ERP实现了人力资源管理从职责制到服务制的转变。它除了可以满足人事管理、薪资管理、福利管理、考勤管理等的集中统一外，还能够建立企业共享的人力资源信息平台，形成企业级的标准、统一和及时更新的资源信息库，并构筑起以招聘、培训、绩效管理为核心的人力资源规划和发展体系。

应用ERP软件，不仅实现了人力资源各项工作职责的过程化管理和可视化管理。更重要的是，它可以帮助规划和形成人力资源管理的动态可配置系统。

在ERP实施过程中，企业员工要面临从原来“舒适区”的工作习惯改变到新的ERP需要的“非舒适区”工作环境，这必然会遇到抵触，人力资源主管能否善于捕捉与引导ERP变革中的心理和习惯因素，将成为ERP能否成功的重要基础。

本书论述了信息时代人力资源主管(CHO)的职责与所面临的挑战，系统地介绍了新时期人力资源管理的“平台”职能定位与核心价值。作者以CHO的视角剖析了团队建设、规划、培训、引导、优化等核心“平台”工作，并为CHO如何在企业ERP(Enterprise Resources Planning，企业资源规划)项目的选型、实施、后续推进中发挥作用，提供了具有可操作性的应用策略和行动指南。

第1章 人力资源主管的角色定位

1.1 如何获得企业各级主管和员工的认同

1.1.1 帮助员工寻求发展

1.1.2 为各部门主管招聘到合适的员工

1.1.3 为企业经营做好人力资源的平台支撑与战略规划

1.2 本职工作是什么

1.2.1 人力资源管理而不是人事管理

1.2.2 协助建立各种高效团队

1.2.3 做好企业战略与员工绩效考核的连接

1.3 如何完成工作职责

1.3.1 做好人事管理——起跳的基础

1.3.2 完成岗位分析——团队建设的基本工具

1.3.3 做好薪资福利和考勤——员工直接利益的体现

1.3.4 招聘、培训、评估——员工职业能力的持续提升

1.3.5 做好绩效评估和团队优化

1.4 本章小结

第2章 人力资源管理遇到的问题与ERP需求

2.1 企业发展带来的工作挑战

2.1.1 如何做到人尽其才

2.1.2 如何让员工的能力适应岗位需求

2.1.3 如何提高后备经理队伍的素质

2.2 应用ERP解决企业问题

2.2.1 应用ERP前的危险信号

2.2.2 用ERP帮助规划和形成企业人力资源管理的合理体系

2.2.3 应用ERP建立新的工作习惯

2.3 本章小结

第3章 人力资源主管如何选择ERP

3.1 从人力资源角度选择ERP

3.1.1 兼顾通用标准和人力资源业务特点

3.1.2 低TCO——保护和提高ERP投资价值

3.2 人力资源管理解决方案的框架

3.3 人力资源管理软件的核心构成

3.3.1 人事管理

3.3.2 人事合同管理

3.3.3 薪资管理

3.3.4 保险福利管理

3.3.5 考勤管理

3.3.6 招聘管理

3.3.7 培训管理

3.3.8 绩效考核管理

3.3.9 经理自助

3.4 预警实现主动管理

3.5 人力资源报表与分析

3.6 人力资源管理软件的集成应用

3.7 如何正确引导ERP系统的应用

3.7.1 总结已有的应用经验

3.7.2 人力资源管理系统与其他系统的异同

3.7.3 如何着手实施和应用系统——迈好第一步

3.7.4 正确看待系统的应用效果

3.8 本章小结

第4章 做好实施ERP的人力资源准备

4.1 有效可行的ERP项目准备

4.1.1 合格的ERP项目准备

4.1.2 做好全局的准备——职能互动小组

4.1.3 准备工作的循序渐进与螺旋上升

4.2 基础数据准备

4.3 人员准备

4.3.1 第一个系统的人员准备

4.3.2 ERP项目的人力资源规划

4.3.3 人力资源能力素质——综合表现而不仅是专业技能

4.3.4 如何制定培训课程

4.4 本章小结

第5章 人力资源在ERP实施中的作用——优化、评估、辅导

5.1 人力结构优化

5.1.1 人力结构优化的方向——步调一致地行事

5.1.2 关注不易察觉的关键因素

5.2 CHO测评ERP项目工作绩效

5.2.1 是否通过培训考试——评定新事物接受能力

5.2.2 系统测试过程是否重复返工——评定业务理解能力

5.2.3 哪些部门人员应用效果好——适应变革的能力

5.3 ERP变革管理的引导

5.3.1 心理感应和错觉

5.3.2 克服工作习惯改变带来的不适应

