本书是写给组织的管理者和决策者的。这里所说的组织包括企业、大学、医院、政府机构以及工会。正如《图书馆杂志》所评价的，“对所有关注未来环境的管理者来说，这都是一本发人深省的好书……在他一如既往的透彻分析中，德鲁克强调了那些对希望看到组织安渡困境的管理者来说非常重要的主题。这本书中所提出的战略，可以帮助管理者应对人口、生产技术和消费市场方面的结构性转变，以及他们对世界经济中的通货膨胀、生产力和有效经营等问题的顾虑。”

本书将探讨新的现实。但是，本书关心的是行动而不是理解，是决策而不是分析。这不是一本“哲学意义上的”书，它也不是要探索“我们正在走向何处”。它注重的是务实，是为公有或私有管理领域中的决策者而写。这不是一本“入门指导”；相反，它是要告诉高级管理者们该做什么。

推荐序

前言

第1章 管理基本要素／1

针对通货膨胀的调整／2

面向流动资金和财务实力的管理／5

管理生产力／6

知识工人的生产力／13

生存成本与利润错觉／18

第2章 面向明天的管理／26

把资源向成果集中／26

抛弃昨天／28

管理增长／30

管理创新和改变／33

面向明天的经营战／44

给管理者的计分卡／50

第3章 管理巨变：新的人口结构和新的

人口动态／54

新现实／55

生产分工：跨国一体化／71

新的消费市场／83

对管理战略的影响／89

从“劳动力”到“劳动大军”／9l

强制退休年龄的终结／97

“双头怪”／102

发展中国家的就业机会需求／105

对冗余规划的需求／1 13

第4章 动荡环境中的管理／120

一体化的世界经济／121

跨国的世界货币／122

主权的终结／128

破裂的世界政治／132

世界经济中的“近发达”国家／135

面向世界经济的经营政策／140

员工社会／143

“权力追随财产”／151

工会还能幸存吗／159

作为政治组织的企业／164

特定政治环境中的管理／175

结论 管理层面临的挑战／179

译者后记／185

       面向流动资金和财务实力的管理

在最近几年里，有很多人一直在抱怨“股票的市场价格太低了”。已经一再被人们指出的是，企业在以低得可笑的市盈率发售股票，而且往往大大低于其报告的账面价值或清算价值。但是，这些抱怨总的来说是毫无根据的。考虑到不仅将来即使现在也存在着不确定性，我们甚至可以认为股票的市场价格太高了。如果企业的账目根据通货膨胀做了调整，那么很大一部分的收益就会变成亏损。因此，看起来好像非常低的市盈率其实很高，它是固定货币价值下的收益与股票市场价格的比值。如果企业的资产负债表根据通货膨胀做了调整，那么很多企业(肯定包括大多数的制造企业)的账面价值都会显著地缩水，甚至可能表现为负债超过资产。

最重要的是，股票市场越来越多地根据流动资金而不是收益来评定企业的价值。在纽约(New York)、伦敦(London)、苏黎世(Zurich)、东京(Tokyo)和法兰克福(Frankfurt)等各个主要的证券交易所，行情与现金流和流动资金紧密相关，而与被通货膨胀扭曲了的收益数字几乎没什么关联。股票市场是正确的。在动荡时期，流动资金要比收益更重要。如果拥有足够的现金流和财务实力，那么一家企业或者是公共服务机构就能够在长期的低收益或低收人中幸存下来。相反的做法则是错误的。对于股票市场来说，根据企业的财务状况而不是收益确定企业的股价，这是明智的。与账面收益不同，即使是在通货膨胀时期，流动资金也是相当可靠的衡量标准。

