

3.专业技术素质

员工要有适合本岗位工作所需要的技术理论知识和专业技能。同时，员工要有较强的自学能力，否则会被飞速发展的技术所淘汰。

4.基本管理素质

知识型员工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作团队中，没有专业的管理者，根据项目的不同，每个员工都可能成为临时的管理者，来负责团队成员工作的协调。由于自主管理和平等协作的管理模式的引入，就要求员工有这方面的基本素质。

5.身体素质

身体素质在现在竞争激烈的社会，工作量的加大、时间的不固定、压力的增加等都对员工提出了挑战。特别是知识型员工，由于其工作的性质与特点，对于知识型员工来说，不论是身体健康还是心理健康，都是非常重要的。不论工作有多繁重，也要善于调节自己的身体和心理素质，这是未来能够更好地工作的基石。

6.思维素质

知识型员工应该有较好的分析问题的能力，对事物的判断较为准确。另外，要有系统思维的观点，并掌握一些良好的思维方法，这些对自己的工作都会大有裨益。P5-8

共享价值 共赢未来

知识要共享才有价值。

书店里人力资源管理的书籍浩如烟海，但一直缺少实际操作类的书籍。这种局面在2004年8月以后有了较大改观，已经有很多种实际操作类书厕身于各大书店的书架了。在这种情况下，我们为什么仍然坚持出版这套丛书呢？

因为我们有自己独到的思考：我们不仅要提供工具和技术。还要提供支撑着这些工具和技术的方法——它们之所由生、它们的适用原则和条件。

我们不仅完整呈现这些工具，而且阐释这些工具背后的方法。选择这样做需要足够的勇气、充分的自信和高超的技术：模板的揭秘会得罪一大批同行——很多以人力资源咨询为主要业务的机构靠这些技术、模板、表格生存，现在我们把这些一锅端出来，他们的前途的确堪忧了：对那些即使不纯粹靠着这些工具吃饭的咨询机构来说，它毕竟也是一项做起来驾轻就熟、投入少回报高的业务。更何况我们呈现的还有工具和技术背后的方法！

我们将咨询企业分成三种类型：思想型、技术型和方法型。

思想型的企业很少，它们往往是在长期的发展中形成了新的思想，伴随着新的观念和大师的产生。但思想型一般都关注大的层面，对企业来说有一点空，离实际层面和操作层面比较远。

技术型的企业手里有一些技术模板，它们是以技术套企业而不是根据企业来采取不同的技术，因此看上去总是格格不入。

方法型的企业则大为不同，首先，方法型的企业所拥有的技术模板完整而且齐全；其次，在分析客户明确的和潜在的需求、自身的条件、行业环境的基础上提供完整的解决方案。方法型企业能够根据企业的不同情况，整合各种工具，为企业提供可以解决实际问题和有操作性的量身定做的方案。

如果把各种管理工具、管理技术和模板比做装修中的材料和机械，那么技术型企业就可以被看做建材商店，客户带着自己明确的需求来购买，比如地板革或者地毯，只要这个店够规模，跟得上国际生产的步伐，那么客户就可以如愿而归。如果客户自己对装修一窍不通，那么技术型企业的服务就有得看了，依据咨询师的业务水平和职业道德水准的高低，可能会出现很多种情况：可能出于个人或者店面利润的考虑竭力向客户推荐最新推出的高科技产品；可能为了赢得客户的好感而将自己在专业上的一知半解强不知以为知地向客户云山雾罩一番；有个别道德水准低下的甚至将完全不合时宜的材料改换包装——把一些旧知识改个新名词说成是人类最新研究成果而高价卖给客户。

长期以来，我们一直致力于能成为一家方法型的咨询企业。我们秉持的服务理念是与企业结成战略伙伴关系，我们要和客户一起成长；我们的服务目标是客户价值的提升；我们的使命是通过服务传播先进的管理理念、管理知识和管理技术。我们认为，知识要分享才有价值！