5.3.3 应对管理变革引起的利益冲突

5.4 本章小结

第6章 ERP开拓人力资源管理工作新局面

6.1 人力资源管理职能的改进

6.1.1 人事管理的改进——全面、集成、可监控与分析

6.1.2 薪资管理的改进——准确、快速、人性化

6.1.3 保险福利管理的改进——准确、快速、适应

6.1.4 考勤管理的改进——准确、全面、集成

6.1.5 培训管理的改进——需求、计划与效果

6.1.6 招聘管理的改进——标准、计划、有效

6.1.7 绩效考核的改进——量化、公正、可追溯

6.1.8 人力资源规划及员工职业发展——有依据、有目标

6.2 人力资源软件的角色应用价值

6.3 本章小结

第7章 持续发挥ERP投资价值

7.1 不要期望和等待100%满足的系统

7.2 优化ERP应用过程中的人员结构

7.3 持续加强培训和教育

7.3.1 项目实施验收后的培训

7.3.2 分析评估培训的价值

7.4 本章小结

第8章 人力资源主管的一天——ERP改变工作模式

附录A 用友软件股份有限公司简介

附录B 用友培训教育业务介绍

附录C “用友ERP系列丛书”介绍

参考文献

如何衡量人力资源主管的工作成效?企业各级主管和员工是其最直接的客户，因此能否得到其他主管和员工的认同，是衡量人力资源主管工作成功与否的标准。企业管理千头万绪、错综复杂，但最核心的一点是对人的管理、对人的尊重。

1．1．1 帮助员工寻求发展

一个好的人力资源主管应该始终记住：本职工作的核心是帮助所有员工有所发展，而不是使用权利和制度来约束和束缚员工的行为。人力资源主管，拥有了比其他主管更具优势的职位特点，那就是可以跨越部门限制为员工职业发展提供集中的辅导和培训，可以使用拥有的权力、专长、影响力来帮助员工寻求发展，追求成功。

让管理亲和于人，拉近管理者与员工的心理距离，让管理者与员工彼此间在无拘无束的交流中互相激发灵感、热情与信任，这样的理念在优秀企业家心中越来越达成共识。

有位专栏作家参观英特尔公司时，看到当时英特尔首席执行官葛鲁夫的格子间与员工的格子间一样大小后，很尖刻地指责葛鲁夫这种做法比较虚伪，葛鲁夫却回答说，他这样做的理由是不想让权力放大，给员工造成心理压力，以便能更好地与员工进行交流。

对员工的尊重还包括对不同思维的容忍和对员工意见的包容与认可，不是简单地反对或者支持，特别是对于刚融入团队和组织的员工，容易产生上进、挑剔、甚至理想化的意见和建议，保护这些员工的创意，就是在创造氛围，维护共同向上的组织士气。如果一味追求100％的求同思维，常常会让创新之苗过早夭折。作为一个经理或高级主管，如果不能容人，只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人，在你周围就会聚集一批与你思维相似的人，那时你就很危险了，当你遇到困难时，你周围的人并不能帮你，因为你们的想法和做法都如出一辙。管理是对的，但不要让人定型，让人定型的管理是企业的一大灾难。世界上的扭亏高手Unisys掌门温白克说：“一家企业要成功，关键是一定要爱护你的员工，并帮助他们，否则他们也不会帮助你的企业。对待员工一定要诚实，要有一致性，不能朝令夕改，一定要把你的心拿出来给他们看，要心心相印，只有在这种情况下，他们才会跟你走。”这是一种很普通的境界，但是很多主管和总经理却不能身体力行，却一味要求员工对企业忠诚再忠诚。这如同剃头挑子一头热，只会持续打压员工的内心忠诚指数，员工的随便离职也就不足为怪了。

心中有员工，还要会沟通。沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和感隋在个人或群体间传递，达成一个共同协议的过程。沟通需要预见问题并主动沟通，兼顾对方心理感受不要臆断和乱下结论，善于学习和运用EQ策略化解冲突。彻底避免留于表面的应付式沟通，甚至做出不合理的暴怒、表情巨变等不合理的举动。通过积极的沟通，可以解决各组织中最普遍的一个问题：经理们只同自己最接近的同事交流有关公司的梦想和愿景，没有把影响扩大到基层员工的耳中。因此上下的行动也不会保持一致性。

正如通用电气前总裁韦尔奇所说，领导的作风是有传染性的。大家都看到过无数次这种活生生的例子：一个整天都保持着积极、乐观态度的经理，不知何故就带出了一个散发着活力、充满热情、积极进取和向上精神的组织。相反，一个悲观的、让人讨厌的家伙也会莫名其妙地带出一支没有激情、人心涣散、令人不愉快的团队。