在动荡时期，资产负债表变得比损益表更加重要。换句话说，在动荡时期，管理层必须把财务实力摆在收益的前面。在动荡时期，管理者必须要知道维持经营所需的最少流动资金是多少。要想平安度过一场90天或120天的金融恐慌，我们的企业需要多少流动资本?在一场历时120天的金融恐慌之后，总是会有一种新的“常态”出现。但是在这场恐慌期间，一家企业必须要能够在没有外来帮助的情况下维持运转，否则就有垮掉的危险。如果单从紧缩的角度来说，企业必须要有维持经营所需的流动资产。在动荡时期，企业需要考虑清楚，如果要被迫熬过一次金融恐慌、信用危机或者突然的通货紧缩，它们能做什么、会做什么。在这种时候，该如何关注销售额、市场地位、创新以及收益，又该如何关注财务实力、偿付能力以及流动资金，管理者必须要做出权衡。流动资金本身并不是目的，但在动荡时期，它变成了一种限制，一种生存必需品。

P5-6

本书关注的是行动、战略和机会，是管理者能够做什么、应该做什么和必须做什么。关于将来的时期，也就是管理者将必须在其中工作和履行职责的时期，惟一确定的就是它们将是动荡的时期。而在动荡时期，管理层的首要任务就是确保组织的生存能力，确保组织结构的坚实和稳固，确保组织有能力承受突然的打击、适应突然的改变、充分利用新的机会。

有句古语说得好，“宁为太平狗，不做乱世人”。从来没有哪个“乱世”比20世纪的末期更乱了。这正是我在15年前首次写作本书时所预见到的。但是自那以后，时世变得太乱了，因此也太动荡了，已经超出了当时任何一个人．的预期。那时，柏林墙(Berlin Wall)还没有倒下，苏联看起来仍坚如磐石，欧洲经济共同体(European Economic Community)也仍然还是政治宣言而非经济现实。那时，哪怕是一个疯子也不会预言说墨西哥将抛弃他们坚持了150年的孤立主义，决定融入到北边愤怒而又担心的“美国佬”的经济中。日本尽管已经是一个经济巨人了，但仍旧有着相当大的对美贸易逆差，而且日本制造的汽车也几乎还没有开始出口。尽管我们当时有不少人预见到了20年严重的政治腐败和轻率的对外举债之后前西班牙美洲领地的经济崩溃，但是谁也不可能预见到像阿根廷这样的经济醉汉会突然清醒，更不用说会预见到他们的经济能好转得如此迅速了。

毫无疑问，我们如今的世界政治、世界经济以及科技都还远远没有“平静下来”。真的，就像我在自己最近写的《后资本主义社会》 (Post-Capitalisy Society)一书中所阐释的，我们最多也就是刚刚在世界历史上的一次重大转型中走过了一半的路程。所以，对如今企业、大学、医院、政府机构以及工会等各种组织的管理者和决策者来说，弄清楚该怎样在动荡时期进行管理就成了当务之急。因此，现在这本书或许比它第一次出版时更适时。

下面这句“引文”就是本书所宣扬的主题：

“不要耍小聪明，要尽职尽责。”

预言未来只能让你惹上麻烦。我们的任务是管理现在，努力地促成能够发生和应该发生的。在这本书里没有灵丹妙药，没有权宜之计。实际上，这本书探讨的是哪些工作我们必须要做到。关键词是“必须”。高级管理者对宇宙的掌控跟其他人没什么两样。但是，高级管理者要对他们经管的组织的生存负责，要对组织履行使命的能力以及组织的结果负责。

尽管我们不能预言未来，我们却可以找出那些已经发生并且将会产生重大而又可预知的影响的重要发展。任何想要在动荡时期管理好组织的努力，都必须首先着手于最具可预知性的发展：人口统计特征。一个发达国家到2010年的劳动人口中的任何一个成员如今都已经出生了。对这个国家来说，一个最重要的发展肯定将是不可逆转的，那就是从体力劳动转向作为发达经济核心资源的知识工作、从体力劳动者转向作为核心劳动人口的知识工作者。今天和明天的高级管理者必须有效地管理的这支劳动大军，的确非常不同于今天的高级管理者在20—25年前开始各自职业生涯时的那支劳动大军。