在这样的认识下，我们将这些咨询企业的“秘技”整理出版，是没有考虑自己“饭碗”的。咨询是一种服务，不像人们津津乐道的那样：咨询机构和企业的关系是大夫和病人的关系，或者是老师和学生的关系。我们认为，咨询机构和企业是一种成长的战略伙伴关系。如果我们老捂着这些技术、模板，躺在上面睡大觉，什么时候能够进步呢？我们相信自己持续的学习和研究能力，我们相信自己能在服务中总结并且不断提高。是的，我们很自信！

另外，我们将仁达方略定位于一家具有专业水准的综合管理咨询机构，而不只是一家人力资源管理咨询机构，我们的服务对象是企业而不是企业的人力资源部。在人力资源咨询领域，我们的工作目标是提升企业的人力资源管理水平，而不只是人力资源部的管理水平。我们认为，不能只就人力资源管理来谈人力资源管理，而是要将人力资源管理放在企业的大背景下，与企业的战略、流程、组织结构、管控模式和价值观等一起思考，形成我们提倡的基于战略的人力资源管理模式和基于价值的人力资源管理模式。这就是我们的初衷，也是我们这套丛书的特色，读者应该会在阅读的过程中对这一点深有感触。

有了这套书，您可以省几十万元的咨询费。

在此之前，我们曾经就人力资源管理日常工作所需出版了一套丛书。该丛书共有四册，为《职业分析》《职位评估》《薪酬管理》《绩效管理》。该套丛书出版后，反响一直不错，不论是读者还是出版社，都认为有特色又实用，收获颇多。这给了我们极大的信心和激励。现在呈现在各位面前的这套丛书，是我们就人力资源管理的热点和前沿问题进行的思考，它们包括《外派机构与人员管理》《如何建设企业大学》《知识型员工人力资源管理》和《高管激励》。

我个人一直致力于企业管理实践的研究，对于企业管理和运营当中经常遇到的问题和最迫切的渴求一直感同身受，我知道企业真正需要的不是鸿篇巨制、长篇大论，而是切合实际的、富有创造性的、可操作性强的解决方法。此外，在创建仁达方略之前，我经历过企业底层、中层及高管层等各个层次的历练，从副总裁职位离开创办仁达方略以前，也曾经作为职业经理人聘请咨询机构做过咨询，对企业需要咨询机构提供什么样的服务以及抱有什么样的期待深有体验，所以，我们决定利用书籍出版的形式和大家分享仁达方略的研究和实践经验，同时为社会文明贡献自己微薄的力量。

为了完成此书，我的同事们做了大量的工作；一些行业专家也为研究提供了大量的建设性意见；此外，丛书的写作和出版得益于众多企业界朋友的指点和交流，得益于国内外学术界的交流，更多的则得益于我们咨询实践过程中客户的支持，感谢他们在企业管理实践过程中应用我们的研究成果、发展我们的成果和丰富我们的成果。在此，我和仁达方略全体同仁向大家表达深深的谢意。

知识是具有很大的外部效应或者溢出效益的，我们的研究无疑是在前人的基础上做出的，有些我们已经做出了说明，有些由于各种原因可能未准确注明，如果您发现有您的成果被引用而未注明，请即刻与我们联系，我们将在重印或再版的时候予以标注。

谢谢大家选择这套丛书！

王吉鹏于2007年10月

仁达方略始终用企业的语言，化复杂为简单，我们受益匪浅。

——蒙牛乳业总裁 牛根生

仁达方略让我们真正感受到企业文化是一门科学。

——华电国际集团党委书记 田沛辛

仁达方略的项目组做了大量的工作，工作严谨、求实，项目成果操作性强，提高了金融街内部的管理能力与企业的整体运营能力。

——金融街控股股份有限公司总经理 刘世春

仁达方略提供方案的可操作性，是我们在与很多咨询公司接触过程中感受最深的。

——中国土产畜产进出口总公司总经理 张正明

自咨询合作后，几年来，仁达方略已经成为我们决策所必需的拐杖，甚至可以说是我们的导师。

——北京建房房地产公司董字长 张笠纯