令人感到不愉快的团队要想获胜是很艰难的。而这一点，往往很多高级主管没有意识到，这是主管优秀与否的日常测量标准。

人力资源管理工作的正轨应该是：倾听员工的意见、处理内部矛盾以及帮助经理们培养领导素质，发展他们的事业。而不仅仅是员工福利、职业健康、娱乐活动等。最出色的人力资源经理应该是“牧师——父母”型，一方面倾听你的忏悔和抱怨，丝毫不加以反驳；另一方面给你关爱和教育，在你脱离轨道时迅速提供帮助。P2-3

很多中小企业职能部门的划分不是很清晰，甚至很不明确，但每一名员工该完成哪些工作还是比较清晰的，依靠员工的自觉行动就可以将分内外的工作完成得很出色、很到位。

那么作为人力资源主管(Chief Human Officer，CHO)，他在企业中是一个什么样的角色呢？

通用电气前总裁韦尔奇先生曾经指出：“人力资源的负责人应当是组织中的第二号重要人物，从CEO的观点来看，人力资源负责人至少应当与CFO平起平坐。”

在企业推行信息化管理的过程中，很多企业都是从财务管理入手的，都是以财务主管(CFO)的带头作用来推动信息化项目的实施。而现在情况变了，企业需要在多个部门实施ERP系统，需要很多职能部门和多个业务领域的人员参与。这其中涉及到组织、团队、文化、绩效、人员保证、实施效果等一系列问题。

由谁来负责人员的组织、协调，如何保证管理信息化项目员工的统一调配和组织培训呢？

重任落在了人力资源主管身上。为什么呢？

人力资源主管，是一个“平台式”的职能主管，不仅与其他部门主管具有同样的组织管理职能，而且一个显著的区别在于人力资源主管要为企业所有的部门、组织提供源源不断的人员保证。人力资源工作是企业源动力的输入者，从招聘到培训都是企业内在驱动力的核心环节，而且也是直接决定企业经营成效的最核心因素。

在ERP项目的实施中，人力资源主管不仅承担着原有人员的技能提升与培训的职责，更重要的是，还承担着为ERP项目周期内和项目的后续应用提供合理、可靠、持续的人员预算以及持续的职业技能培训和提升。这不仅直接影响企业在信息化管理系统中的经营运作效果和全体员工的心态，而且是ERP项目投资目标能否实现的根本所在。

人力资源主管，作为企业高级主管的核心力量之一，将在企业有序运行管理的框架设计、引导、实施中发挥最直接的作用，不仅影响到企业日常运营，而且也为企业重要战略决策的执行提供组织和人员保障。当然，在通过ERP系统逐步实现企业管理模式转型的过程中，人力资源主管既是担当重任的协调者、组织者和引领者，也是服务者。

中小企业人力资源主管(CHO)是企业有序组织结构及其变革的引导者和管理者，是企业人力平台的服务者和导航者。

作者在企业中曾从事管理软件商务架构(Business Architecture)及业务模型设计、管理信息系统整合设计、市场营销与定价、客户解决方案咨询与设计、管理软件系统规划和价值评估等工作。对企业在实施ERP系统中的困惑、难题、收获、喜悦都有机会参与和体验，这对于深化和反思以往的研究工作、发挥在企业工作期间应用研究的价值具有直接的催化作用。

本书的写作过程得到了用友软件股份有限公司教育市场总监朱春燕女士的鼓励、支持和帮助。朱春燕总监发挥其十余年IT行业出版发行的成功工作经验，多次对于主题的定位、读者需求、内容纲要等提出了极有价值的建议和意见。

非常感谢用友软件股份有限公司刘兴雨女士，她为本书的按期出版给予了很多帮助和鼓励。

非常感谢家人一如既往的支持！

非常感谢妻子的鼓励和帮助，使本书得以顺利完成！

非常感谢出版社编辑的大力支持和不断的提示，为本书的顺利出版提供了大量帮助。

作者

通用电气前总裁韦尔奇先生曾经说过：“人力资源的负责人应当是组织中的第二号重要人物。”作为企业人力资源主管(CHO)，在希望获得企业给予您应有的重要地位之前，是否应该先探询一下自己如何才能担当起信息时代CHO这一岗位职责的重任呢?本书将告诉您，在新形势下重新定义了的CHO岗位职责，以及通过ERP展现企业人力资源管理核心价值的有效路径。

——“用友ERP系列丛书”主编推荐