而经济也是如此。经济的重心不仅已经从机械性的行业转到了知识型的行业，而且已经彻底地从制造或买卖东西的行业转到了各种服务业。另外，经济还从全国经济转向了区域经济和跨国经济，货币和信息已经变得真正地跨国流动了。正像人人都知道的，我们正处在一次伟大的技术变革之中，其意义不亚于200年前的第一次工业革命，也不亚于150年前为我们带来了钢铁、化工和电力的第二次工业革命。

因此，在动荡时期进行管理就意味着要勇敢地面对新的现实，意味着你在开始时就要想着“这个世界的真实情形是怎样的?”而不是仍旧抱着几年前似乎有些道理的断言和假定。

在第二次世界大战后的25年里，规划变得很流行。但是就像我们通常习惯的那样，规划会假定高度的连续性。通常，规划从昨天的趋势入手，并把这些趋势投射到未来——或许会采用一个不同的“组合”，但却有着非常相似的要素和结构。这种做法将不会再奏效了。在一个动荡时期，最有可能发生的假定是可以改变结构的独特事件，而根据定义，独特事件是无法规划的。但是，它们往往是可以预见的。这需要面向明天的战略——这样的战略可以预见到最重大的变化可能发生在哪里、可能是什么，可以使一家企业、一所医院、学校或大学能够利用新的现实，能够把动荡转化为机会。

本书处理的是战略——有了这样的战略，我们才能利用快速的变化，才能把变化的威胁转化为机会，从而采取有效且有利的行动，为社会、经济和个人做出贡献。

一个动荡的时期是危险的时期，但它最大的危险就在于诱使你否认现实。新的现实既不符合左翼的假定，也不符合右翼的假定。它们全然不是所谓的“人人都知道”的那样。它们甚至更加不同于人人都还信以为真的现实，不管有没有政治信念的影响。 “现实”完全不同于左翼和右翼的“想像”。如今，最强烈、最危险的动荡起因于决策者的错觉与现实之间的冲突——不管这些决策者是政府官员、企业的最高管理层，还是工会领袖。

但是对那些能够理解、承认和利用新现实的人来说，一个动荡的时期也是一个充满大好机会的时期。最重要的是，它对领导者来说是一个充满机会的时期。因此在本书中，一个贯穿始终的主题是各个企业中的决策者必须勇敢地面对现实，必须抵制“人人都知道”的常规以及昨日确定性的诱惑，因为这些将会变成对明天有害的迷信。

本书将探讨新的现实。但是，本书关心的是行动而不是理解，是决策而不是分析。这不是一本“哲学意义上的”书，它也不是要探索“我们正在走向何处”。它注重的是务实，是为公有或私有管理领域中的决策者而写。这不是一本“入门指导”；相反，它是要告诉高级管理者们该做什么。

                   彼得·德鲁克

          1993年5月3日于美国加利福尼亚州克莱蒙特

1939年，在他的第一本书《经济人的终结》出版之后，彼得·德鲁克就成为了一位言辞犀利、背离传统、见解独特的政治、经济和社会分析家。如今，他被人们看成是管理学科的奠基人，是现代组织学和管理学领域里最有影响力的思想家和创作者。

本书的首次出版是在1965年，也就是四十多年前。这是本书的第2版，出版于1980年，距今也有26年了。您一定会问，现在推出此书的中文版有些为时已晚了吧?说实话，刚刚了解到本书的出版信息和大概主题时，作为主要译者的我也有这种疑惑。但是随着翻译的深入，我发现自己的这种担心是多余的。事实上，这是一本经典，根本不会过时。

本书是写给组织的管理者和决策者的。这里所说的组织包括企业、大学、医院、政府机构以及工会。正如《图书馆杂志》所评价的，“对所有关注未来环境的管理者来说，这都是一本发人深省的好书……在他一如既往的透彻分析中，德鲁克强调了那些对希望看到组织安渡困境的管理者来说非常重要的主题。这本书中所提出的战略，可以帮助管理者应对人口、生产技术和消费市场方面的结构性转变，以及他们对世界经济中的通货膨胀、生产力和有效经营等问题的顾虑。”

之所以说本书并不过时，是因为其所关注的社会动荡如今非但没有平息，反而更加剧烈了——世界政治、经济、科技的变化更加迅速。动荡仍将持续。在动荡时期，管理者能够做什么、应该做什么、必须做什么?作者认为，动荡时期管理层的首要任务就是确保组织的生存能力，确保组织结构的坚实和稳固，确保组织有能力承受突然的打击、适应突然的改变、充分地利用新的机会。动荡的时期是危险的，但也充满着大好机会。是在动荡中翻船，还是随浪而上、挺立潮头，这取决于管理者的思想和作为。本书就是要帮助管理者制定正确的战略，把变化的威胁化为机会，从而采取有效且有利的行动，为社会、经济和个人做出贡献。

本书的一个特色是作者的着眼点。他认为，任何想要在动荡时期管理好组织的努力，都必须首先着眼于最具可预知性的发展：人口统计特征。人口结构的变化决定了国家乃至世界经济的格局。例如，跨国的生产分工、世界经济的一体化或者说是现在的全球化，在很大程度上就是因为发达国家与发展中国家在人力资源结构上的差异：发达国家人口的受教育程度高，管理和专业人才充足，但从事传统产业的劳动力短缺；发展中国家则恰恰相反，是传统劳动力过剩，而管理和专业人才缺乏。这种差异也决定了发达国家的主要任务是为知识型劳动力创造职位，而发展中国家的主要任务则是解决传统劳动力的就业问题。

二十多年过去了，这本书所探讨的新现实已成为历史，作者所做出的预测有些已经成为现实(比如不可阻挡的全球化)，有些仍是趋势(比如世界货币的形成)，有些则尚不明朗(比如主权的终结以及西方工会的消亡)。但不管这些现实和预测是否过时，对管理者来说，本书的思想却始终具有重大的指导意义。作为现代社会中不可或缺的一支重要力量，管理者群体应该正视现实，勇于面对动荡时期的巨大挑战，把握正确的方向，制定正确的战略，代表整个社会的利益去参与和推动组织、国家乃至世界经济的发展。尤其是各个组织的最高管理层，必须要关心环境中的动荡、世界经济的形成以及员工社会的出现，必须要在政治程序、政治概念和社会政策等方面发挥带头作用。这是管理者群体的责任。

在1980年作者写作本书时，中国的改革开放才刚刚起步，中国的经济自然还不足以引起作者的注意，所以本书没怎么提到中国在世界经济中的影响，甚至没有把中国作为发达国家的投资重点。我想，如果说让德鲁克先生今天重写本书，那他一定不会忽视中国。从经济总量、市场规模、影响力以及高素质人才的总数上来说，中国完全符合作者的“近发达国家”的定义。近三十年的社会主义市场经济，已经使中国的管理者群体渐渐萌芽了。这个群体注定会成长为中国社会中的一支重要力量。让这个群体从_开始就明白他们担负着怎样的社会责任，应该怎样以社会利益代言人的身份去面对未来动荡的挑战，这正是引进本书的目的。所以，对中国的各种组织尤其是企业的管理者来说，本书非但不过时，反而是非常及时。

本书的翻译工作由宋阳、方宏、曾毅、汪蘅、曹飞和姜文波承担，最后由姜文波统一译稿。作为本书的主要译者和统稿者，我在此向参与本书翻译的所有人员表示感谢。由于水平所限，翻译中难免有疏漏和不当之处，望读者见谅并指正。

                      姜文波

                    2006年2月于北京

“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”

          ——通用电气前首席执行官 杰克·韦尔奇

“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影晌最深。”

                 ——微软总裁 比尔·盖茨

“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。”

               ——英特尔主席 安迪·格鲁夫

“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。” 

                     ——美国管理协会